Heute begrüßte Zephram seinen 80. freien Mitarbeiter.
Freiberufliche Mitarbeiter übernehmen die unterschiedlichsten Rollen bei Zephram, sowohl in der Administration als auch bei den Kundenprojekten.
Es sind aber vor allem die Ideenfabriken, bei denen die freien Mitarbeiter zum Zuge kommen: bei einem großen Projekt sind das Projektmanager, Projekt- und Moderationsassistenten, Medienspezialisten und natürlich die Idea Engineers. Letztere tragen mit ihrer Kreativität, ihrem Optimismus und ihrem Engagement dazu bei, dass unsere Ideenfabriken nicht nur produktiv sind, sondern auch zu unvergesslichen Erlebnissen werden.
Mythen der Kreativität – gibt es sie immer noch? Vor drei Jahren bin ich auf eine Veröffentlichung von Teresa Amabile gestoßen. Amabile ist die Leiterin für Entrepreneurial Management an der Harvard Business School und Expertin für Kreativität in Unternehmen. Da ich ihre Erkenntnisse im heutigen Zeitalter zur Gestaltung einer Organisation für sehr wesentlich halte, möchte ich einige Ergebnisse von Teresa Amabiles Arbeit hier vorstellen.
In einer Studie von 1999 beschäftigte sich Amabile mit folgenden Fragen:
Woher kommen bahnbrechende Ideen in Unternehmen?
Welche Art von Arbeitsumgebung erlaubt es Ideen zu fördern?
Wie können Führungskräfte eine kreative Atmosphäre schaffen?
12.000 tägliche Berichte von 238 Menschen gaben ihr Auskunft über die Arbeit, die Arbeitsumgebung und hemmende wie fördernde Faktoren für Ideen. Ihr Fazit: hartnäckig halten sich sechs Mythen über Kreativität in der Wirtschaft. Allerdings kann durch ein cleveres Management die kreative Arbeit im Unternehmen maßgeblich gesteigert werden.
Mythos 1: Kreativität kommt von kreativen Typen
Es gibt kreative und nicht kreative Menschen. Nur kreative Menschen können bahnbrechende Ideen haben.
Dagegen konnte Amabile beobachten:
Jeder Durchschnittsmensch mit “normaler” Intelligenz ist dazu in der Lage kreative Arbeit zu vollbringen.
Denn Kreativität hängt von folgenden Faktoren ab: Erfahrung, Wissen, technische Fähigkeiten, Talent und die Fähigkeit in neuen Wegen zu denken.
Motivationsgetriebene Menschen sind wesentlich häufiger kreativ in ihre Arbeit.
Normalerweise bemerkt fast kein Mensch sein kreatives Potential, weil er in einer Arbeitsumgebung tüftelt, die intrinsische Motivation behindert.
Mythos 2: Geld ist ein Motivator für Kreativität
Ein geldwerter Vorteil fördert die Kreativität. Nur wenn ein finanzieller Anreiz existiert können kreative Ideen fließen.
Allerdings beobachtete Amabile dazu:
Voraussetzung für Kreativität ist natürlich, dass sich die Menschen für ihre Arbeit fair honoriert fühlen.
Worauf es allerdings wirklich ankommt: Ein Arbeitsplatz der die Menschen unterstützt, jemand der die Arbeit wertschätzt und die Arbeit bemerkt.
Menschen sind häufiger kreativ, wenn die Arbeit ihre Fähigkeiten fordert.
Mythos 3: Zeitdruck fördert Kreativität
Erst wer massiv unter Druck gerät, wird erst richtig kreativ.
Amabiles Recherchen ergaben jedoch:
Jede Art von Druck lässt die Kreativität früher oder später sinken.
Menschen müssen sich mit dem Problem auseinandersetzen können!
Mythos 4: Angst erzwingt kreative Durchbrüche
Sobald Menschen unter Angst stehen, können wirkliche Innovationen entstehen. Positive Anreize schaffen keinen Raum für Kreativität.
In den 12.000 täglichen Berichten entlarvte Amabile diesen Mythos:
Ganz im Gegenteil: Menschen, die über einen längeren Zeitraum ausgeglichen und glücklich sind, bringen wirklich kreative Ideen!
Ein Tag voller Freude geht meist einem Tag voller Kreativität voraus.
Mythos 5: Wettbewerb schlägt Kollaboration
Der Wettbewerbsgedanke spornt zu Höchstleistungen an. Eine Kollaboration hingegen bietet keine Motivation.
Auch diesen Mythos widerlegte Amabile in ihren Studien:
Die meisten Teams arbeiten besonders kreativ, wenn sie Ideen teilen und diskutieren.
Konkurrierende Teilnehmer teilen keine Informationen. Das ist destruktiv, weil niemand in einer Organisation alle benötigten Informationen kennt und die Puzzleteile für eine kreative Lösung zusammenfügen kann.
Mythos 6: Eine stromlinienförmige Organisation ist eine kreative Organisation
Der wirtschaftliche Erfolg von einer Organisation hängt von vielen Faktoren ab, unter anderem auch der Kostenstruktur. Dieser Wettbewerbsdruck macht eine Organisation stark und kreativ.
Dieser Glaube von z.B. vielen CEOs kann Amabile ebenfalls nicht bestätigen, im Gegenteil:
Selbstverständlich müssen Organisationen wirtschaftlich arbeiten. Sonst gibt es bald keine Organisation, die bewirtschaftet werden kann.
Wirtschaftlich schlechte Zeiten für ein Unternehmen können beispielsweise zu Stellenabbau oder Umstrukturierungen führen. Die Effekte: Kommunikation und Kollaboration sinken wesentlich. Genauso fällt auch das Freiheits- und Sicherheitsgefühl der Mitarbeiter.
Ein Unternehmen muss hier schnell reagieren und hart daran arbeiten die Arbeitsumgebung wieder zu stabilisieren. Erst dann können Ideen wieder gedeihen.
Amabile schlussfolgert aus ihren Beobachtungen: Unternehmen müssen eine Arbeitsumgebung für intrinsische Motivation schaffen und die Arbeit ihrer Mitarbeiter wertschätzen!
Wie wir jedoch jeden Tag beobachten können, leben diese oder andere Mythen über Kreativität weiter, genauso wie die Legenden um Loch Ness! Jedoch sind die dargestellten Mythen für eine echte Innovationskultur nicht förderlich, im Gegenteil, sie sind sogar extrem hinderlich.
In einer offenen, motivationsschaffenden und fördernden Organisationskultur wird die Arbeit der Menschen honoriert und gefördert. Der Erfolgsfaktor Ideen kann fließen.
Der englische Literat Samuel Johnson (1709-1784) hat einmal geschrieben,
Nothing will ever be attempted if all possible objections must first be overcome.
Diese Beobachtung aus dem 18. Jahrhundert hat noch heute eine hohe Relevanz bei der Bewertung von Ideen. Der Mensch neigt nämlich dazu, die Nachteile einer neuen Idee viel stärker zu wichten als die Vorteile. Wirklich innovative Ideen bringen auch mehr und größere Probleme mit sich als gewöhnliche oder naheliegende Ideen (siehe auch den Beitrag „Die polarisierenden Ideen sind die innovativsten„.)
Beim Design und bei der Durchführung der Ideenbewertung empfiehlt es sich also, Johnsons Zitat vor Augen zu halten. Am Anfang des Bewertungsprozesses sollten nur die Vorteile der Ideen gesammelt werden – die Benennung der Nachteile wird für eine spätere Phase aufgehoben. Wenn ein mehrstufiger Selektionsprozess vorgesehen ist (was immer der Fall sein sollte!), werden Ideen nur an Hand ihrer Vorteile ausgewählt und in die nächste Phase befördert. Umgekehrt bedeutet dies, dass Ideen im ersten Schritt nur mangels Vorteile ausscheiden dürfen, nicht jedoch auf Grund eventueller Nachteile. Erst wenn die Vorzüge der Ideen genügend klar herausgearbeitet worden sind, dürfen die Nachteile zur Sprache gebracht werden.
Ein weiteres hilfreiches Motto für die Ideenbewertung ist das Sprichwort „Wo es einen Willen gibt, gibt es auch einen Weg.“ Angewandt auf die Ideenbewertung heißt das, wenn auf Grund der Vorteile einer Idee schon genügend positive Motivation für sie aufgebaut worden ist, werden sich für die Probleme Lösungen finden lassen.
In ihrem Beitrag Innovationsquelle: „Unmögliches“ hat Jana berichtet, wie eine völlig unmögliche Idee (der Anbau von Heroin in einem städtischen Park) zu einem nützlichen Vorschlag führen konnte.
Jeffrey Phillips zitiert in seinem Blog „Innovate on Purpose“ einen ähnlichen Fall aus dem Buch Think Better von Tim Hurson:
Ein Unternehmen suchte neue Methoden, um Glasprodukte zu verpacken. Bisher wurden alte Zeitungen verwendet, und die Anzahl der Brüche war hoch. Beim näheren Hinsehen stellte sich heraus, dass die Verpacker beim Verpacken die Zeitungsseiten lasen und dadurch abgelenkt wurden. Während einer Ideenfindung schlug jemand vor, den Verpackern die Augen auszustechen. Natürlich ist dieser Beitrag als ernst gemeinter Vorschlag völlig unmöglich. Als Provokation war er aber interessant, denn er brachte die Teilnehmer auf die Idee, Menschen zu beschäftigen, deren Sehkraft eingeschränkt war. Da diese Menschen eine erhöhte taktile Sensibilität haben, würden sie die Glasprodukte ohnehin sorgfältiger behandeln. Die Idee wurde implementiert, und das Unternehmen konnte dadurch Kosten sparen.
Dieses Beispiel zeigt, wie extreme Provokationen zu nützlichen Ideen führen können. Die Voraussetzung dafür ist allerdings, die Bereitschaft mitzubringen, solche Provokationen konstruktiv zu verwenden statt sie kurzerhand abzulehnen. Dies ist für Anfänger erfahrungsgemäß ungewöhnlich und mitunter auch anstrengend. Mit ein wenig Übung jedoch funktioniert es ganz gut, und man ist dazu imstande, aus jeder noch so unmöglich wirkenden Anregung interessante Ideen zu entwickeln. Aus diesem Grund setzen wir bei Zephram in unseren Ideenfabriken ausgebildete Ideengeber ein, die im Umgang mit solchen Provokationen geübt sind.
Am 3.4.2008 hat der Wirtschaftsminister des Landes Sachsen-Anhalt, Dr. Rainer Haseloff, zu einem Pressegespräch zur Präsentation der Landesinitiative ego.-innovativ in unserer Ideenfabrik eingeladen.
Zu den Sprechern gehörte Zephram-Geschäftsführerin Jana Görs, die in ihrer Präsentation die Entstehungsgeschichte unseres Unternehmens vorstellte und die Bedeutung der verschiedenen Fördermaßnahmen für Existenzgründer unterstrich.
Die Universität Magdeburg veranstaltet mehrmals im Jahr die „Kinderuni“. An einem Samstagvormittag hören Kinder zwischen 8 und 12 Jahren zwei Vorlesungen von Professoren der Universität
Ich durfte neulich eine solche Kindervorlesung halten und habe als Thema gewählt, „Idea Engineering – Wie man schnell Ideen baut.“ Während die Eltern von einem anderen Hörsaal aus die Veranstaltung per Videoübertragung verfolgt haben, haben die Kinder bei mir Ideen für das Titelblatt des Spiegels und für neue Computerspiele entwickelt.
Besonders Spaß gemacht hat den jungen Zuhörern die Methode Semantische Intuition. Sie hat zu fantasievollen Geräten wie beispielsweise eine Tanzgabel, einen Elternalarm, eine Omakiste und einen Schulentferner geführt.
Die Kindervorlesung zu halten war für mich eine neue Erfahrung: die Aufmerksamkeit von 500 Kindern zu halten ist keine leichte Aufgabe! Aber es hat allen Beteiligten Spaß gemacht, und wir haben gemeinsam viele interessante Ideen für die nächste Auflage des Kinderuni-Buches entwickelt.
Bei YouTube findet man zwei Sketche, die zeigen, wie drei Steinzeitmenschen neue, „disruptive“ Ideen bewerten. In beiden Fällen handelt es sich um Ideen, die seit Jahrtausenden ihren Wert für die Menschheit bewiesen haben, nämlich das Rad und das Feuer. Leider gelingt es den fiktiven Steinmenschen nicht, diesen Wert zu erkennen, und beide Ideen werden verworfen. Das Problem, auf das diese kurzen Filme satirisch hinweisen, ist die Schwierigkeit, Ideen zu bewerten, die uns fremd sind und jenseits des eigenen Weltbildes liegen. Ohne Bezugssystem ist es nicht möglich, die Vorteile einer Idee zu erkennen.Dieses Phänomen beobachten wir bei Innovationsprojekten häufig; selbst Experten verwerfen kurzerhand gute Ideen, weil sie nicht ins bekannte Bild ihres Unternehmens oder ihres Fachgebietes passen. In anderen Fällen werden die Vorteile einer Idee zwar erkannt, aber sie wird dennoch verworfen, weil sie „nicht zu uns passt.“
Innovationsforscher Clayton Christensen hat sich in seinem Buch The Innovator’s Dilemma mit diesem Phänomen beschäftigt. Er beschreibt das Wertesystem einer Organisation, ein System aus Vorgaben, Annahmen und Traditionen, die alle Entscheidungen in der Organisation – insbesondere Entscheidungen für oder gegen Ideen – beeinflussen. Dies führt unter anderem zur scheinbar paradoxen Situation, dass es gerade die am besten geführten und erfolgreichsten Unternehmen sind, die am ehesten vielversprechende disruptive Ideen ablehnen. Dies ist der Kern des bekannten Innovator’s Dilemma.
Zwei selbstkritische Fragen, die bei einer drohenden negativen Ideenbewertung hilfreich sind, lauten:
Sind wir sicher, dass wir alle Vorteile dieser Idee kennen und verstehen? Unter welchen Umständen wären diese Vorteile ein schlagendes Argument?
Lehnen wir diese Idee nur deswegen ab, weil sie nicht zu unserem bisherigen Selbstbild passen? Sollten wir vielleicht dieses Bild ändern?
In fast jedem Ideenworkshop gibt es einen oder mehrere problematische Teilnehmer. Diese Teilnehmer stören den Ideenproduktionsprozess – manchmal absichtlich, manchmal aber auch ohne Absicht. Die Folgen dieser Störungen sind demotivierte Teilnehmer, mehr Arbeit für den Moderator und eine Verschlechterung der Ergebnisse.
Wenn man viele Ideenworkshops moderiert hat, lernt man die unterschiedlichen Arten von Problemteilnehmer kennen. In der folgenden Liste habe ich meine Top-Dutzend der häufig anzutreffenden Arten zusammengestellt:
Derjenige, der zwar ständig lächelt und nickt, aber nie etwas Nützliches sagt.
Derjenige, der lautstark erklärt, dass er Innovationsworkshops für überflüssig hält und sich kategorisch weigert, mitzumachen.
Derjenige, der behauptet, dass niemand von Außerhalb des Unternehmens helfen kann.
Derjenige, der sich ständig mit einem Kollegen über irrelevante Details streitet.
Derjenige, mit seinem Nachbarn ständig sarkastische Bemerkungen austauscht.
Derjenige, der sich beschwert, dass der Raum zu kalt/warm/dunkel/hell ist und dass er so nicht arbeiten kann.
Derjenige, der erst seit letzter Woche bei der Firma ist und noch nichts über die Aufgabenstellung weiß.
Derjenige, der von seinem Chef angewiesen worden ist, am Workshop teilzunehmen und eigentlich gar nicht da sein will.
Derjenige, der am Nachmittag einen wichtigen Termin hat und nach dem Mittagessen verschwunden ist.
Derjenige, der einen wichtigen Anruf erwartet und sein Mobiltelefon neben sich am Tisch angeschaltet lässt (das dann alle 15 Minuten klingelt).
Derjenige, der alle wissen lässt, dass er selbst genug Ideen hat und wenn er nicht in diesem Innovationsworkshop sitzen müsste, könnte er vielleicht eine davon sogar implementieren.
Derjenige, der meint, dass der Raum irgendwie komisch riecht.
Die Stimmung und folglich auch die Effektivität der Ideenproduktion sind sehr zerbrechlich – schon ein einziger Störenfried kann sehr viel kaputt machen. Aus diesem Grund betonen wir bei den Vorbereitungsgesprächen zu einem Innovationsprojekt stets die Wichtigkeit der Teilnehmerauswahl bei den Ideenfabriken. Den negativen Einfluss von Störern kann der Moderator nämlich nur begrenzt durch seine Wahl von Format und Inszenierung und den Einsatz von Ideengebern eindämmen.
Wenn Sie einen Innovationsworkshop oder eine vergleichbare Veranstaltung organisieren, achten Sie also darauf, dass Sie die richtigen Menschen dazu einladen. Sie sollten es zur Bedingung machen, dass die Teilnehmer
positiv motiviert sind, teilzunehmen
gegenüber dem Ablauf und dem Ergebnis aufgeschlossen sind,
über eine hohe soziale Kompetenz verfügen,
nützliche Kenntnisse haben und bereit und fähig sind, diese einzubringen.
In zwei Folgen ihrer Serie von Werbespots zum Thema Innovation zeigt IBM den „Innovation Man“. Beide Spots weisen auf die Diskrepanz hin zwischen der Bekenntnis zu Innovation auf der einen Seite und der alltäglichen Wirklichkeit in den Unternehmen auf der anderen. Vor lauter Ideengenerierung und -bewertung vergisst die Geschäftsleitung, über die Implementierung der Ideen nachzudenken bzw. die Mitarbeiter über die Initiative zu informieren!
Auch nach unserer Erfahrung sind die von IBM satirisch gezeigten Probleme durchaus weit verbreitet. So sind die Mitarbeiter entsprechend wenig motiviert, am Innovationsprozess teilzunehmen, und ihre Ideen bleiben oft im Prozess hängen und „verhungern“ dort.
Allerdings dürfen wir erfreulicherweise auch mit Unternehmen zusammenarbeiten, die im Begriff sind, gut durchdachte und erfolgsversprechende Innovationssysteme einzurichten. Hier macht es uns entsprechend mehr Spaß, die Ideengenerierung und -bewertung zu planen und zu moderieren und die Prozesse unserer Kunden mitzugestalten.
Die zweite Folge mit dem Innovation Man erreicht man bei YouTube über diesen Link.
Erst vor kurzem haben wir über „Mitarbeiter als Innovationslieferanten“ berichtet und schon fanden wir einen weiteren Beitrag über das hohe Potential der Mitarbeiter: Die Süddeutsche Zeitung schreibt in einem Artikel „Firmen vergeuden Milliarden“. Dieser Artikel berichtet über das unzureichende Ideenmanagement und die damit vergeudeten Einsparungen in Milliardenhöhe.
Mit dem Ideenmanagement ist das Management von Verbesserungsvorschlägen gemeint. Verbesserungsvorschläge kommen immer von Mitarbeitern des eigenen Unternehmens. Sie entdecken überflüssige oder nicht optimal funktionierende Prozesse und melden diese meist in Kombination mit einem Verbesserungsvorschlag. Als Gegenleistung und Motivation erhalten die Mitarbeiter eine Prämie.
Unserer Meinung nach ist das Potential im Verbesserungswesen sogar noch viel höher. Der Grund: Um einen nicht optimal funktionierenden Prozess überhaupt zu entdecken, müssen Mitarbeiter selbstständig ihre eigene Betriebsblindheit, geprägt durch langjährige Erfahrung und Regeln im Unternehmen, überwinden und die Prozesse hinterfragen. Wir meinen: Bisher geschieht dies zufällig.
Um diesen Zufall auszuschalten fragen wir uns: Was wäre, wenn…
Erst vor kurzem haben wir über „