Studien zu Folge sitzen Mitarbeiter in deutschen Unternehmen im Schnitt für 1,6 Stunden viermal in der Woche in Meetings. Die mittlere Führungsebene verbringt 50% ihrer Zeit in Meetings, das obere Management sogar zwei Drittel seiner Zeit. Wenn ein Meeting kein zufriedenstellendes Ergebnis herstellt, kann man sich ausrechnen, welche Kosten die „Zeitverschwendung“ verursacht.
Gehen wir davon aus, dass diese Meetings alle notwendig sind, dann ist es umso wichtiger, dass diese gut geplant und vorbereitet sind. In unseren Workshops zur Ideenfindung zählt dies genau so. Denn daran nehmen zwischen 10 und 60 Führungskräfte aus verschiedensten Ebenen teil. Da muss einfach alles sitzen!
Oft werden Meetings oder Workshops mit einer Agenda vorbereitet. Sie kann wie folgt aussehen:
09.00 Uhr Einführung
09.15 Uhr Erläuterung der Situation
09.30 Uhr Analyse und Meinung einholen
09.45 Uhr Entscheidung treffen
10.00 Uhr Ende und Verabschiedung
Einen groben Fahrplan zu haben ist bereits gut, allerdings reicht das unserer Erfahrung nach nicht, um ein zufriedenstellendes Gruppenergebnis zu erzeugen.
In der gemeinsamen Idea Engineering Forschung mit der Universität Magdeburg wurden drei Dimensionen einer Ideenproduktion aufgeschlüsselt. Diese drei Dimensionen helfen bei jeder Art von Workshop-Vorbereitung, so dass eine effektive Gruppenarbeit ermöglicht wird.
Was sind die drei Dimensionen?
Es werden grundsätzlich drei Dimensionen eines Workshops bzw. einer Methode unterschieden: Algorithmus, Format und Inszenierung.
Der Algorithmus gibt eine genau definierte Handlungsvorschrift zur Lösung des Gruppenproblems wieder. Typischerweise ist das eine Folge von Fragen.
Daher kommt man mit dem Algorithmus seinem inhaltlichen Ziel näher. Das kann beispielsweise in einer Abfolge von Moderationsanweisungen erreicht werden. Kernfragen für den Algorithmus sind:
Welches Ergebnis wird am Ende des Workshops erwartet?
Welches Wissen kann von den Teilnehmern erwartet werden?
Welche Schritte müssen unternommen werden, um das Ergebnis zu erreichen?
Unter einem Format wird die formale Gestaltung und Präsentation einer Technik verstanden.
Mit dem Format wird dafür gesorgt, dass negative Gruppeneffekte oder psychologische Faktoren während eines Workshops vermieden werden. Ein Moderator überlegt zum Beispiel:
Kann die Anzahl der Teilnehmer allein durch einen Moderator gemanagt werden oder ist Gruppenarbeit notwendig?
Werden sich die Teilnehmer durch mündliche Antworten eingeschränkt fühlen oder muss jeder Teilnehmer die Meinung aller kennen?
Kommen die Teilnehmer gerade aus der Mittagspause? Müssen sie erst aktiviert werden?
Wie kann für Abwechslung gesorgt werden, um Ermüdung vorzubergen?
Werden die Ergebnisse schriftlich dokumentiert?
Inszenierung nach August Lewald: „‚In die Szene zu setzen‘ heißt, ein Werk vollständig zur Anschauung bringen, um durch äußere Mittel die Intention des Dichters zu ergänzen und die Wirkung des Werkes zu verstärken.“ Dieses Verständnis der Inszenierung kann auch in einem Workshop ein sehr nützliches Werkzeug sein. Denn mit einer Inszenierung kann der Algorithmus eines Workshops unterstützt werden. Die Effekte: Die Teilnehmer können sich schneller und leichter in die Aufgabe hineinversetzen. Daher fungiert die Inszenierung als eine Art Gruppenarbeits-Booster.
Mit Hilfe der Inszenierung kann demzufolge die Arbeit beschleunigt werden. Dazu ist folgende Kernfrage wichtig:
Stelle ich den Algorithmus „trocken“ vor oder kann ich diesen mit Hilfe einer Inszenierung leichter verständlich machen?
Auf welche Art und Weise transportiere ich den Teilnehmern die richtige Stimmung?
Beispiel: Brainstorming
Die bekannteste Kreativitätstechnik ist das klassische Brainstorming. Neben einer Reihe von Spielregeln für die Teilnehmer wird in Wikipedia die Anwendung des Brainstorming wie folgt beschrieben: „[…] Nun nennen die Teilnehmer spontan Ideen zur Lösungsfindung, wobei sie sich im optimalen Fall gegenseitig inspirieren und untereinander Gesichtspunkte in neue Lösungsansätze und Ideen einfließen lassen. […]“
Wie können wir die drei Dimensionen für das Brainstorming beschreiben?
Der Algorithmus besteht hier lediglich aus der Anweisung „Finden Sie Ideen zum Thema X.“
Das Format eines klassischen Brainstormings: Es gibt einen Moderator. Meist sitzen die Teilnehmer, z.B. im Kreis. Die Teilnehmer sprechen sobald ihnen eine Idee einfällt. Es wird nacheinander gesprochen. Es gibt Spielregeln, an die sich die Teilnehmer halten sollen.
Es gibt keine Inszenierung im klassischen Brainstorming.
Unsere Beobachtung ist, dass viele Workshops sich Gedanken um Formate und Inszenierungen machen. Allerdings wird der Algorithmus vernachlässigt. Das ist schlecht, weil die beste Inszenierung einen fehlenden Algorithmus nicht ersetzen kann und die Gruppenziele gar nicht oder kaum erreicht werden.
Unsere Tipps für die Planung effektiver Meetings sowie Workshops:
Klären Sie das Warum. Wozu benötigen Sie das Meeting oder den Workshop?
Überlegen Sie, warum die Gruppenarbeit wichtig ist. Was können Sie durch eine Gruppenarbeit mehr erreichen also ohne?
Machen Sie sich Gedanken über das Ergebnis. Was möchten Sie in welcher Form und Qualität erreichen?
Erst der Algorithmus. Mit welchen Fragen führen Sie die Teilnehmer zum gewünschten Gruppenergebnis.
Nach dem Algorithmus erst das Format planen. Wie gestalten Sie die Gruppenarbeit möglichst effizient?
Ganz zum Schluss überlegen Sie sich welchen Raumaufbau, welche Dokumente und Materialien Sie benötigen.
Das i-Tüpfelchen für Effizienz und auch Begeisterung. Wie gestalten Sie den Workshop angenehm für die Teilnehmer und sorgen dafür, dass sich die Teilnehmer möglichst schnell in die Aufgabe hineindenken können.
Verschwenden Sie nie wieder Zeit in Meetings oder Workshops. Planen, organisieren und führen Sie Ihre Meetings effektiv.
P.S.: In diesem Beitrag habe ich Ihnen lediglich den Hinweis gegeben, dass Sie einen Algorithmus für Ihr Meeting erstellen sollen. Daher möchte ich in einem meiner folgenden Blogbeiträge einige Tipps zur Erarbeitung und Erstellung eines Algorithmus geben. Unter anderem werde ich die Vorteile eines Thinxels für die Workshopplanung eines Moderators erläutern.
Die zweite Grundart von sachlichen Bewertungsfehlern bei der Ideenbewertung ist der Ablehnungsfehler.
Einen Ablehnungsfehler (auch Falsch-Negativ-Fehler benannt) hat man dann begangen, wenn der Ideenbewertungsprozess eine (gute) Idee fälschlicherweise ablehnt.
Ablehnungsfehler wurden nur selten untersucht, da sie sich (anders als die Annahmefehler) schwer rekonstruieren lassen. Eher sind hierfür nur Zitate und Anekdote bekannt, die negative Fehleinschätzungen von Ideen beinhalten, z.B.
Die Leute werden schnell die Nase voll haben, jeden Abend auf eine Sperrholzschachtel zu starren. (Chef eines Hollywood-Studios in den 1940er Jahren über den Fernseher)
Wer zum Teufel will schon Schauspieler sprechen hören? (Chef eines Hollywood-Studios in den 1920er Jahren über den Tonfilm)
Dieses Gerät hat keinerlei Wert für uns. (Vorstand von Western Union über das Telefon, ca. 1870)
Zwei Ursachen für Ablehnungsfehler im Ideenbewertungsprozess sind
Überanalyse: Es besteht oft die Tendenz, Ideen zu überanalysieren, in der Hoffnung, dass man dadurch Annahmefehler vermeiden kann. Da aber jede gute Idee durch Überanalyse zu Fall gebracht werden kann, führt diese Tendenz zu Ablehnungsfehlern. Insbesondere zeigt die Erfahrung, dass man mit Finanzargumenten jede Idee stoppen kann.
Killerphrasen: Gute Ideen sind meistens innovativ, und innovative Ideen passen häufig nicht in das bestehende Wertesystem der Organisation. Darum werden sie mit Killerphrasen der Form „Das würde bei uns nie funktionieren!“ sofort abgeschossen, ohne zu überlegen, ob nicht die Organisation angepasst werden könnte, um Idee zu ermöglichen.
Ablehnungsfehler sind problematisch, weil sie die Gefahr von verpassten Gelegenheiten in sich bergen. Eine Idee, die vom Bewertungsprozess abgelehnt worden ist, wird selten wieder angesehen. Dass diese Idee ein großer Erfolg geworden wäre, wird man nie erleben. So hatten wir beispielsweise eine Ideenfabrik für einen Klienten durchgeführt, bei der eine sehr gute Idee entstanden ist. Das Urteil eines anwesenden Experten war jedoch, „Bei uns geht so etwas nicht!“ Etwa ein halbes Jar später war in der Zeitung zu lesen, dass ein anderes Unternehmen genau diese gleiche Idee erfolgreich realisiert hatte…
Ein guter Ideenbewertungsprozess muss so konstruiert sein, dass er die Gefahr eines Ablehnungsfehlers minimiert. Dazu wendet er die Bewertungskriterien in einer bewussten Reihenfolge bei gezielt ausgesuchten Bewertern an, um die Gefahren der Überanalyse und der Killerphrasen zu minimieren.
Bei der Ideenbewertung gibt es zwei Grundarten von sachlichen Bewertungsfehlern: Der Annahmefehler und der Ablehnungsfehler.
Einen Annahmefehler (auch Akzeptanzfehler oder Falsch-Positiv-Fehler benannt) hat man dann begangen, wenn der Ideenbewertungsprozess eine Idee fälschlicherweise zum Sieger erklärt.
Annahmefehler sind häufig untersucht worden, da sie sich bei Produktinnovationen relativ leicht identifizieren lassen als Produkte, die am Markt keinen Erfolg hatten. Zwei berühmte Beispiele hierfür sind der Edsel, ein Automobilmodell von Ford aus dem Jahr 1958 und New Coke, eine neue Geschmacksvariante des bekannten Coca Cola-Getränks aus dem Jahr 1985. Beide wurden mehr sehr hohem Aufwand eingeführt, wurden aber vom Markt nicht angenommen und gerieten schnell zu einer Peinlichkeit.
Zwei Ursachen für Annahmefehler im Ideenbewertungsprozess sind
Lieblingsideen: Die Idee ist ein Liebling eines (oft einflussreichen) Menschen in der Organisation und wird von diesem allen Widerständen und Gegenargumenten zum Trotz „durchgeboxt“.
Missachtung von Kriterien: Wenn wichtige Indizien, die gegen den Erfolg einer Idee sprechen, nicht abgefragt oder sogar missachtet werden, wächst die Gefahr eines Annahmefehlers.
Häufig ist die Verliebtheit in eine Idee die Ursache für die Missachtung wichtiger Warnhinweise.
Annahmefehler sind problematisch, weil sie die Gefahr von Ressourcenverschwendung in sich bergen. Nach der Annahme einer Idee folgt nämlich deren Weiterverarbeitung im Innovationsprozess. Diese Weiterverabeitung kann eine vertiefte Recherche der Idee oder ein Forschungs- oder Entwicklungsprojekt sein. Entpuppt sich die Idee erst später als Misserfolg, waren die Aufwendungen für diese Weiterverarbeitung umsonst.
Ein guter Ideenbewertungsprozess muss so konstruiert sein, dass er die Gefahr eines Annahmefehlers minimiert. Dazu setzt er eine Reihe von Bewertungskriterien unterschiedlicher Art ein, um die Idee nach alle Richtungen abzuklopfen und ist so gebaut, dass Lieblingsideen von ihren Sponsoren nicht allein durchgeboxt werden können.
Seit 2005 veranstaltet die Universität Magdeburg jährlich die “Magdeburger Medienwochen”. Hier helfen Studenten des Studiengangs Medienbildung Magdeburger Kindern und Jugendlichen, eigene Kurzfilme herzustellen. Die Filme werden anschließend im Magdeburger Opernhaus der Öffentlichkeit vorgestellt. Dieses Jahr nahmen 31 Schülergruppen am Projekt teil. Für die Begleitung der Kinder waren mehr als 50 Studenten zuständig.
Zephram hat die Universität bei diesem Projekt unterstützt, indem sie den Studenten eine Einführung in Ideenfindungs- und Kreativitätsmethoden gegeben hat. Diese sollen den Kindern beim Schreiben der Drehbücher helfen, interessante Geschichten zu erfinden. Wie ein Teilnehmer am Seminar schnell bemerkte, lassen sich Kreativitätstmethoden für die Gestaltung der Handlung sehr gut verwenden.
An 22.05.08 richtete das Bau-Kompetenzzentrum e.V. in Kiel die Veranstaltung “Innovation in der Bauwirtschaft” aus. Zu den eingeladenen Experten bei der Podiumsdiskussion gehörten neben Wirtschaftsminister Dietrich Austermann auch Graham Horton von Zephram. Beim Forum wurden aktuelle Probleme und Innovationspotentiale in der Baubranche diskutiert.
In den vdi-nachrichten ist am 16. Mai 2008 ein Artikel von Graham mit dem Titel Heutigen Industrieriesen droht das Schicksal der Dinosaurier erschienen. Kernaussage ist, dass Marktführer oft Geisel ihrer eigenen Erfolgsstrukturen sind und sich darum schwer tun, sich für disruptive Innovationen zu entscheiden, selbst wenn sie die notwendige technische Kompetenz dazu besitzen.
Die Argumente sind:
Disruptive Innovationen richten sich an neue Kunden (RCA / Sony) oder erfordern völlig neue Geschäftsmodelle (Apotheken / DocMorris).
Dies stehen meist im krassen Widerspruch zu den Kunden bzw. Strukturen, die ein Marktführer über die Jahre aufgebaut hat und von denen er sich nur schwer lösen kann.
Weil sich große Unternehmen sehr schwer tun sich selbst zu innovieren, sind es Neuankömmlinge, die die neuen Technologien erfolgreich umsetzen. Denn sie sind nicht Geisel ihrer Erfolgsstrukturen, sondern können völlig unvorbelastet mit den Innovationen umgehen.
Für Marktführer bedeutet das: „Wenn man aufgrund von disruptiven Innovationen nicht von anderen überholt werden will, muss man auch sich selbst innovieren können, denn disruptive Technologien erfordern eine andere Herangehensweise als die, die man sich aufgebaut hat.
Können Sie von Beispielen berichten, in denen sich Unternehmen selbst innoviert haben? Wir freuen uns über Ihre Beiträge in den Kommentaren.
Am 1. Januar sind wir mit Zephram in neuen Räume in die Denkfabrik im Magdeburger Wissenschaftshafen eingezogen. Am 12. März veranstalteten wir die Eröffnungsfeier mit vielen Gästen aus der Wirtschaft, der Forschung und der Stadt Magdeburg.
In der Eröffnungsfeier informierte Graham unsere Gäste über Themen der ersten Innovationsphase. Dabei standen sowohl Informationen aus der Fachliteratur als auch praktische Erfahrungen von Zephram inhaltlich Pate.
In diesem Beitrag möchten wir unseren Lesern Grahams Vortrag zur Verfügung stellen. Er informiert unter anderen über folgende Themen:
Letztens hielt ich ein provokantes Buch in den Händen; „The Corporate Fool“ von David Firth und Alan Leigh. Besonders spannend fand ich eine Seite mit echten Berufsbezeichnungen in Unternehmen. Betitelt werden diese Berufsbezeichnungen als Job Title to Die for:
Troublemaker, US Department of Labor
Chief Imagination Officer, Gateway 2000
Minister of Progress, Aspen Tree Software
VR Evangelist, Silicon Graphics Inc
Director of Bringing in the Cool People, Netscape
Director Mind & Mood, Foote, Cone and Belding
Senior Creatologist, Polaroid
Chief Growth Officer, Thomas Group
Director of Intelligence, TBWA Chiat/Day
Content Guy, AirMedia Inc
Journey Manager, Barclays Bank
Director of Fun, Sprint Paranet
Diese Berufsbezeichnungen müssen geradezu als wahre Provokateure im Unternehmen wahrgenommen werden. Können Sie sich vorstellen, dass es im Ministerium für Finanzen einen ausgeschriebenen Beruf „Director of Bringing in the Cool People“ gibt?
Die Rolle eines Provokateurs in der Geschichte – der Hofnarr
Die Funktion dieser außergewöhnlichen Berufe lässt sich für mich wie folgt erklären: Im Grunde haben die Berufe den Zweck eines Hofnarren. Sicherlich kennt jeder diesen lustigen bunt geschmückten Hofnarren. Diese Narren sind allgemein bekannt als Spaßmacher oder Possenreißer. Allerdings spreche ich von der anderen Bedeutung der Hofnarren, den artifiziellen Narren.
Denn im späten 16. Jahrhundert bis hin zur Neuzeit hatte der Narr die Rolle eines einflussreichen Beraters des Königs inne. Zumeist waren diese Narren hoch angesehene Spezialisten oder gebildete Akademiker. Sie hatten ein Privileg: die Erlaubnis zum Irritieren und Provozieren!
Wie nützlich diese Rolle für den König war, wird deutlich, wenn man sich einen mittelalterlichen Königsrat vorstellt. Niemand hätte damals die Entscheidungen des Königs hinterfragt. Er ist zu wichtig um seine Entscheidungen oder Taten in Frage zu stellen. Jemand der ausdrücklich die Erlaubnis dafür hatte, konnte dann Entscheidungen oder Taten hinterfragen, ohne Konsequenzen fürchten zu müssen.
Ein moderner Hofnarr
1995 wurde bei British Airways Paul Birch offiziell als „Corporate Jester“ eingestellt. Birch hatte British Airways davon überzeugt, dass er genauso nützlich wie sein mittelalterlicher Vorfahre im Unternehmen sein könnte. Denn nach seiner Auffassung sind Vorstände oder Führungskräfte ähnlich einem mittelalterlichen König. Auch hier sind die Akteure zu wichtig geworden, um deren Entscheidungen oder Taten hinterfragen zu dürfen.
Demzufolge könnte ein moderner Hofnarr der stillschweigenden Angst und dem Systemzwang positiv entgegenwirken. Er hat das Privileg das Management zu hinterfragen ohne Konsequenzen fürchten zu müssen.
Und jetzt meine Frage an Sie:
Haben auch Sie einen Hofnarr in Ihrem Unternehmen?
In einem aktuellen Beitrag schreibt Drew über eine Ideenproduktionstechnik für neue Geschäftsmodelle auf der Basis des Value Networks kombiniert mit der SIT-Checkliste. Dazu werden zunächst die Lieferanten, Kunden, Konkurrenten und Komplementäre aufgeschrieben und dann in ihren Rollen vertauscht. Dann werden die SIT-Fragen auf die neue Beziehung angewandt. Dadurch können ungewöhnliche Perspektiven entstehen, die als Anregung für neuartige Geschäftsbeziehungen dienen.
Dieser Ansatz kann wesentlich allgemeiner angelegt werden. Einerseits kann ein umfassenderes Bild des Geschäftsmodells zugrunde gelegt werden, das z.B. auch die Einkunftsarten, Kostenstruktur und Kommunikationskanäle des Unternehmens berücksichtigt. Andererseits können aber auch viele weitere Aktionen angewandt werden als nur die fünf aus der SIT-Technik, z.B. vertauschen, anders verwenden oder kombinieren. Das Ergebnis ist eine größere Vielfalt an Anregungen, die das gesamte Geschäftsmodell auch breiter abdecken.
Geschäftsmodellinnovation ist zur Zeit ein wichtiges Thema, und dies ist meines Wissens die erste in Internet veröffentlichte Ideenproduktiontechnik dafür. Ich bin gespannt, ob weitere folgen werden.
Der neue Blog von Drew Boyd verspricht, zu den qualitativ besseren Innovationsblogs zu werden; wir werden sie auf jeden Fall aufmerksam verfolgen.
Not getting buy-in and ownership from business unit managers
Not having a widely understood, system-wide process
Not allocating resources to the process
Not tying projects to company strategy
Not spending enough time and energy on the fuzzy front-end
Not building sufficient diversity into the process
Not developing criteria and metrics in advance
Not training and coaching innovation teams
Not having an idea management system
Obwohl diese Liste inzwischen vier Jahre alt ist, stellen wir in unserer Arbeit fest, dass viele der darin beschriebenen Probleme nach wie vor weit verbreitet sind. Die größten fünf Probleme im Jahre 2008 sind nach meiner Ansicht:
1. Not creating a culture that supports innovation.
Viele Organisation, die wir kennen, tun sich damit schwer, eine funktionierende Innovationskultur aufzubauen. Oft beobachten wir stattdessen die bekannten innovationshemmenden Strukturen und Regeln.
2. Not getting buy-in and ownership from business unit managers
Gelegentlich werden Bereichsverantwortliche mit Innovationprojekten einfach überrumpelt statt sie von vornherein in die Ideengenerierung und -bewertung einzubeziehen.
5. Not tying projects to company strategy
Wir sehen auch, wie schwer sich Innovationsverantwortliche tun, aus ihrer Unternehmensstrategie Leitlinien für Innovationsaktivitäten abzuleiten. Selten sehen wir Unternehmen, die eine explizite Innovationsstrategie haben.
6. Not spending enough time and energy on the fuzzy front-end
Die ersten Innovationsphasen (Ideengenerierung und Ideenbewertung) sind die schwierigsten. Gleichzeitig werden sie häufig unterschätzt. Die Konsequenz sind fehlende Ideen, eine leere Innovationspipeline und häufige Bewertungsfehler.
9. Not training and coaching innovation teams
Das Management von Innovation und die Betreuung von Innovationsprojekten sind neue Aufgaben, die häufig unterschätzt werden. Oft geht die Geschäftsleitung davon aus, dass sie ohne zusätzliche Ausbildung, oder sogar als Zusatzaufgabe wahrgenommen werden können. Dabei sind wie bei jeder anderen Spezialaufgabe spezielle Kenntnisse erforderlich.
Obwohl Innovation inzwischen in aller Munde ist und ihre Bedeutung für die Zukunft eines Unternehmens zunehmend erkannt wird, werden die notwendigen Maßnahmen zum Aufbau einer funktionierenden Innovationskultur noch zu selten veranlasst. Unserer Meinung nach werden die Organisationen, die in den letzten Jahren entsprechend aktiv waren, in den nächsten Jahren die Früchte davon tragen, während viele, die es versäumt haben, in Bedrängnis geraten werden.
