von Jana
Gerade Marktführer werden durch Markteinsteiger überrumpelt und abgelöst. In dem folgenden Beitrag möchte ich von den drei Innovationssünden eines Marktführers berichten, die ihm schnell seine Führungsposition kosten können:
Sünde 1: Overengineering – Ist es Ignoranz, die Unternehmen die Augen schließen lässt?
Ein Unternehmen betreibt Overengineering, wenn seine Produkte mehr Leistungen bieten, als der Kunde bereit ist dafür auszugeben.
Ein Produkt wird dann overengineered, wenn seine Entwickler so selbstverliebt in die eigenen Produkte sind, dass sie beginnen die Produktleistungen über den Kunden zu stellen. Sie hören auf sich den Fragen zu stellen „Brauchen das unsere Kunden?“ oder „Sind unsere Kunden bereit dafür mehr Geld auszugeben?“
Beispiele für solche Produkte sind Microsoft Office, das Mobiltelefon oder der Videorecorder. Sie alle besitzen Funktionen, die vermutlich 90% der Nutzer niemals brauchen werden …
Der Marktführer verschwendet Geld für die Entwicklung überflüssiger Produkte oder Funktionen. Mit neuen und bedürfnisgerechteren Lösungen wirbt der Wettbewerb Kunden ab und macht dadurch dem Marktführer seine Wettbewerbsposition streitig.
Sünde 2: Cramming – Ist es Stolz, der die Unternehmen blind macht für Neues?
Beim Cramming versucht der Marktführer, eine Eigenschaft einer neuen und fremden Technologie seiner alten und bewährten Technologie zwanghaft überzustülpen. Allerdings besitzt die neue Technologie andere Vorteile, die eine alte Technologie gar nicht hat.
Ein Beispiel hierfür ist der amerikanische Marktführer RCA (Radio Corporation of America). RCA stellte früher große und möbelstückähnliche Röhrenradios her. Sony setzte für seine Radios auf eine neue Technologie, auf den viel kleineren, stromsparenderen und günstigeren Transistor. Die Vorteile dieser Transistorradios: klein und mobil – ideal für Teenager zur damaligen Zeit. Der Nachteil der Transistoren: schlechtere Klangqualität als ein Röhrenradio. Statt dass RCA auch die neue Technologie weiterentwickelte, versuchte es plötzlich ihre Röhren genauso klein wie die Transistoren zu bauen – das Ergebnis waren winzige Röhren. RCA betrieb also Cramming. Die Transistortechnologie gewann jedoch an Qualität und zum Schluss verdrängte sie aufgrund ihrer vielen Vorteile die alte Röhrentechnologie völlig – und RCA auch.
Sünde 3: Commodity Falle – Ist es Faulheit, die Unternehmen kurzfristige Gewinne vor langfristiger Zukunftssicherung stellen lässt?
Durch die üblichen Marktdynamiken gibt es die Tendenz zur Commoditisierung von Produkten. Das bedeutet früher oder später wird ein Produkt zu einer Commodity, die standardisierte Eigenschaften besitzt und sich nur noch im Preis von Konkurrenzprodukten unterscheidet. Ein Unternehmen befindet sich allerdings in der Commodity Falle, wenn es sich mit seinen Wettbewerbern im Preiskampf befindet. Die Gewinne sinken und dadurch kann keine Neuentwicklung mehr finanziert werden.
Compaq ist ein Paradebeispiel für einen Marktführer, der in diese Commodity Falle geraten ist. In den 90er Jahren haben sie im Zuge des Preisdrucks versucht ihre Kosten zu reduzieren, um weiterhin mit ihren Produkten wettbewerbsfähig zu bleiben. Diesen Preisstrudel haben sie verloren und fusionierten zuletzt gezwungenermaßen mit dem zweiten des Markts, Hewlett Packard. Sie haben es verpasst in guten Zeiten in die Entwicklung differenzierter Produkte zu investieren!
Mit welcher neuen und bahnbrechenden Innovation stärken Sie Ihre Marktführerschaft?
Quelle: Clayton M. Christensen, „Innovators Dilemma“
von Graham Horton
Als ich heute WordPress gestartet habe, um den nächsten Blog-Beitrag zu verfassen, sah ich, dass wir seit dem Beginn vor gut einem Jahr genau 99 Artikel veröffentlicht haben. Ich habe mich also kurzerhand umentschlossen und statt dem geplanten Artikel diese kurze Nachricht zur Feier des Tages geschrieben.
Wir von Zephram freuen uns über die vielen Leser unseres Blogs; durch Emails und Gespräche wissen wir, dass die Informationen, die wir hier veröffentlichen, auf Interesse stoßen und von Nutzen sind.
Wir werden weiterhin fleißig Artikel produzieren und hoffen, spätestens in etwa in einem Jahr unseren 200. Beitrag feiern zu können!
von Graham Horton
In diesen Tagen wird viel über Innovation während einer Rezession geschrieben. Journalisten und Blogger warnen vor der Versuchung, in Zeiten knapper Kassen Innovationsaktivitäten einzusparen. Denn Innovation – so die Argumentation – darf als langfristige Zukunftssicherungsmaßnahme nicht dem kurzfristigen Sparzwang zum Opfer fallen.
Neulich kam mir ein Zitat von W. Edwards Deming wieder in den Sinn, das – in leicht abgewandelter Form – gut zur heutigen Situation passt:
Innovation ist keine Pflicht – Überleben aber auch nicht.
Deming begann seine Karriere beim Wiederaufbau Japans in den 1940er Jahren und ist zum führenden Experten für Qualitätsmanagement in der Produktion avanciert. Sein ursprüngliches Zitat lautet Learning is not compulsory, but neither is survival (Lernen ist keine Pflicht, Überleben aber auch nicht.)
In den kommenden Monaten wird sich zeigen, ob die Unternehmen in Deutschland an ihrer Zukunftssicherung sparen, oder ob sie wie Fredmund Malik erkannt haben, „Gerade aus Krisen entstehen die zahlreichsten und größten Innovationen.“
(Bildquelle: Wikipedia)
von Graham Horton
Wir suchen neue Produktideen! So oder so ähnlich lautet oft die Aussage eines Kunden beim Kennenlerngespräch. Leider ist diese Ideenfindungsaufgabe noch viel zu unpräzise, um als Grundlage einer Ideenproduktion dienen zu können. So besteht unsere Aufgabe als Dienstleister darin, die Ziele unseres Kunden herauszufinden, um dann das Suchfeld einzugrenzen. Hierzu setzen wir verschiedene Werkzeuge ein, unter anderem die bekannten Portfolio-Diagramme.
Eines der bekanntesten (und auch ältesten) Portfolio-Diagramme ist die so genannte Ansoff-Matrix oder Produkt-Markt-Matrix. Die Achsen der Ansoff-Matrix heißen Produkt bzw. Markt; beide unterscheiden zwischen bestehenden und neu zu entwickelnden Produkten bzw. Märkten. Diese Unterscheidung liefert vier Quadranten, die unterschiedliche Strategien darstellen:
- Marktdurchdringung. Hier wird Wachstum in einem bestehenden Markt angestrebt, indem der Marktanteil erhöht wird. Dies geschieht durch verschiedene Absatz fördernde Maßnahmen und hat mit Innovation wenig zu tun.
- Produktentwicklung. Hier wird Wachstum durch neue oder verbesserte Angebote im bestehenden Markt angestrebt. Dies ist der übliche Bereich der Innovation. Mit inkrementellen Innovationen wird ein bestehendes Produkt gegenüber der Konkurrenz attraktiver gemacht, mit radikalen Innovationen werden dagegen signifikante Leistungsverbesserungen erzielt. Auch können mit komplementären und ergänzenden Angeboten neue Umsätze entstehen.
- Markterweiterung. Hier werden neue Zielgruppen angesprochen, die sich für ein bestehendes oder allenfalls leicht angepasstes Produkt interessieren könnten.
- Diversifikation. Bei der Diversifikation werden neue Produkte in neuen Märkten einführt. Dies ist der riskanteste Quadrant, der aber auch die größten Chancen enthält. Die Einführung der iTunes Music Store durch Apple ist ein Beispiel für eine sehr erfolgreiche Diversifikation.
Je nachdem, was ein Kunde will, sind in der Ideenfabrik unterschiedliche Vorgehensweisen und Fragen erforderlich. Sowohl die Ideenproduktion als auch die Ideenbewertung sind in jedem der vier Fälle sehr verschieden. Dazu drei Beispielfragen:
- Wer sonst könnte sich für unser Produkt X interessieren? ist nur für die Markterweiterung relevant.
- Welche neuen Produkte könnten wir mit unseren vorhandenen Kompetenzen und Ressourcen herstellen? ist nur für die Diversifikation relevant.
- Welche Probleme müssen unsere Kunden lösen, wenn sie unser Produkt X einsetzen? ist nur für die Produktentwicklung relevant.
Je präziser der Kunde sein Bedürfnis nach neuen Ideen kennt, desto gezielter kann die Ideenfindung und Ideenbewertung gestaltet werden. Einige positive Folgen sind:
- Die Trefferquote wird verbessert; bei guten Fragestellungen ist der Anteil brauchbarer Rohideen wesentlich höher.
- Weniger Rohideen; wegen der verbesserten Trefferquote genügt eine kleinere Anzahl Rohideen, um die geforderte Anzahl guter Ideen zu garantieren.
- Geringerer Aufwand; Der Aufwand für Ideenproduktion und -bewertung wird erheblich reduziert.
- Höhere Zufriedenheit; Die Teilnehmer haben mehr Spaß an der Ideenproduktion, arbeiten dadurch effektiver und sind hinterher mit dem Ergebnis zufriedener.
von Graham Horton
In ihrem Beitrag mit dem Titel Innovating During A Recession bei Forbes.com betonen Autoren Scott D. Anthony und Leslie Feinzaig, dass es auch in wirtschaftlich schwierigeren Zeiten wichtig ist, zu innovieren. Im Artikel erwähnen sie ein bekanntes Phänomen, das häufig neue Innovationsbemühungen blockiert – die so genannten Zombie-Projekte.
Zombie-Projekte sind Innovationsprojekte, die folgendermaßen charakterisiert sind:
- Sie wurden vor langer Zeit gestartet; oft ist ihre Begründung inzwischen längst überholt.
- Das Projekt macht keine oder kaum Fortschritte.
- Niemand scheint gewillt zu sein, das Projekt zu beenden.
So existieren Zombie-Projekte als Halbtote im Unternehmen weiter, verbrauchen dabei wertvolle Ressourcen und blockieren weitere Innovationsinitiativen, ohne jedoch eine Aussicht auf einen Gewinn bringenden Abschluss zu haben.
Geisterideen sind eine besondere Form von Zombie-Projekten; sie verbrauchen zwar keine Ressourcen im üblichen Sinne, aber sie verhindern, dass ihre Besitzer offen sind für neue Ideen. Somit blockieren sie die Diskussion über neue Projekte und sorgen so dafür, dass diese nicht oder nur zäh vorankommen.
In unserer Arbeit mit Klienten begegnen wir Zombie-Projekten häufig, sowohl in ihrer klassischen Form als auch in Form von Geisterideen. Dies wirkt sich unter anderem bei der Ideenbewertung aus. Hier müssen wir dafür sorgen, dass die Zombie-Projekte keinen negativen Einfluss auf die neuen Ideen ausüben können.
Das radikale Gegenteil von Zombie-Projekten kommt durch die Innovationsmaxime von Silicon Valley zum Ausdruck:
Kill fast and kill cheap.
Hier geht es darum, Innovationsprojekte schnell zu beenden, bevor sie viele Ressourcen verbrauchen können. Dies zu können setzt allerdings einen Innovationsprozess voraus, der in geeignete Phasen gegliedert ist und schnell Erkenntnisse produziert. Nur dann hat man das Werkzeug in der Hand, um Projekte zu töten, bevor sie in Zombies mutieren können.
Links
Kompaktwissen Innovationsmanagement
von Graham Horton
Am 28. Oktober 2008 wird unser Blog Impulse für Innovation ein Jahr alt. In den vergangenen zwölf Monaten haben wir 95 Beiträge veröffentlicht – das sind fast zwei Beiträge pro Woche. Wir hatten Zugriffe aus insgesamt 62 Ländern und haben im Mittel rund 70 Leser, die unser Feed abonniert haben.
Im kommenden Jahr werden wir weiterhin unsere Meinungen und Erkenntnisse zur ersten Innovationsphase hier der Öffentlichkeit präsentieren. Am Anfang haben wir befürchtet, dass uns womöglich nach einer Weile die Themen ausgehen werden, aber genau das Gegenteil ist der Fall: je mehr wir schreiben, desto mehr fällt uns ein, was es alles noch zu berichten gibt. Das Material reicht also leicht für ein weiteres Jahr!
Unser Blog wird nicht nur von unseren Kunden, sondern auch von unseren Freien Mitarbeitern, Studenten des Idea Engineering und vielen anderen gelesen. Wir möchten uns bei allen Lesern bedanken, die Verbesserungsvorschläge gegeben, Kommentare hinterlassen und gelegentlich auch Lob ausgesprochen haben. Wir freuen uns, dass wir mit unseren Beiträgen das Interesse so vieler Menschen haben wecken können.
Zur Feier des Tages werden wir uns auch jetzt einen leckeren Schokoladenkuchen gönnen…
Jana, René und Graham
von Graham Horton
Die häufigste Anwendung unserer Ideenfabrik ist die Generierung von Geschäftsideen. Damit legen unsere Kunden den Grundstein für zukünftige Umsätze und Wachstum.
In manchen Fällen sind die neuen Ideen natürliche Ergänzungen oder Verbesserungen für bereits existierende Angebote unseres Kunden, so dass sie reibungslos in sein bestehendes Geschäftsmodell hineinpassen. Oft aber handelt es sich um völlig neuartige Geschäftsideen, die wenig oder nichts mit den bisherigen Angeboten zu tun haben. In solchen Fällen lässt sich die neue Geschäftsidee nicht im bestehenden Geschäftsmodell verwirklichen, so dass ein neues Modell formuliert werden muss. Da aber die Umsetzung von neuen Geschäftsmodellen oft mit großen Aufwendungen und hohen Risiken verbunden ist, müssen die Ideen sehr sorgfältig bewertet werten.
Es gibt viele Methoden zur Prüfung eines Geschäftsmodells, die unterschiedliche Aspekte in den Vordergrund stellen. Ganz am Anfang des Bewertungsvorgangs beispielsweise – noch bevor irgendwelche Detailfragen geklärt werden – ist die prinzipielle Wettbewerbsfähigkeit des Geschäftsmodells die dringendste Fragestellung.
Für diese erste Prüfphase haben wir ein eigenes Verfahren entwickelt, das wir die VARIUS-Checkliste nennen. Varius ist das lateinische Wort für Vielfalt, ist aber in diesem Fall ein Akronym für sechs Kriterien:
- Value
- Appropriability
- Robustness
- Imitability
- Uniqueness
- Substitutability
Value bezeichnet den Wert, der durch das Geschäftsmodell erzeugt werden soll. Dieser Wert ist meistens mit dem Kundennutzen gleichzusetzen. Dies wird gelegentlich auch Value Proposition (Wertversprechen) genannt. Der Kundennutzen muss groß genug sein, um das Geschäftsmodell zu rechtfertigen.
Appropriability (Aneigenbarkeit) ist die Fähigkeit, aus dem erzeugten Wert bzw. Nutzen, Geld verdienen zu können. Allein die Bereitstellung eines hohen Nutzens ist noch lange keine Gewähr dafür, dass man auch damit Geld verdienen kann. Ein bekannter Test für Appropriability sind die Five Forces von Michael Porter.
Robustness (Robustheit) beschreibt die Haltbarkeit des Geschäftsmodells. Eine Gefährdung einer seiner Grundlagen bedeutet ein Risiko für das Geschäftsmodell. Beispiele hierfür sind eine schrumpfende Zielgruppe oder gesetzliche Rahmenbedingungen, die sich schnell ändern können.
Imitability (Kopierbarkeit) misst, wie leicht das Geschäftsmodell von Konkurrenten kopiert werden kann. Ist das Modell leicht kopierbar, so ist seine Wettbewerbsfähigkeit reduziert. Nachahmung kann erschwert werden durch den Besitz einmaliger Ressourcen wie Patente oder Marken oder durch vertraglich gebundene Partnernetzwerke.
Uniqueness (Einmaligkeit) ist eine wünschenswerte, aber seltene Eigenschaft eines Geschäftsmodells. Im Idealfall (für seinen Besitzer) wäre ein erfolgreiches Geschäftsmodell einmalig, unkopierbar und nicht substituierbar. Dann hätte das Unternehmen nämlich ein effektives Monopol auf das Modell.
Substitutability (Ersetzbarkeit) gibt an, ob das Geschäftsmodell durch ein anderes ersetzt werden kann, das in seiner Wirkung gleichwertig ist. Im Idealfall (aus der Sicht seines Besitzers) würde ein Geschäftsmodell durch kein anderes angreifbar sein.
Die VARIUS-Checkliste liefert schnell Erkenntnisse darüber, ob ein vorgeschlagenes Geschäftsmodell fundamental wettbewerbsfähig sein kann. Besteht das Modell die Prüfung, können detailliertere Analysen folgen, die die einzelnen Elemente des Modells untersuchen.
Links
Kompaktwissen Ideenbewertung
von Jana
Anfang des Jahres hatten wir in unserer Eröffnungsfeier angekündigt eine Vortragsreihe zu Innovationsthemen durchzuführen. Am 23. Oktober 2008 gestalteten wir dann unseren ersten Fachvortrag über das Thema “Geschäftsmodellinnovationen”. Zu diesem Vortrag waren rund 20 Gäste unter anderem der Universität, der Stadt, der Ministerien und der Wirtschaft in unseren Räumen erschienen.
Nach führenden Studien (z.B. Global IBM Study) sind Geschäftsmodellinnovationen die maßgebende Möglichkeit Unternehmenssicherung und -wachstum zu ermöglichen. Im Fachvortrag erklärte Prof. Dr. Graham Horton die Bedeutung und Produktion von Geschäftsmodellinnovationen.
Sein Fazit war: “Unternehmen müssen zukünftig mutige Geschäftsmodellinnovationen erproben und gleichzeitig sicherstellen, dass das bestehende Geschäftsmodell weiterhin die gewünschten Ergebnisse liefert.”
Nach dem Vortrag tauschten sich die Gäste bei einem kleinen Imbiss miteinander aus.
von Jana
Alle zwei Jahre bringt IBM eine globale CEO Studie heraus. Dieses Jahr war das Thema der Studie „Das Unternehmen der Zukunft“. An dem Ergebnis waren mehr als 1.000 CEOs auf der ganzen Welt beteiligt.
Die Studie berichtet über fünf Erkenntnisse der CEOs für die Realisierung der Wachstumspotentiale ihrer Unternehmen:
- Unternehmen und Organisationen werden von Veränderungen geradezu überrollt und viele haben Mühe, damit Schritt zu halten.
- Die CEOs betrachten anspruchsvollere Kunden nicht als Bedrohung sondern als Chance zur Differenzierung.
- Fast alle CEOs passen ihr Geschäftsmodell an – zwei Drittel verwirklichen Innovationen in großem Umfang.
- Die CEOs wenden sich offensiv globalen Geschäftsmodellen zu und setzen auf grundlegende Änderungen ihrer Fähigkeiten und auf die umfangreichere Zusammenarbeit mit Partnern.
- Finanziell überdurchschnittlich erfolgreiche Unternehmen sind mutiger.
Diese Studie ist deswegen interessant, weil wir heutzutage ein zukunftsfähiges Unternehmen auch immer mit einem innovativen Unternehmen gleichsetzen. Die Studie bestätigt dieses allgemeine Bild und berichtet, dass zwei Drittel der CEOs sogar verstärkt auf Geschäftsmodellinnovationen und nicht nur auf Produktinnovationen setzen.
Die CEOs ändern ihr Geschäftsmodell eigenen Angaben zufolge, weil es für ihr Unternehmen zunehmend schwierig ist, sich allein über Produkte und Services von Mitbewerbern zu differenzieren. Sie nannten jedoch noch einen weiteren wichtigen Grund: Sie haben jetzt schlicht mehr Möglichkeiten.
Der Tipp der Studie für die Unternehmen, die in Zukunft erfolgreich sein wollen:
Das Unternehmen der Zukunft stellt sein Geschäftsmodell radikal in Frage und definiert so die Grundlagen des Wettbewerbs neu. Es verändert seinen Wertbeitrag, hinterfragt traditionelle Services und erfindet sich und seine gesamte Branche neu, sobald sich die Gelegenheit dazu bietet.
Wir leiten daraus ab, dass das Thema Geschäftsmodellinnovationen zunehmen an Bedeutung für eine langfristig starke Positionierung am Markt gewinnen wird. Aus diesem Grund haben wir bereits vor einiger Zeit ein Werkzeug erstellt, mit dem Unternehmen Ideen für neue Geschäftsmodelle zuverlässig entwickeln können.
Quelle: Global CEO Study 2008 von IBM
Bildquelle: IBM
von Graham Horton
Das Buying Hierarchy ist ein Erklärungsmodell, das die Kaufentscheidungen von Kunden erklärt. Es stammt von dem Beratungsunternehmen Windermere Associates aus San Francisco. Das Modell hat viel Beachtung gefunden seit es von Clayton Christensen in seinem erfolgreichen Buch The Innovator’s Dilemma beschrieben wurde.
Zunächst betrachtet das Modell vier mögliche Arten von Kundennutzen eines Produktes, die Interessenten bei ihrer Kaufentscheidung berücksichtigen. Das Modell ordnet diese Nutzenarten in einer bestimmten Reihenfolge an:
- Funktionalität
- Zuverlässigkeit
- Komfort
- Preis
Nach Aussage des Modells ist diese Reihenfolge eine Prioritätenliste für den Kaufinteressenten, die bestimmt, wie er konkurrierende Angebote bewertet.
Zunächst ist dem Interessenten die Funktionalität der verschiedenen Angebote am wichtigsten. Gibt es nur ein Produkt, dessen Funktionalität seinen Wünschen entspricht, kauft er dieses. Erfüllen mehrere Produkte seine Anforderungen, dann wechselt seine Aufmerksamkeit zur zweiten Priorität, der Zuverlässigkeit. Gibt es nur ein Produkt am Markt, das seinen Anforderungen an die Zuverlässigkeit gerecht wird, kauft er dieses. Bieten dagegen mehrere Produkte sowohl Funktionalität als auch Zuverlässigkeit in ausreichendem Maße, vergleicht der Kaufinteressent auf Basis des Komforts. Wenn auch in diesem Bereich mehrere Angebote seine Anforderungen erfüllen, entscheidet nur noch der Preis.
Ein Produkt, das nur noch über seinen Preis differenziert wird, ist eine Commodity geworden. Diese Situation ist meistens ungünstig für ein Unternehmen, da es Gewinne schmälert und zu permanenten Kostenreduktionen zwingt.
Das Buying Hierarchy-Modell hat wichtige Konsequenzen für die Innovationsstrategie von Unternehmen, denn die Rangfolge der Prioritäten beim Interessenten bestimmt die optimale Reihenfolge der Innovationen in einem Markt.
Ein Produkt wird im Allgmeinen zum Zeitpunkt seiner Einführung nicht die volle Funktionalität besitzen, die seine Zielgruppe wünscht. Aus diesem Grund werden zunächst Sustaining Innovations betrieben, um die Funktionalität des Produktes zu erhöhen. So lange die Bedürfnisse der Zielgruppe noch nicht erfüllt sind, stellt die Funktionalität den primären Kundennutzen dar, und Verbesserungen der Zuverlässigkeit und des Komforts werden von der Zielgruppe wenig beachtet.
Irgendwann erreicht die Funktionalität allerdings das maximale Niveau, das die Kunden wünschen bzw. bereit sind zu bezahlen. Danach macht es keinen Sinn mehr, weitere Funktionsinnovationen zu entwickeln. Weitere Innovationen in bereits erfüllte Merkmale werden Over Engineering genannt, und das Produkt gilt als overshot.
Jetzt sollte das Unternehmen in Innovationen zur Verbesserung der Zuverlässigkeit des Produktes investieren. Wenn nach entsprechender Zeit auch eine ausreichende Zuverlässigkeit erreicht worden ist, wechselt das Unternehmen zu Innovationen zur Erhöhung des Komforts über. Ist schließlich auch das Komfortniveau erreicht, das die Zielgruppe bereit ist, zu bezahlen, ist das Produkt eine Commodity geworden und kann nur noch über seinen Preis konkurrieren.
Aus diesen Beobachtungen heraus können nun Leitlinien für die Innovationsstrategie abgeleitet werden. Nach Einführung eines neuen Produktes (womöglich als Ergebnis einer radikalen oder disruptiven Innovation) werden inkrementelle Innovationen zur Verbesserung des aktuell relevanten Nutzens geplant. Erst wenn die Leistung eines Produktes die Anforderungen des Marktes in einer bestimmten Dimension erreicht, werden Innovationen in der nächsten Dimension der Hierarchie betrieben. Spätestens wenn das Produkt der so genannten Commodity-Falle und somit dem Ende seines gewinnbringenden Lebens nahe ist, sollte natürlich die nächste radikale oder disruptive Innovation in den Startlöchern stehen. Diese Strategie kann z.B. in einer Innovation Road Map beschrieben und visualisiert werden.
In der Praxis muss man natürlich davon ausgehen, dass alle Konkurrenten eine ähnliche Strategie verfolgen. Damit wird selbst bei einer hohen Innovationsintensität zwangsläufig irgendwann die Commoditization des Produktes erreicht sein. Aus diesem Grund braucht es weitere, orthogonale Innovationen, um auf anderem Wege Differenzierungsmerkmale aufzubauen und sich so aus der Commodity-Falle zu befreien und das gewinnbringende Leben des Produktes zu verlängern. Diese orthogonalen Innovationen sind aber in der Regel breiter angelegt als reinen Produktinnovationen und betreffen nicht selten ganze Geschäftsmodelle.
