von Graham Horton
Am 28. Oktober 2008 wird unser Blog Impulse für Innovation ein Jahr alt. In den vergangenen zwölf Monaten haben wir 95 Beiträge veröffentlicht – das sind fast zwei Beiträge pro Woche. Wir hatten Zugriffe aus insgesamt 62 Ländern und haben im Mittel rund 70 Leser, die unser Feed abonniert haben.
Im kommenden Jahr werden wir weiterhin unsere Meinungen und Erkenntnisse zur ersten Innovationsphase hier der Öffentlichkeit präsentieren. Am Anfang haben wir befürchtet, dass uns womöglich nach einer Weile die Themen ausgehen werden, aber genau das Gegenteil ist der Fall: je mehr wir schreiben, desto mehr fällt uns ein, was es alles noch zu berichten gibt. Das Material reicht also leicht für ein weiteres Jahr!
Unser Blog wird nicht nur von unseren Kunden, sondern auch von unseren Freien Mitarbeitern, Studenten des Idea Engineering und vielen anderen gelesen. Wir möchten uns bei allen Lesern bedanken, die Verbesserungsvorschläge gegeben, Kommentare hinterlassen und gelegentlich auch Lob ausgesprochen haben. Wir freuen uns, dass wir mit unseren Beiträgen das Interesse so vieler Menschen haben wecken können.
Zur Feier des Tages werden wir uns auch jetzt einen leckeren Schokoladenkuchen gönnen…
Jana, René und Graham
von Graham Horton
Die häufigste Anwendung unserer Ideenfabrik ist die Generierung von Geschäftsideen. Damit legen unsere Kunden den Grundstein für zukünftige Umsätze und Wachstum.
In manchen Fällen sind die neuen Ideen natürliche Ergänzungen oder Verbesserungen für bereits existierende Angebote unseres Kunden, so dass sie reibungslos in sein bestehendes Geschäftsmodell hineinpassen. Oft aber handelt es sich um völlig neuartige Geschäftsideen, die wenig oder nichts mit den bisherigen Angeboten zu tun haben. In solchen Fällen lässt sich die neue Geschäftsidee nicht im bestehenden Geschäftsmodell verwirklichen, so dass ein neues Modell formuliert werden muss. Da aber die Umsetzung von neuen Geschäftsmodellen oft mit großen Aufwendungen und hohen Risiken verbunden ist, müssen die Ideen sehr sorgfältig bewertet werten.
Es gibt viele Methoden zur Prüfung eines Geschäftsmodells, die unterschiedliche Aspekte in den Vordergrund stellen. Ganz am Anfang des Bewertungsvorgangs beispielsweise – noch bevor irgendwelche Detailfragen geklärt werden – ist die prinzipielle Wettbewerbsfähigkeit des Geschäftsmodells die dringendste Fragestellung.
Für diese erste Prüfphase haben wir ein eigenes Verfahren entwickelt, das wir die VARIUS-Checkliste nennen. Varius ist das lateinische Wort für Vielfalt, ist aber in diesem Fall ein Akronym für sechs Kriterien:
- Value
- Appropriability
- Robustness
- Imitability
- Uniqueness
- Substitutability
Value bezeichnet den Wert, der durch das Geschäftsmodell erzeugt werden soll. Dieser Wert ist meistens mit dem Kundennutzen gleichzusetzen. Dies wird gelegentlich auch Value Proposition (Wertversprechen) genannt. Der Kundennutzen muss groß genug sein, um das Geschäftsmodell zu rechtfertigen.
Appropriability (Aneigenbarkeit) ist die Fähigkeit, aus dem erzeugten Wert bzw. Nutzen, Geld verdienen zu können. Allein die Bereitstellung eines hohen Nutzens ist noch lange keine Gewähr dafür, dass man auch damit Geld verdienen kann. Ein bekannter Test für Appropriability sind die Five Forces von Michael Porter.
Robustness (Robustheit) beschreibt die Haltbarkeit des Geschäftsmodells. Eine Gefährdung einer seiner Grundlagen bedeutet ein Risiko für das Geschäftsmodell. Beispiele hierfür sind eine schrumpfende Zielgruppe oder gesetzliche Rahmenbedingungen, die sich schnell ändern können.
Imitability (Kopierbarkeit) misst, wie leicht das Geschäftsmodell von Konkurrenten kopiert werden kann. Ist das Modell leicht kopierbar, so ist seine Wettbewerbsfähigkeit reduziert. Nachahmung kann erschwert werden durch den Besitz einmaliger Ressourcen wie Patente oder Marken oder durch vertraglich gebundene Partnernetzwerke.
Uniqueness (Einmaligkeit) ist eine wünschenswerte, aber seltene Eigenschaft eines Geschäftsmodells. Im Idealfall (für seinen Besitzer) wäre ein erfolgreiches Geschäftsmodell einmalig, unkopierbar und nicht substituierbar. Dann hätte das Unternehmen nämlich ein effektives Monopol auf das Modell.
Substitutability (Ersetzbarkeit) gibt an, ob das Geschäftsmodell durch ein anderes ersetzt werden kann, das in seiner Wirkung gleichwertig ist. Im Idealfall (aus der Sicht seines Besitzers) würde ein Geschäftsmodell durch kein anderes angreifbar sein.
Die VARIUS-Checkliste liefert schnell Erkenntnisse darüber, ob ein vorgeschlagenes Geschäftsmodell fundamental wettbewerbsfähig sein kann. Besteht das Modell die Prüfung, können detailliertere Analysen folgen, die die einzelnen Elemente des Modells untersuchen.
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Kompaktwissen Ideenbewertung
von Jana
Anfang des Jahres hatten wir in unserer Eröffnungsfeier angekündigt eine Vortragsreihe zu Innovationsthemen durchzuführen. Am 23. Oktober 2008 gestalteten wir dann unseren ersten Fachvortrag über das Thema “Geschäftsmodellinnovationen”. Zu diesem Vortrag waren rund 20 Gäste unter anderem der Universität, der Stadt, der Ministerien und der Wirtschaft in unseren Räumen erschienen.
Nach führenden Studien (z.B. Global IBM Study) sind Geschäftsmodellinnovationen die maßgebende Möglichkeit Unternehmenssicherung und -wachstum zu ermöglichen. Im Fachvortrag erklärte Prof. Dr. Graham Horton die Bedeutung und Produktion von Geschäftsmodellinnovationen.
Sein Fazit war: “Unternehmen müssen zukünftig mutige Geschäftsmodellinnovationen erproben und gleichzeitig sicherstellen, dass das bestehende Geschäftsmodell weiterhin die gewünschten Ergebnisse liefert.”
Nach dem Vortrag tauschten sich die Gäste bei einem kleinen Imbiss miteinander aus.
von Jana
Alle zwei Jahre bringt IBM eine globale CEO Studie heraus. Dieses Jahr war das Thema der Studie „Das Unternehmen der Zukunft“. An dem Ergebnis waren mehr als 1.000 CEOs auf der ganzen Welt beteiligt.
Die Studie berichtet über fünf Erkenntnisse der CEOs für die Realisierung der Wachstumspotentiale ihrer Unternehmen:
- Unternehmen und Organisationen werden von Veränderungen geradezu überrollt und viele haben Mühe, damit Schritt zu halten.
- Die CEOs betrachten anspruchsvollere Kunden nicht als Bedrohung sondern als Chance zur Differenzierung.
- Fast alle CEOs passen ihr Geschäftsmodell an – zwei Drittel verwirklichen Innovationen in großem Umfang.
- Die CEOs wenden sich offensiv globalen Geschäftsmodellen zu und setzen auf grundlegende Änderungen ihrer Fähigkeiten und auf die umfangreichere Zusammenarbeit mit Partnern.
- Finanziell überdurchschnittlich erfolgreiche Unternehmen sind mutiger.
Diese Studie ist deswegen interessant, weil wir heutzutage ein zukunftsfähiges Unternehmen auch immer mit einem innovativen Unternehmen gleichsetzen. Die Studie bestätigt dieses allgemeine Bild und berichtet, dass zwei Drittel der CEOs sogar verstärkt auf Geschäftsmodellinnovationen und nicht nur auf Produktinnovationen setzen.
Die CEOs ändern ihr Geschäftsmodell eigenen Angaben zufolge, weil es für ihr Unternehmen zunehmend schwierig ist, sich allein über Produkte und Services von Mitbewerbern zu differenzieren. Sie nannten jedoch noch einen weiteren wichtigen Grund: Sie haben jetzt schlicht mehr Möglichkeiten.
Der Tipp der Studie für die Unternehmen, die in Zukunft erfolgreich sein wollen:
Das Unternehmen der Zukunft stellt sein Geschäftsmodell radikal in Frage und definiert so die Grundlagen des Wettbewerbs neu. Es verändert seinen Wertbeitrag, hinterfragt traditionelle Services und erfindet sich und seine gesamte Branche neu, sobald sich die Gelegenheit dazu bietet.
Wir leiten daraus ab, dass das Thema Geschäftsmodellinnovationen zunehmen an Bedeutung für eine langfristig starke Positionierung am Markt gewinnen wird. Aus diesem Grund haben wir bereits vor einiger Zeit ein Werkzeug erstellt, mit dem Unternehmen Ideen für neue Geschäftsmodelle zuverlässig entwickeln können.
Quelle: Global CEO Study 2008 von IBM
Bildquelle: IBM
von Graham Horton
Das Buying Hierarchy ist ein Erklärungsmodell, das die Kaufentscheidungen von Kunden erklärt. Es stammt von dem Beratungsunternehmen Windermere Associates aus San Francisco. Das Modell hat viel Beachtung gefunden seit es von Clayton Christensen in seinem erfolgreichen Buch The Innovator’s Dilemma beschrieben wurde.
Zunächst betrachtet das Modell vier mögliche Arten von Kundennutzen eines Produktes, die Interessenten bei ihrer Kaufentscheidung berücksichtigen. Das Modell ordnet diese Nutzenarten in einer bestimmten Reihenfolge an:
- Funktionalität
- Zuverlässigkeit
- Komfort
- Preis
Nach Aussage des Modells ist diese Reihenfolge eine Prioritätenliste für den Kaufinteressenten, die bestimmt, wie er konkurrierende Angebote bewertet.
Zunächst ist dem Interessenten die Funktionalität der verschiedenen Angebote am wichtigsten. Gibt es nur ein Produkt, dessen Funktionalität seinen Wünschen entspricht, kauft er dieses. Erfüllen mehrere Produkte seine Anforderungen, dann wechselt seine Aufmerksamkeit zur zweiten Priorität, der Zuverlässigkeit. Gibt es nur ein Produkt am Markt, das seinen Anforderungen an die Zuverlässigkeit gerecht wird, kauft er dieses. Bieten dagegen mehrere Produkte sowohl Funktionalität als auch Zuverlässigkeit in ausreichendem Maße, vergleicht der Kaufinteressent auf Basis des Komforts. Wenn auch in diesem Bereich mehrere Angebote seine Anforderungen erfüllen, entscheidet nur noch der Preis.
Ein Produkt, das nur noch über seinen Preis differenziert wird, ist eine Commodity geworden. Diese Situation ist meistens ungünstig für ein Unternehmen, da es Gewinne schmälert und zu permanenten Kostenreduktionen zwingt.
Das Buying Hierarchy-Modell hat wichtige Konsequenzen für die Innovationsstrategie von Unternehmen, denn die Rangfolge der Prioritäten beim Interessenten bestimmt die optimale Reihenfolge der Innovationen in einem Markt.
Ein Produkt wird im Allgmeinen zum Zeitpunkt seiner Einführung nicht die volle Funktionalität besitzen, die seine Zielgruppe wünscht. Aus diesem Grund werden zunächst Sustaining Innovations betrieben, um die Funktionalität des Produktes zu erhöhen. So lange die Bedürfnisse der Zielgruppe noch nicht erfüllt sind, stellt die Funktionalität den primären Kundennutzen dar, und Verbesserungen der Zuverlässigkeit und des Komforts werden von der Zielgruppe wenig beachtet.
Irgendwann erreicht die Funktionalität allerdings das maximale Niveau, das die Kunden wünschen bzw. bereit sind zu bezahlen. Danach macht es keinen Sinn mehr, weitere Funktionsinnovationen zu entwickeln. Weitere Innovationen in bereits erfüllte Merkmale werden Over Engineering genannt, und das Produkt gilt als overshot.
Jetzt sollte das Unternehmen in Innovationen zur Verbesserung der Zuverlässigkeit des Produktes investieren. Wenn nach entsprechender Zeit auch eine ausreichende Zuverlässigkeit erreicht worden ist, wechselt das Unternehmen zu Innovationen zur Erhöhung des Komforts über. Ist schließlich auch das Komfortniveau erreicht, das die Zielgruppe bereit ist, zu bezahlen, ist das Produkt eine Commodity geworden und kann nur noch über seinen Preis konkurrieren.
Aus diesen Beobachtungen heraus können nun Leitlinien für die Innovationsstrategie abgeleitet werden. Nach Einführung eines neuen Produktes (womöglich als Ergebnis einer radikalen oder disruptiven Innovation) werden inkrementelle Innovationen zur Verbesserung des aktuell relevanten Nutzens geplant. Erst wenn die Leistung eines Produktes die Anforderungen des Marktes in einer bestimmten Dimension erreicht, werden Innovationen in der nächsten Dimension der Hierarchie betrieben. Spätestens wenn das Produkt der so genannten Commodity-Falle und somit dem Ende seines gewinnbringenden Lebens nahe ist, sollte natürlich die nächste radikale oder disruptive Innovation in den Startlöchern stehen. Diese Strategie kann z.B. in einer Innovation Road Map beschrieben und visualisiert werden.
In der Praxis muss man natürlich davon ausgehen, dass alle Konkurrenten eine ähnliche Strategie verfolgen. Damit wird selbst bei einer hohen Innovationsintensität zwangsläufig irgendwann die Commoditization des Produktes erreicht sein. Aus diesem Grund braucht es weitere, orthogonale Innovationen, um auf anderem Wege Differenzierungsmerkmale aufzubauen und sich so aus der Commodity-Falle zu befreien und das gewinnbringende Leben des Produktes zu verlängern. Diese orthogonalen Innovationen sind aber in der Regel breiter angelegt als reinen Produktinnovationen und betreffen nicht selten ganze Geschäftsmodelle.
von Jana
Eine Rohidee ist eine Idee, die gerade erst entstanden ist. Meist umfasst eine Rohidee nicht mehr als ein paar Worte. Ihre Vorzüge sind daher noch nicht eindeutig erkennbar. Aussagen über die Qualität oder Brauchbarkeit können in diesem Stadium noch nicht getroffen werden.
Rohideen entstehen entweder durch Zufall oder als Ergebnis von Ideenproduktionstechniken. In einer systematischen Ideenfindung werden hunderte davon in wenigen Stunden produziert. Diese werden im Anschluss durch weitere Verarbeitungsschritte sortiert, geclustert, ausgebaut, bewertet und dadurch in eine fertige Idee umgewandelt.
Man kann eine Rohidee mit einem Rohdiamanten vergleichen. Genauso wie dieser ist eine „rohe Idee“ wie ein noch nicht verarbeiteter Rohstoff. Wie schwer es ist, die Vorzüge eines „rohen Diamantklumpens“ überhaupt zu erkennen, macht das Zitat von G. F. Herbert Smith deutlich: „A rough diamond […] is no more attractive to the eye than a piece of washing-soda.„
In einigen Fällen ist es von der Rohidee zur fertigen Idee noch ein weiter Weg. In anderen liegt die fertige Idee bereits auf der Hand. Die Qualität von Rohideen kann hierzu durch die verwendeten Ideenproduktionstechniken maßgeblich beeinflusst werden. Sehr häufig werden generische Kreativitätstechniken verwendet, die keine oder nur wenig zielgerichtete Perspektivwechsel enthalten. Die Folge ist, dass die Rohideen kaum bis gar nicht nutzbar sind. Verwendet man generische Techniken, sind weniger als 1% der so entstandenen Rohideen überhaupt brauchbar.
Die Rohideen können allderdings auch nur dann in nutzbare Ideen gewandelt werden, wenn ihre Vorzüge erkannt werden. Dies verhält sich ähnlich wie beim Rohdiamanten: Bei einem Diamanten kann das „Feuer“ erst durch die Nacharbeitsschritte spalten, reiben, schleifen und polieren zum „Leuchten“ gebracht werden. Auch bei einer Rohidee können erst durch die innovationstheoretisch maßgeschneiderten Nacharbeiten die Vorzüge erkennbar werden.
Ein wichtiger innovationstheoretischer Nacharbeitsschritt ist zum Beispiel zu erkennen, welcher Rohideen Typ vorliegt…
- Eine technologiegetriebene Rohidee
Beispiel: Bei 3M beschäftigte sich Spencer Silver mit der Erfindung eines Superklebers. Dabei stieß er allerdings auf eine klebrige Masse, die zwar auf vielen Materialien klebte, jedoch leicht wieder zu entfernen war. Innerhalb von 3M suchte man dann nach einem passenden Bedürfnis für diese Lösung. Das Ergebnis sind die heute sehr bekannten Klebezettel – Post It’s.
- Eine marktgetriebene Rohidee
Beispiel: Eine amerikanische Kartoffelchip-Firma beobachtete das steigende Bedürfnis ihrer Kunden nach fett- und cholesterinarmen Produkten. Damit diese Firma den neuen Trend besser verstand, richtete sie ihr Produktdesign, ihre Marktevaluierungen und ihren Vertrieb auf diesen neuen Markt aus. Das Ergebnis war eine neue entwickelte Kartoffelchip-Sorte, deren Fett der Körper nicht absorbiert.
Einer technologiegetriebenen Rohidee fehlt das passende Marktbedürfnis. In der Nacharbeit dieser ist es also wichtig, ein passendes Bedürfnis für die Vorteile dieser Rohidee zu finden. Dahingegen braucht eine marktgetriebenen Rohidee die passende Lösung.
Zitatquelle: Diamantenbearbeitung
Quelle für Beispiele: „Fuzzy Front End: Effective Methods, Tools and Techniques“ von Koen, Ajamian, Boyce, Clamen, Fisher, Fountoulakis, Johnson, Puri und Seibert
von Graham Horton
Der klassisch beschriebene Innovationsprozess ist ein so genannter Stage-Gate-Process. Er besteht aus mehreren Arbeitsphasen (die Stages), die durch Kontrollpunkte (die Gates) getrennt werden. Aufgabe der Kontrollpunkte ist, die Ergebnisse aus der vorangegangenen Arbeitsphase zu kontrollieren und die Projekte ggf. aufzuhalten oder zu beenden. Damit soll sichergestellt werden, dass nur die erfolgsversprechenden Ideen im Prozess fortschreiten (und weitere Ressourcen verbrauchen.)
Der Innovationsprozess für neue Produkte besteht im Wesentlichen aus den folgenden sechs Phasen:
- Suchfeldbestimmung: Festlegung der Ideenfindungsaufgabe gemäß der Innovationsstrategie.
- Ideenfindung: Sammlung von Ideen für neue Produkte.
- Ideenbewertung: Die Ideen werden bewertet, und für die besten wird eine Empfehlung vorbereitet.
- Entwicklung: Das zukünftige Produkt wird entwickelt.
- Validierung: Es werden Prototypen hergestellt und Markttests durchgeführt.
- Markteinführung: Das neue Produkt wird am Markt eingeführt.
Diese sechs Phasen zerfallen in zwei Hauptphasen: die Ideenphase (1,2 und 3) und die Implementierungsphase (4,5 und 6). Zwischen Ideenphase und Implementierungsphase steht die wichtige Entscheidung, ob eine vielversprechende Idee in die Verwirklichung kommt oder nicht.
Die Phasen 4 bis 6 lassen sich mit herkömmlichen Mitteln des Projektmanagements und des Marketings effizient und zielgerichtet durchführen. Sie gelten daher als gut verstanden und beherrschbar.
Die ersten drei Phasen des Prozesses dagegen hängen mehr vom Zufall ab und lassen sich weniger sicher managen. In der Vergangenheit sind gute Produktideen häufig zufällig entstanden, und es gibt zahlreiche Beispiele für misslungene Ideenbewertungen – sowohl Annahmefehler, durch die schlechte Ideen durch den Prozess befördert wurden als auch Ablehnungsfehler, durch die vielversprechende Ideen vom Prozess abgelehnt worden sind. Eine gezielte Suchfeldbestimmung findet oft so gut wie gar nicht statt.
Weil die ersten Phasen des Innovationsprozesses weniger greifbar sind und sich nicht so präzise wie andere Prozesse im Unternehmen steuern lässt, werden sie oft als Fuzzy Front End of Innovation, etwa der schwammige erste Abschnitt der Innovation bezeichnet.
Die Innovation ist von großer Bedeutung für die Überlebensfähigkeit von Unternehmen, denn sie schafft verschiedene Wettbewerbsvorteile. Vor diesem Hintergrund stimmt es bedenklich, dass der Prozess zur Generierung von Innovationen auf einer derart unsicheren Grundlage beruht.
Das Idea Engineering beschäftigt sich mit der ingenieurwissenschaftlichen Produktion und Bewertung von Ideen. Es wurde vor genau diesem Hintergrund von Zephram und der Universität Magdeburg ins Leben gerufen und hat zum Hauptziel, die „Fuzziness“ aus der ersten Phase des Innovationsprozesses zu entfernen. Einige Beispiele für den Erfolg dieses Ansatzes sind:
- Die Suchfelder für Innovation werden mit der Innovationsstrategie gezielt abgestimmt.
- Die Ideenproduktion hat eine wesentliche höhere Trefferquote als mit herkömmlichen Kreativtechniken.
- Die Gefahr von Annahme- und Ablehnungsfehlern bei der Ideenbewertung wird deutlich reduziert.
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Kompaktwissen Innovationsmanagement
Kompaktwissen Produktinnovation
von Jana
Eine disruptive Innovation bedeutet eine technologische Veränderung, die einen ganz neuen Markt erschließt. Im neuen Markt ist sie eine neue Technologie, die bezüglich gängiger Maßstäbe zwar schwächer, gegenüber neuen Maßstäben jedoch besser sein kann. Für eine neue Zielgruppe kann dieser Maßstab sehr attraktiv sein (bei Autos ist ein gängiger Maßstab die Reichweiter einer Tankfüllung). Disruptive Innovationen haben meist die Eigenschaft, dass sie noch in den Kinderschuhen stecken und noch nicht ihre volle Leistung besitzen.
Um mit disruptiven Innovationen Erfolge vorzuweisen und erste Umsätze zu tätigen, benötigen diese einen Markt, der ihre noch geringe Leistung akzeptiert. Dies ist selten der bisherige Markt.
In diesem neuen Markt kann die disruptive Innovation durch inkrementelle Innovationen immer weiter verbessert werden, bis sie für den Massenmarkt reif ist.
Erstes Beispiel
Die „vdi nachrichten“ berichtete am 8. August 2008 (Ausgabe Nr. 32) in dem Artikel „Auto fahren ohne Kraftstoff“ über die diesjährige Markteinführung des Elektro-Roadsters der US-Firma Tesla Motors und den aktuellen Stand der Lithium-Ionen-Batterietechnologie. Diese Technologie stellt im Automotive-Bereich eine disruptive Innovation dar. Der Grund: Sie ist im Automobilmarkt eine neue Technologie, bezüglich des gängigen Maßstabs „Reichweite“ noch sehr schwach und bezüglich neuen Maßstäben wie „Umweltverträglichkeit“ oder „CO2-Austoß“ sehr stark.
Tesla Motors hat sich entschieden, diese Technologie in einem kleinen und leichten Elektro-Roadster für eine exklusive Zielgruppe anzubieten. Diese Zielgruppe legt weniger Wert auf „Rechweite“ als auf „Status“, „Fahrspaß“ oder „Exklusivität“.
Zweites Beispiel
Clayton Christensen zitiert in seinem Buch The Innovators Dilemma (Erstausgabe 1997) ein Statement von John R. Wallace (Ford). Dieser behauptete, dass die aktuelle Batterietechnologie den Ansprüchen der Kunden aktuell noch nicht genügt: Die Leistungsfähigkeit sei nicht hoch genug. William Glaub, Chrysler, nahm durch die Aussage, dass die aktuelle Batterietechnologie noch nicht reif genug ist, eine ähnliche Position ein.
Beide Unternehmen wollten damals Batterien in ihre größten Modelle einbauen: Chrysler in den Minivan und Ford in den Ranger. Damit haben sie eine disruptive Innovation an gängigen Maßstäben gemessen.
Drittes Beispiel
Deutsche Automobilhersteller planen ebenfalls den Einsatz von Lithium-Ionen-Batterien. Im Gegensatz zu Tesla Motors sollen diese jedoch in ihren Prestigemodellen in Form von Hybridfahrzeugen (d.h. Verbrennungs- und Elektromotor gleichzeitig) Erfolge vorweisen:
- BMW: Hybrid 7er und Hybrid X6 (große, schwere Limousine bzw. Geländewagen)
- Porsche: Cayenne (großer, schwerer Geländewagen)
- Audi: Q5 und Q7 (große, schwere Geländewagen)
Damit planen sie eine disruptive Innovation für einen bestehenden Markt und einer bestehenden Ziegruppe mit gängigen Maßstäben anzubieten.
Resumee
Disruptive Innovationen brauchen, um erfolgreich zu sein, einen anderen Markt mit anderen Maßstäben. Dieser Markt wird anfangs keine „Cash Cow“ und sehr wahrscheinlich nicht Ihr „Lieblingsmarkt“ im Sinne von „war bisher immer ertragreich“ sein.
PS: Erinnern Sie sich an Grahams Artikel in den vdi nachrichten „Droht Industrieriesen das Schicksal der Dinosaurier?“. Eine These von Graham war: Eine mögliche disruptive Innovation im Fahrzeugbau könne das erste marktfähige Elektroauto sein. „Ich wette, dass das nicht von Audi, Mercedes oder BMW entwickelt wird. Start-ups oder Seiteneinsteiger, etwa aus dem Elektronik- oder Energiebereich, werden hier die Nase vorn haben“. 🙂
Foto: Tesla Motors
von Jana
Als Unternehmen möchten wir nicht nur gut wirtschaften, sondern auch unserer Region Sachsen-Anhalt einen zusätzlichen Mehrwert bieten. Dazu unterstützen wir durch unser Wissen und unsere Erfahrungen Vereine und gemeinnützige Organisationen. Im September 2008 haben wir den UniMentor e.V. unterstützt. Wie und was genau geschah, stelle ich im Folgenden vor.
Wer ist UniMentor?
„UniMentor ist ein Projekt, welches es sich zum Ziel gemacht hat, die Betreuung von Studenten bundesweit zu verbessern, indem an den Hochschulen ein institutionalisiertes Mentoring etabliert wird. Dadurch wollen wir einen Beitrag leisten, die Hochschulabsolventen von morgen zu qualifizierteren und besser ausgebildeten Persönlichkeiten heranwachsen zu lassen.„
Beim Mentoring hilft ein älterer Student (der Mentor) jüngeren Studenten (den Mentees) beim Studium. Dazu gehören Kenntnisse des Aufbaus der Hochschule und des Studiengangs, Hilfestellung für das Lernen und die Vorbereitung auf Prüfungen und nicht zuletzt auch Tipps, was man in der Stadt alles machen kann. Der UniMentor e.V. hat es sich zur Aufgabe gemacht, die Mentoren zu gewinnen, zu motivieren und auf ihre Aufgabe vorzubereiten. Dazu bietet UniMentor kurz vor Semesterbeginn Schulungen für Mentoren an. Im September habe ich während einer solchen Schulung ein Seminar durchgeführt.
Das Seminar habe ich durchgeführt, weil ich mir selbst als Studienanfänger einen Mentor gewünscht habe und das Projekt UniMentor unterstützenswert finde. Außerdem war ich in meinem letzten Studienjahr selbst Mentor. Daher finde ich es wichtig, dass sich Mentoren ihrer verantwortungsvollen Rolle bewusst sind und diese auch gut ausüben können.
UniMentor hat sich gewünscht, dass die Teilnehmer nach meinem Seminar wissen, wie sie gute Mentoren sein können. In meinen Augen eignen sich für solch eine Aufgabe Vorbilder sehr gut.
Ein passendes Vorbild für die Beziehung Mentor zu Mentee war für mich die Beziehung Unternehmen zu Kunde. Der Vorteil an diesem Vorbild ist, ich kann mir von ihm bereits vorhandene Lösungen „abgucken“. Gerade dieses Vorbild bietet enorm viel Material zum Lernen.
Im Seminar habe ich den Mentoren die Wertschöpfungskette eines Unternehmens anhand von einigen Beispielen vorgestellt. Gemeinsam haben wir dies dann auf die Situation der Mentoren übertragen und uns Antworten auf folgende Fragen überlegt:
- Wie ticken Mentees?
- Was brauchen und wünschen sich Mentees?
- Welche Probleme hat ein Mentee?
- Was kann ein Mentor tun, um dem Mentee bei diesen Problemen zu helfen?
- Wie erreicht ein Mentor seine Mentees?
Mit Beispielen aus der Wirtschaft und im Dialog haben die Mentoren ein besseres Bild über ihre Mentees und ihre Bedürfnisse gewonnen. Außerdem haben wir einige individuelle Angebote der Mentoren an die Mentees im Seminar erarbeitet.
Die Rückmeldungen der Mentoren waren sehr gut. Nach dem Seminar haben sie sich auf das kommende Semester gut vorbereitet gefühlt. Mir hat das Seminar viel Freude bereitet und ich hoffe, dass die Mentoren jetzt gestärkt in das Wintersemester gehen. Viel Erfolg!
Bildquelle: UniMentor e.V.
von Graham Horton
Im Artikel Das Innovationsportfolio haben wir gesehen, wie Innovationsprojekte in einem Portfolio organisiert werden können. Dabei sind verschiedene Dimensionen der Organisation möglich. Ein gutes Beispiel für ein solches Innovationsportfolio findet man in einem sehr lesenswerten Artikel von Ian MacMillan von der University of Pennsylvania und Rita McGrath von Columbia University. Der Artikel heißt Crafting R&D Project Portfolios und bildet ein Kapitel im Buch Managing Strategic Innovation and Change von Michael Tushman und Philip Anderson.
In dem Modell von MacMillan und McGrath werden die Achsen des Portfoliodiagramms durch zwei Arten von Erfolgsungewissheit beschrieben, die jeweils in die Bereiche gering, mittel und hoch unterteilt werden. Die Marktungewissheit gibt an, wie unsicher der kommerzielle Erfolg des Projektes ist. Diese Ungewissheit wird beeinflusst durch Faktoren wie die Höhe der Nachfrage, mögliche Reaktionen der Konkurrenz oder der Einfluss von zukünftigen Gesetzen und Verordnungen. Die technische Ungewissheit dagegen beschreibt die Unsicherheiten bezüglich der Realisierbarkeit des Projektes. Diese werden unter anderem von den zu lösenden technischen Problemen, der Verfügbarkeit der notwendigen Ressourcen oder die Kosten für benötigte Infrastruktur beeinflusst.
Je nach ihrer Position im Portfolio haben unterschiedliche Innovationsprojekte unterschiedliche Bedeutungen für das Unternehmen.
Projekte, bei denen sowohl die Marktungewissheit als auch die technische Ungewissheit gering sind, sind inkrementelle Innovationen, z.B. Verbesserungsinnovationen an bestehenden Produkten oder schlichte Line Extensions. Solche Projekte sind technisch beherrschbar, und ihre kommerziellen Erfolgsaussichten können relativ sicher ermittelt werden.
Projekte, bei denen die Ungewissheit mittel ist, sind oft so genannte Plattformprojekte. Ein Plattformprojekt führt mittelfristig zu einem Produkt mit neuer Technologie, das als Grundlage für weitere (inkrementelle) Innovationen dienen soll.
Sowohl inkrementelle Projekte als auch Plattformprojekte dienen in erster Linie dazu, Umsätze zu sichern; sie sollen kurz- oder mittelfristig erfolgreiche Produkte hervorbringen, mit denen Marktanteile geschützt werden.
Die Innovationsprojekte, bei denen mindestens eine Dimension eine hohe Ungewissheit hat, sind dagegen laut MacMillan und McGrath als Optionen zu behandeln. An der Börse erwirbt man mit einer Kaufoption das Recht, in Zukunft eine bestimmte Aktie kaufen zu dürfen. Entwickelt sich das Wertpapier positiv, so macht man von diesem Recht Gebrauch; entwickelt sie sich negativ, so lässt man die Option ungenutzt verfallen. Optionen sind ein Mechanismus, mit dem man sich mit einem verhältnismäßig kleinen Betrag das Recht auf die Teilnahme an eine zukünftige positive Entwicklung kaufen kann. Aus dieser Überlegung heraus sind Innovationsprojekte mit hoher Ungewissheit als Option zu behandeln; sie sind „Eintrittskarten“ für eventuelle zukünftige Märkte oder Technologien.
Innovationsprojekte mit hoher technischer Ungewissheit, aber nur geringer oder mittlerer Marktunsicherheit werden Positionierungsoptionen genannt. Diese Projekte werden dann eingesetzt, wenn die Erfolgsaussichten einer bestimmten Technologie unbekannt sind, beispielsweise weil ihre Realisierbarkeit unklar ist oder weil verschiedene Technologien um die Vorherrschaft konkurrieren. Sollte sich die untersuchte Technologie als machbar bzw. als Sieger herausstellen, liefert die Positionierungsoption den Zugang zum Markt. Positionierungsoptionen haben also zum Ziel, Technologiefähigkeiten zu erwerben.
Innovationsprojekte mit hoher Marktunsicherheit, aber nur geringer oder mittlerer technischer Ungewissheit werden Kundschafteroptionen genannt. Dies sind Projekte, bei denen die technische Machbarkeit zwar gegeben ist, es aber noch unklar ist, ob der Markt die neue Lösung annehmen wird bzw. ob sich die Lösung am Markt durchsetzen lässt. Kundschafteroptionen dienen dazu, Informationen über den Markt zu gewinnen.
Innovationsprojekte mit sowohl hoher Marktunsicherheit als auch hoher technischer Ungewissheit werden Trittsteinoptionen genannt, weil sie als Trittstein zu völlig neuen Lösungen und Märkten fungieren. Sie sind von ihrer Natur her sowohl Positionierungsoptionen als auch Kundschafteroptionen.
Je nach Branche und Art des Unternehmens haben die unterschiedlichen Felder des Portfolios eine unterschiedlich große Bedeutung. Eine gute Innovationsstrategie weiß um die Bedeutung der Felder und formuliert Ziele für jedes dieser Felder, die dann von Innovationsmanagement zu erfüllen sind. In einer technologisch sich schnell ändernden Branche beispielsweise wird der Anteil an Positionierungoptionen höher sein; in einem schnelllebigen, von Trends beherrschten Konsummarkt bekommen Kundschafteroptionen dagegen eine größeres Gewicht.
Wie im Beitrag Das Innovationsportfolio bereits geschrieben wurde, hat ein Innovationsportfolio Konsequenzen sowohl für die Ideengenerierung als auch für die Ideenbewertung. Eine Ideenfabrik zum Thema „Wir suchen Ideen für neue Plattformprodukte“ lässt sich wesentlich zielgenauer gestalten als eine zum Thema „Wir suchen Ideen für neue Produkte„. Analog ist auch die Ideenbewertung bei der ersten Aufgabenstellung wesentlich zielführender als bei der zweiten. Aus diesem Grund ist die Verknüpfung mit der Innovationsstrategie ein wichtiger Bestandteil jedes Ideenfindungsauftrags.
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Kompaktwissen Produktinnovation
