von Graham Horton
Jeder, der einen Ideenworkshop oder einen Innovationsworkshop moderiert hat, kennt die sogenannten Killerphrasen. Killerphrasen sind spontane – und fast immer unbegründete – negative Reaktionen auf neue Ideen und Vorschläge. Sie werden auch Totschlagargumente genannt, weil sie zum bewusst oder unbewusst zum Ziel haben, eine Diskussion auf der Stelle zu beenden oder eine Idee zu begraben.
Killerphrasen werden von Menschen ausgesprochen wenn sie sich oder ihr Weltbild bedroht sehen. Dies kommt vor allem dann vor, wenn eine innovative Idee vorgeschlagen wird, weil innovative Ideen fast immer gegen den Status Quo verstoßen. Manchmal sind Killerphrasen also Hinweise auf Ideen, die sich besonders lohnen könnten.
Hier ist die Liste der 20 häufigsten Killerphrasen, die in unseren Workshops vorkommen:
- Das gibts schon.
- Das geht nicht.
- Das ist zu teuer.
- Das werden unsere Kunden nicht mögen.
- Dafür haben wir keine Zeit.
- Seien Sie doch realistisch!
- Wir müssen erst recherchieren.
- Dafür gibt es kein Budget.
- Wir wollen keinen Fehler machen.
- Die Geschäftsleitung wird nicht zustimmen.
- Dafür bin ich nicht verantwortlich.
- Das ist zu schwierig.
- Das ist eine zu große Veränderung.
- Dafür ist der Markt noch nicht reif.
- Das behalten wir erst einmal nur im Auge.
- Das dürfen wir hier nicht.
- Das würde bei uns nicht funktionieren.
- Seit wann sind Sie der Experte?
- Aus längjähriger Erfahrung weiß ich…
- Bei uns gibt es niemand, der das umsetzen könnte.
Dem Moderator stehen Werkzeuge zur Verfügung, um Killerphrasen zu begegnen. Für einige typische Killerphrasen gibt es beispielsweise spezielle Antworten, die sie entkräften. Auch tragen ein geeignetes Drehbuch und eine gute Inszenierung dazu bei, Killerphrasen von vornherein zu unterbinden.
Letzten Endes bleibt aber die beste Vorbeugung gegen Killerphrasen die sorgfältige Auswahl der Ideenfabrik-Teilnehmer. Lieber auf einen problematischen Teilnehmer verzichten als ihn den Workshop für alle Beteiligten verderben lassen. Allerdings sprechen manche Auftraggeber „politisch korrekte“ Einladungen aus – selbst an bekannte Störenfriede. Hierzu ist seitens des Workshopverantwortlichen eine gewisse Strenge erforderlich; in der Regel lassen sich die politischen Erfordernisse auf andere Weise erreichen.
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Kompaktwissen Innovationsmanagement
von Graham Horton
Vor kurzem erhielt ich das Angebot, Gastautor beim amerikanischen Blog Front End of Innovation (FEoI) zu werden. Dort werde ich in unregelmäßigen Abständen ausgewählte Artikel aus unserem Blog Impulse für Innovation in englischer Sprache veröffentlichen.
Ich freue mich sehr über diese Einladung, denn der thematische Schwerpunkt von FEoI – die erste Innovationsphase – entspricht genau dem Schwerpunkt von Impulse für Innovation. Damit können wir unsere Erkenntnisse und Tipps einem internationalen Publikum vorstellen.
Graham
von Graham Horton
Was ist ein Geschäftsmodell?
Ein Geschäftsmodell ist eine Beschreibung der Struktur, Aktivitäten und Beziehungen die eingesetzt werden, um Wertschöpfung zu betreiben. Es zeigt, wie Komponenten eines Unternehmens zusammenspielen, um Gewinne zu erzielen. Es dient als Blaupause bei einer Unternehmensgründung und als Gestaltungswerkzeug bei der Unternehmensentwicklung.
Das Konzept des Geschäftsmodells kann sehr einfach mit dem „Kuhspiel“ vermittelt werden, das wir in Workshops und Seminaren gern einsetzen, um die Prinzipien des Geschäftsmodells zu vermitteln.
Was ist Geschäftsmodellinnovation?
Jede Änderung an einem bestehenden Geschäftsmodell kann im Prinzip als Geschäftsmodellinnovation gesehen werden. Damit wäre jede Produktinnovation theoretisch auch eine Geschäftsmodellinnovation, weil das Produkt eines Unternehmens Bestandteil des Geschäftsmodells ist. In der Praxis aber spricht man erst dann von einer Geschäftsmodellinnovation, wenn mehrere Aspekte des Geschäftsmodells gemeinsam erneuert werden, um eine neue Konstellation zu ergeben.
Ein häufig anzutreffendes Beispiel für eine Geschäftsmodellinnovation ist das Outsourcing von Kernprozessen, wobei ein Unternehmen Aktivitäten an einen externen Geschäftspartner abgibt. Dadurch werden mindestens drei Aspekte seines Geschäftsmodells verändert:
- Bestimmte eigene Aktivitäten werden aufgegeben, zum Beispiel Teile der Produktion.
- Die Kostenstruktur ändert sich (typischerweise werden Fixkosten in variable Kosten verwandelt).
- Das Partnernetzwerk wird um den neuen Outsourcing-Partner erweitert.
Outsourcing ist so häufig anzutreffen, dass es kaum noch als Geschäftsmodellinnovation wahrgenommen wird.
Ziele der Geschäftsmodellinnovation
Auf Grund des zunehmenden Wettbewerbsdrucks durch die Globalisierung und der schnelleren Marktdynamik auf Grund der schnelleren Ausbreitung von Information und Wissen reichen Produkt- und Prozessinnovationen als Garant für Überleben und Wachstum heute oft nicht mehr aus. Vielmehr werden zunehmend sämtliche Aspekte des bisherigen Geschäftsmodells unter die Lupe genommen, um neue Möglichkeiten zur Erreichung der Unternehmensziele aufzudecken. In einer internationalen Studie von IBM aus dem Jahr 2006 schätzten mehr als 30 Prozent der befragten Unternehmensführer die Geschäftsmodellinnovation in den kommenden acht bis zehn Jahren als überlebenswichtig ein.
Geschäftsmodellinnovation kann für jedes Unternehmen, das unter Wachstums- oder Überlebensdruck steht, ein wichtiges Werkzeug zur Zukunftssicherung sein. Ein aktuelles Beispiel für eine Branche, für die Geschäftsmodellinnovation notwendig ist, sind die traditionellen Apotheken in Deutschland. Diese werden durch die Liberalisierung des Medikamentenverkaufs nach und nach ihre Monopolstellung verlieren und immer mehr Wettbewerbsdruck durch Ketten und Online-Händler erfahren. Einer Prognose zufolge werden nur etwa 16.000 der derzeit rund 22.000 inhabergeführten Apotheken in Deutschland diesen Prozess überleben.
In einem gesättigten Markt sind die Möglichkeiten zu wachsen beschränkt. Unternehmen setzen auf die Innovation am Geschäftsmodell, um Wachstum in neuen Märkten oder mit neuen Angeboten zu erzielen. Der Wandel vom traditionellen Hotel zu einem Wellness-Hotel ist ein Beispiel dafür. (Nur gibt es inzwischen so viele Wellness-Hotels, dass der Markt dafür vermutlich auch schon gesättigt ist.)
Geschäftsmodellinnovation bietet auch einen Ansatz, in reifen Märkten Wettbewerbsvorteile aufzubauen, indem neue Arten des Kundennutzens oder neue Wege, diese bereitzustellen, eingeführt werden. Servitization wird oft mit diesem Ziel betrieben. Beispiele wie IKEA und Cirque du Soleil beweisen, dass neue Geschäftsmodelle, die die Regeln der Branche brechen, sehr erfolgreich sein können.
Oft sind es Startups, die als erste innovative Geschäftsmodelle in einem Markt einführen. Dies ist Bestandteil ihrer Strategie, im Wettbewerb mit den großen, etablierten Marktführern für sich einen Vorteil zu erarbeiten. Das Unternehmen Salesforce wurde zum Beispiel erfolgreich, weil es ein innovatives Geschäftsmodell für IT-Funktionen mit vielen Kundenvorteilen gefunden hat.
Beschreibung von Geschäftsmodellen
Es gibt viele verschiedene Vorschläge zur Beschreibung von Geschäftsmodellen. Fast alle davon haben die Form einer Schablone, in der die verschiedenen Komponenten eines Geschäftsmodells angeordnet sind. Zu ihnen gehört das Business Model Canvas, das am meisten verwendete Visualisierung eines Geschäftsmodells.
Eine weiteres nützliches Werkzeug der Geschäftsmodellbeschreibung sind Wertenetzwerke, die die Partnerschaften und die Transaktionen zwischen ihnen im Vordergrund haben.
Beispiele für Geschäftsmodellinnovationen
Einige Beispiele für neue Geschäftsmodelle und Geschäftsmodellinnovationen sind:
- IBM, der sich von einem Computerhersteller zum Beratungs- und IT-Dienstleister gewandelt hat,
- das deutsche Startup Kilenda, das einen Kinder- und Babykleidung-Service als Alternative zum Kauf anbietet,
- Rechtsanwaltskanzleien in Silicon Valley, die auf die Beratung von Startups spezialisiert sind, und einen Teil ihrer Entlohnung in Form von Unternehmensanteilen statt Honoraren auszahlen lassen,
- die so genannte Servitization, wobei zusätzlich zu den materiellen Produkten Dienstleistungen wie Wartungsverträge oder Verfügbarkeitsgarantien verkauft werden,
- Uber, ein Startup aus USA, das private Fahrzeuge und Fahrgäste vermittelt,
- die Haloid Corporation (jetzt Xerox), die durch das Leasing (statt den Verkauf) von Bürofotokopierern erfolgreich wurde,
- Diversifizierung, um Wachstum und Unabhängigkeit von einzelnen Märkten zu schaffen,
- Outsourcing, wobei Wert schaffende Aktivitäten auf externe Partner verlagert werden, um Fixkosten durch variable Kosten zu ersetzen. Dies ist in der Automobilindustrie häufig anzutreffen.
Ideenfindung für Geschäftsmodelle
Die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle vollzieht sich in drei Schritten. Zunächst wird das durch die Geschäftsmodellinnovation angestrebte Ziel festgelegt. Dieses Ziel kann beispielsweise Umsatzwachstum, die Diversifizierung der Zielgruppe oder die Stabilisierung des Erlösestroms sein.
Im zweiten Schritt wird das Modell des Unternehmens in seiner bisherigen Form aufgeschrieben. Hat das Unternehmen unterschiedliche Angebote, muss für jedes Angebot das Modell separat formuliert werden. Da die wenigsten Unternehmen diese Grundübung durchgeführt haben, kann schon dieser erste Schritt bereits wertvolle Aufschlüsse und Hinweise zur Verbesserung liefern.
Im dritten Schritt werden dann mögliche neue Varianten des Modells systematisch erkundet und analysiert. Dabei werden nicht nur Innovationen in den einzelnen Komponenten des Modells in Betracht gezogen, sondern auch viel versprechende Kombinationen. Diese Checkliste mit 100 Fragen kann dafür als Anregung dienen.
Erfolgreiche Unternehmen können bei der Ideenfindung als Anregung dienen, zum Beispiel durch die IBMisieren-Methode.
Bewertung von Geschäftsmodellen
Geschäftsmodelle müssen sehr hohe Ansprüche erfüllen, um erfolgsversprechend zu sein. Nicht nur die einzelnen Komponenten müssen vielen Kriterien gerecht werden, sondern auch das Geschäftsmodell als Ganzes.
Für die Bewertung des Wertversprechens nutzen wir die VALUEPROP-Checkliste.
Für die Gesamtbewertung eines Geschäftsmodells haben wir die KERNWEG-Checkliste entwickelt.
von Graham Horton
Wer die Literatur zu Kreativität studiert, wird von der sehr großen und wenig übersichtlichen Vielzahl an Kreativitätstechniken schier überwältigt. Diese Erkenntnis war einer der Auslöser für die Idea Engineering-Forschung, die Zephram gemeinsam mit der Universität Magdeburg betreibt. Eine der Aufgaben dieser Forschung besteht darin, diese Kreativitätstechniken (die bei Idea Engineering Ideenproduktionstechniken genannt werden) zu systematisieren. Die wichtigste solche Systematisierung ist die Einteilung in Algorithmus, Format und Inszenierung, die bereits für eine sehr große Vereinfachung sorgt.
Eine weitere, einfache Hilfe zum Verständnis von Methoden zur Ideenfindung bietet die obige Grafik. Sie zeigt den Raum aller möglichen Ideen zur Lösung einer Ideenproduktionsaufgabe, die in drei große Bereiche eingeteilt ist. Diese Bereiche stellen die drei unterschiedlichen Ideensuchfelder empfohlen, zufällig und verborgen dar.
- Empfohlene Suchorte sind solche, die auf Grund von Erfahrung, Expertenwissen oder gesundem Menschenverstand als wahrscheinliche Fundorte für Ideen nahe liegen. Hierzu gehören alle Empfehlungen der Innovationsliteratur wie die Lead User Methode, TRIZ und die Fragen der Value Innovation. Aus den generischen Ideenproduktionstechniken gehören neben den Experten-Checklisten auch die naheliegenden Analogietechniken hier hinein.
- Zufällige Suchorte sind solche, die durch eine rein zufällige Anregung bestimmt werden. Diese Methoden sind oft die Lieblinge der Kreativitätsbücher und der Standard-Kreativseminare, spielen aber für die systematische Ideenproduktion nur eine nebensächliche Rolle, da die Wahrscheinlichkeit eines Treffers sehr gering ist. Zephram setzt Zufallstechniken vor allem zur Auflockerung der Ideenfabrik ein, da sie sich temporeich und mit viel Spaß und Abwechslung inszenieren lassen.
- Verborgene Suchorte sind solche, die der Ideensuchende von sich aus nicht erkennt oder sogar für sich ausgeschlossen hat. Dieser Bereich hat seine Ursache in Betriebsblindheit und in der unkritischen Übernahme überholter Annahmen und Regeln. Es ist die Aufgabe der Provokationstechnik, diese Wahrnehmungsbarrieren zu sprengen. Meistens entstehen die innovativsten Ideen auf diesem Weg. Gleichzeitig ist er aber auch der schwierigste, da er die eigenen Annahmen und Glaubenssätze in Frage stellt.
In der Mitte der Grafik befindet sich der gelbe Kreis Eigener Horizont. Dieser stellt den Ideenbereich dar, den der einzelne Mensch bzw. die Gruppe ohne zusätzliche Anregungen abdeckt. Dieser Bereich ist natürlich wesentlich kleiner als der gesamte Bereich alle möglichen Ideen. Die Grafik macht deutlich, welche Aufgabe Ideenproduktionstechniken erfüllen, nämlich den Blick für einen größeren Suchraum für Ideen zu öffnen. Sie erklärt auch, warum das klassische Brainstorming, die 6-3-5-Technik und andere Methoden, die keinen Perspektivwechsel bieten, bei ungeübten Teilnehmern so wenig erfolgreich sind bei der Erzeugung innovativer Ideen.
Ein guter Ideenworkshop wird mit Hilfe eines im Voraus erstellten Drehbuchs moderiert. Zur Kunst des Drehbuchautors gehört, den richtigen Mix aus geeigneten Ideenproduktionstechniken zu wählen. Die obige Grafik ist ein Hilfsmittel zur Gestaltung dieses Portfolios.
von Graham Horton
Zu den bekannteren Innovationsbüchern der letzten Jahre gehört Blue Ocean Strategy von W. Chan Kim und Renée Mauborgne. Darin befindet sich unter dem Stichwort Value Innovation ein Werkzeug zur Aufdeckung von neuen, Erfolg versprechenden Produkten. Value Innovation bezeichnet ein neues Produkt oder ein neue Dienstleistung, das bzw. die durch einen neuen Nutzen ein bisher vernachlässigtes oder noch nicht wahrgenommenes Kundenbedürfnis befriedigt. Aus diesem Grund genießen Value Innovations – jedenfalls vorläufig – eine Monopolstellung.
Das Werkzeug zählt sechs „Grenzen“ auf, die die bisherige Sichtweise einer Industrie auf ein bestimmtes Produkt einschränken. Diese Grenzen charakterisieren also gewissermaßen die Betriebsblindheit einer Industrie. Würde es einem gelingen, diese Denkgrenzen zu überwinden, wäre der Blick frei für innovative – und hoffentlich auch attraktive – Weiterentwicklungen des Produktes.
Die sechs Grenzen von Kim und Mauborgne sind:
- Die eigene Industrie: Oft liefert die Suche außerhalb der eigenen Industrie ungewöhnliche Anregungen für die eigenen Angebote.
- Die strategische Gruppe: Ähnliches gilt für die Suche bei anderen strategischen Gruppen bzw. Segmenten des bisher bedienten Marktes.
- Die Reichweite des Produktkontaktes: Welche noch nicht ausgeschöpften Potentiale liegen vor, nach und während des Gebrauchs des Produktes?
- Der Blick in die Zukunft: Mit Hilfe der Szenariotechnik und ähnlichen Werkzeugen den Einfluss von Trends und Megatrends auf den eigenen Markt untersuchen.
- Der Wechsel des Emotionsgrades: Einem bisher rein funktional wahrgenommenen Produkt eine emotionale Komponente geben bzw. umgekehrt.
- Die Zielgruppe neu definieren: Die Zielgruppe ausweiten: Wer kauft, nutzt oder beeinflusst den Kauf des Produktes und welche Interessen und Bedürfnisse haben sie?
Mit dieser Checkliste, die im Buch natürlich ausführlich beschrieben ist, können gezielt Anregungen für neue Produktvarianten gesucht werden.
Nach der Idea Engineering-Definition gehört diese Methode zur Kategorie Brainstorming/Weg (oft gelenktes Brainstorming genannt), da sie keinen Perspektivwechsel enthält und die Aufmerksamkeit auf bekannte Lösungswege lenkt. Zu dieser Kategorie gehört auch die bekannte Osborn- bzw. SCAMPER-Checkliste.
Die Blue Ocean Strategy genießt eine große Beliebtheit, und die Checkliste enthält in der Tat einige wertvolle Anregungen. In Kombination mit anderen Techniken bildet sie eine wertvolles Werkzeug für die Produktinnovation.
Literatur: W. Chan Kim, Renée Mauborgne: Blue Ocean Strategy
von Jana
Studien zu Folge sitzen Mitarbeiter in deutschen Unternehmen im Schnitt für 1,6 Stunden viermal in der Woche in Meetings. Die mittlere Führungsebene verbringt 50% ihrer Zeit in Meetings, das obere Management sogar zwei Drittel seiner Zeit. Wenn ein Meeting kein zufriedenstellendes Ergebnis herstellt, kann man sich ausrechnen, welche Kosten die „Zeitverschwendung“ verursacht.
Gehen wir davon aus, dass diese Meetings alle notwendig sind, dann ist es umso wichtiger, dass diese gut geplant und vorbereitet sind. In unseren Workshops zur Ideenfindung zählt dies genau so. Denn daran nehmen zwischen 10 und 60 Führungskräfte aus verschiedensten Ebenen teil. Da muss einfach alles sitzen!
Oft werden Meetings oder Workshops mit einer Agenda vorbereitet. Sie kann wie folgt aussehen:
09.00 Uhr Einführung
09.15 Uhr Erläuterung der Situation
09.30 Uhr Analyse und Meinung einholen
09.45 Uhr Entscheidung treffen
10.00 Uhr Ende und Verabschiedung
Einen groben Fahrplan zu haben ist bereits gut, allerdings reicht das unserer Erfahrung nach nicht, um ein zufriedenstellendes Gruppenergebnis zu erzeugen.
In der gemeinsamen Idea Engineering Forschung mit der Universität Magdeburg wurden drei Dimensionen einer Ideenproduktion aufgeschlüsselt. Diese drei Dimensionen helfen bei jeder Art von Workshop-Vorbereitung, so dass eine effektive Gruppenarbeit ermöglicht wird.
Was sind die drei Dimensionen?
Es werden grundsätzlich drei Dimensionen eines Workshops bzw. einer Methode unterschieden: Algorithmus, Format und Inszenierung.
Der Algorithmus gibt eine genau definierte Handlungsvorschrift zur Lösung des Gruppenproblems wieder. Typischerweise ist das eine Folge von Fragen.
Daher kommt man mit dem Algorithmus seinem inhaltlichen Ziel näher. Das kann beispielsweise in einer Abfolge von Moderationsanweisungen erreicht werden. Kernfragen für den Algorithmus sind:
- Welches Ergebnis wird am Ende des Workshops erwartet?
- Welches Wissen kann von den Teilnehmern erwartet werden?
- Welche Schritte müssen unternommen werden, um das Ergebnis zu erreichen?
Unter einem Format wird die formale Gestaltung und Präsentation einer Technik verstanden.
Mit dem Format wird dafür gesorgt, dass negative Gruppeneffekte oder psychologische Faktoren während eines Workshops vermieden werden. Ein Moderator überlegt zum Beispiel:
- Kann die Anzahl der Teilnehmer allein durch einen Moderator gemanagt werden oder ist Gruppenarbeit notwendig?
- Werden sich die Teilnehmer durch mündliche Antworten eingeschränkt fühlen oder muss jeder Teilnehmer die Meinung aller kennen?
- Kommen die Teilnehmer gerade aus der Mittagspause? Müssen sie erst aktiviert werden?
- Wie kann für Abwechslung gesorgt werden, um Ermüdung vorzubergen?
- Werden die Ergebnisse schriftlich dokumentiert?
Inszenierung nach August Lewald: „‚In die Szene zu setzen‘ heißt, ein Werk vollständig zur Anschauung bringen, um durch äußere Mittel die Intention des Dichters zu ergänzen und die Wirkung des Werkes zu verstärken.“ Dieses Verständnis der Inszenierung kann auch in einem Workshop ein sehr nützliches Werkzeug sein. Denn mit einer Inszenierung kann der Algorithmus eines Workshops unterstützt werden. Die Effekte: Die Teilnehmer können sich schneller und leichter in die Aufgabe hineinversetzen. Daher fungiert die Inszenierung als eine Art Gruppenarbeits-Booster.
Mit Hilfe der Inszenierung kann demzufolge die Arbeit beschleunigt werden. Dazu ist folgende Kernfrage wichtig:
- Stelle ich den Algorithmus „trocken“ vor oder kann ich diesen mit Hilfe einer Inszenierung leichter verständlich machen?
- Auf welche Art und Weise transportiere ich den Teilnehmern die richtige Stimmung?
Beispiel: Brainstorming
Die bekannteste Kreativitätstechnik ist das klassische Brainstorming. Neben einer Reihe von Spielregeln für die Teilnehmer wird in Wikipedia die Anwendung des Brainstorming wie folgt beschrieben: „[…] Nun nennen die Teilnehmer spontan Ideen zur Lösungsfindung, wobei sie sich im optimalen Fall gegenseitig inspirieren und untereinander Gesichtspunkte in neue Lösungsansätze und Ideen einfließen lassen. […]“
Wie können wir die drei Dimensionen für das Brainstorming beschreiben?
- Der Algorithmus besteht hier lediglich aus der Anweisung „Finden Sie Ideen zum Thema X.“
- Das Format eines klassischen Brainstormings: Es gibt einen Moderator. Meist sitzen die Teilnehmer, z.B. im Kreis. Die Teilnehmer sprechen sobald ihnen eine Idee einfällt. Es wird nacheinander gesprochen. Es gibt Spielregeln, an die sich die Teilnehmer halten sollen.
- Es gibt keine Inszenierung im klassischen Brainstorming.
Unsere Beobachtung ist, dass viele Workshops sich Gedanken um Formate und Inszenierungen machen. Allerdings wird der Algorithmus vernachlässigt. Das ist schlecht, weil die beste Inszenierung einen fehlenden Algorithmus nicht ersetzen kann und die Gruppenziele gar nicht oder kaum erreicht werden.
Unsere Tipps für die Planung effektiver Meetings sowie Workshops:
- Klären Sie das Warum. Wozu benötigen Sie das Meeting oder den Workshop?
- Überlegen Sie, warum die Gruppenarbeit wichtig ist. Was können Sie durch eine Gruppenarbeit mehr erreichen also ohne?
- Machen Sie sich Gedanken über das Ergebnis. Was möchten Sie in welcher Form und Qualität erreichen?
- Erst der Algorithmus. Mit welchen Fragen führen Sie die Teilnehmer zum gewünschten Gruppenergebnis.
- Nach dem Algorithmus erst das Format planen. Wie gestalten Sie die Gruppenarbeit möglichst effizient?
- Ganz zum Schluss überlegen Sie sich welchen Raumaufbau, welche Dokumente und Materialien Sie benötigen.
- Das i-Tüpfelchen für Effizienz und auch Begeisterung. Wie gestalten Sie den Workshop angenehm für die Teilnehmer und sorgen dafür, dass sich die Teilnehmer möglichst schnell in die Aufgabe hineindenken können.
Verschwenden Sie nie wieder Zeit in Meetings oder Workshops. Planen, organisieren und führen Sie Ihre Meetings effektiv.
P.S.: In diesem Beitrag habe ich Ihnen lediglich den Hinweis gegeben, dass Sie einen Algorithmus für Ihr Meeting erstellen sollen. Daher möchte ich in einem meiner folgenden Blogbeiträge einige Tipps zur Erarbeitung und Erstellung eines Algorithmus geben. Unter anderem werde ich die Vorteile eines Thinxels für die Workshopplanung eines Moderators erläutern.
Quellen: People (Zahlen zu Meetings), Wikipedia (Brainstorming, Inszenierung), Workshop-Planung (Webagency)
von Graham Horton
Die zweite Grundart von sachlichen Bewertungsfehlern bei der Ideenbewertung ist der Ablehnungsfehler.
Einen Ablehnungsfehler (auch Falsch-Negativ-Fehler benannt) hat man dann begangen, wenn der Ideenbewertungsprozess eine (gute) Idee fälschlicherweise ablehnt.
Ablehnungsfehler wurden nur selten untersucht, da sie sich (anders als die Annahmefehler) schwer rekonstruieren lassen. Eher sind hierfür nur Zitate und Anekdote bekannt, die negative Fehleinschätzungen von Ideen beinhalten, z.B.
- Die Leute werden schnell die Nase voll haben, jeden Abend auf eine Sperrholzschachtel zu starren. (Chef eines Hollywood-Studios in den 1940er Jahren über den Fernseher)
- Wer zum Teufel will schon Schauspieler sprechen hören? (Chef eines Hollywood-Studios in den 1920er Jahren über den Tonfilm)
- Dieses Gerät hat keinerlei Wert für uns. (Vorstand von Western Union über das Telefon, ca. 1870)
Zwei Ursachen für Ablehnungsfehler im Ideenbewertungsprozess sind
- Überanalyse: Es besteht oft die Tendenz, Ideen zu überanalysieren, in der Hoffnung, dass man dadurch Annahmefehler vermeiden kann. Da aber jede gute Idee durch Überanalyse zu Fall gebracht werden kann, führt diese Tendenz zu Ablehnungsfehlern. Insbesondere zeigt die Erfahrung, dass man mit Finanzargumenten jede Idee stoppen kann.
- Killerphrasen: Gute Ideen sind meistens innovativ, und innovative Ideen passen häufig nicht in das bestehende Wertesystem der Organisation. Darum werden sie mit Killerphrasen der Form „Das würde bei uns nie funktionieren!“ sofort abgeschossen, ohne zu überlegen, ob nicht die Organisation angepasst werden könnte, um Idee zu ermöglichen.
Ablehnungsfehler sind problematisch, weil sie die Gefahr von verpassten Gelegenheiten in sich bergen. Eine Idee, die vom Bewertungsprozess abgelehnt worden ist, wird selten wieder angesehen. Dass diese Idee ein großer Erfolg geworden wäre, wird man nie erleben. So hatten wir beispielsweise eine Ideenfabrik für einen Klienten durchgeführt, bei der eine sehr gute Idee entstanden ist. Das Urteil eines anwesenden Experten war jedoch, „Bei uns geht so etwas nicht!“ Etwa ein halbes Jar später war in der Zeitung zu lesen, dass ein anderes Unternehmen genau diese gleiche Idee erfolgreich realisiert hatte…
Ein guter Ideenbewertungsprozess muss so konstruiert sein, dass er die Gefahr eines Ablehnungsfehlers minimiert. Dazu wendet er die Bewertungskriterien in einer bewussten Reihenfolge bei gezielt ausgesuchten Bewertern an, um die Gefahren der Überanalyse und der Killerphrasen zu minimieren.
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Kompaktwissen Ideenbewertung
von Graham Horton
Bei der Ideenbewertung gibt es zwei Grundarten von sachlichen Bewertungsfehlern: Der Annahmefehler und der Ablehnungsfehler.
Einen Annahmefehler (auch Akzeptanzfehler oder Falsch-Positiv-Fehler benannt) hat man dann begangen, wenn der Ideenbewertungsprozess eine Idee fälschlicherweise zum Sieger erklärt.
Annahmefehler sind häufig untersucht worden, da sie sich bei Produktinnovationen relativ leicht identifizieren lassen als Produkte, die am Markt keinen Erfolg hatten. Zwei berühmte Beispiele hierfür sind der Edsel, ein Automobilmodell von Ford aus dem Jahr 1958 und New Coke, eine neue Geschmacksvariante des bekannten Coca Cola-Getränks aus dem Jahr 1985. Beide wurden mehr sehr hohem Aufwand eingeführt, wurden aber vom Markt nicht angenommen und gerieten schnell zu einer Peinlichkeit.
Zwei Ursachen für Annahmefehler im Ideenbewertungsprozess sind
- Lieblingsideen: Die Idee ist ein Liebling eines (oft einflussreichen) Menschen in der Organisation und wird von diesem allen Widerständen und Gegenargumenten zum Trotz „durchgeboxt“.
- Missachtung von Kriterien: Wenn wichtige Indizien, die gegen den Erfolg einer Idee sprechen, nicht abgefragt oder sogar missachtet werden, wächst die Gefahr eines Annahmefehlers.
Häufig ist die Verliebtheit in eine Idee die Ursache für die Missachtung wichtiger Warnhinweise.
Annahmefehler sind problematisch, weil sie die Gefahr von Ressourcenverschwendung in sich bergen. Nach der Annahme einer Idee folgt nämlich deren Weiterverarbeitung im Innovationsprozess. Diese Weiterverabeitung kann eine vertiefte Recherche der Idee oder ein Forschungs- oder Entwicklungsprojekt sein. Entpuppt sich die Idee erst später als Misserfolg, waren die Aufwendungen für diese Weiterverarbeitung umsonst.
Ein guter Ideenbewertungsprozess muss so konstruiert sein, dass er die Gefahr eines Annahmefehlers minimiert. Dazu setzt er eine Reihe von Bewertungskriterien unterschiedlicher Art ein, um die Idee nach alle Richtungen abzuklopfen und ist so gebaut, dass Lieblingsideen von ihren Sponsoren nicht allein durchgeboxt werden können.
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Kompaktwissen Ideenbewertung
von Jana
Seit 2005 veranstaltet die Universität Magdeburg jährlich die “Magdeburger Medienwochen”. Hier helfen Studenten des Studiengangs Medienbildung Magdeburger Kindern und Jugendlichen, eigene Kurzfilme herzustellen. Die Filme werden anschließend im Magdeburger Opernhaus der Öffentlichkeit vorgestellt. Dieses Jahr nahmen 31 Schülergruppen am Projekt teil. Für die Begleitung der Kinder waren mehr als 50 Studenten zuständig.
Zephram hat die Universität bei diesem Projekt unterstützt, indem sie den Studenten eine Einführung in Ideenfindungs- und Kreativitätsmethoden gegeben hat. Diese sollen den Kindern beim Schreiben der Drehbücher helfen, interessante Geschichten zu erfinden. Wie ein Teilnehmer am Seminar schnell bemerkte, lassen sich Kreativitätstmethoden für die Gestaltung der Handlung sehr gut verwenden.
von Jana
An 22.05.08 richtete das Bau-Kompetenzzentrum e.V. in Kiel die Veranstaltung “Innovation in der Bauwirtschaft” aus. Zu den eingeladenen Experten bei der Podiumsdiskussion gehörten neben Wirtschaftsminister Dietrich Austermann auch Graham Horton von Zephram. Beim Forum wurden aktuelle Probleme und Innovationspotentiale in der Baubranche diskutiert.
