von Jana
Oft lese oder höre ich die Frage: „Wie bekomme ich Ideen für Innovationen?“ An dieser Stelle möchte ich gern eine Gegenfrage stellen: „Würden Sie denn eine Idee für eine Innovation erkennen?“ Ein Beispiel …
Fast jede Stadt hat eine Grünanlage, einen Park. Dort gehen die Bürger spazieren und sich erholen. Üblicherweise sind diese Parks frei zugänglich. Es gibt allerdings auch Parks für die Besucher Eintritt zahlen. Der Besitzer eines solchen Parks hatte sich einmal die Frage gestellt, wie er regelmäßig Besucher für seinen Park erhält. Eine Idee, die ihm präsentiert wurde, lautete „Bauen Sie Heroin in ihrem Park an!“.
Der Parkbesitzer stutzte und verwirft diese Idee sofort. Aussagen wie: „Das ist ungesetzlich.“ und „Damit mache ich mich strafbar!“ begegneten dem Ideengeber. Jeder vernünftig denkende Mensch gibt ihm natürlich sofort Recht! Diese Idee ist allein aus gesetzlicher Sicht unmöglich zu verwirklichen.
In der Ideenfindung geht es allerdings genau darum solche Provokationen aufzudecken. Nicht, weil Sie genau so umgesetzt werden sollen. Ganz und gar nicht! Viel mehr, weil in der Idee ein neuer Grundgedanke verborgen ist. Versuchen wir es: Was wäre der Vorteil an der Idee, dass der Park Heroin anbauen sollte?
- Jugendliche würden in den Park gelockt werden.
- Der Park würde Schlagzeilen machen.
- Der Park hätte ein Alleinstellungsmerkmal.
Nun ist der Heroinanbau für den Parkbesitzer aus gesetzlichen Gründen unmöglich. Wie können wir dennoch den Kern der ursprünglichen Rohidee weiter verarbeiten? Wenn Heroin nicht möglich ist, was wäre stattdessen möglich? Wie können wir den Grundgedanken der Rohidee nutzen ohne ein Gesetz brechen zu müssen?
- An der Stelle von Heroin werden nicht heimische Heilkräuter angebaut. Eine Art Apothekergarten.
- Der Park installiert eine Aufklärungskampagne zu Pflanzen, Drogen und Folgen von Drogenkonsum.
- Einmal monatlich stellt der Park eine Pflanze und deren Heilkraft vor.
Der Heroinanbau und somit das Ungesetzliche ist verschwunden. Unmögliches wird mit einigen Anpassungen realisierbar. Dies funktioniert jedoch nur, indem man sich überhaupt mit der unmöglichen Idee auseinander setzt. Natürlich würden die meisten Menschen diese Idee schnell als schlecht beurteilen. Durch diese automatische Reaktion kann allerdings das Gute der Idee gar nicht erkannt werden. Nicht alles was zu Beginn unmöglich scheint, muss letztendlich auch unmöglich sein.
Die Fähigkeit, eine scheinbar unmögliche Idee in eine realisierbare Idee umzuwandeln, ist trainierbar. Hinterfragen Sie die nächste unmögliche Idee in Ihrer Umgebung. Was würden Sie durch diese Idee gewinnen? Was müssten Sie an der Idee anpassen, so dass Sie doch realisierbar ist? Wie kann das Unmögliche umgangen werden?
P.S.: Die Ideen, die zu Beginn unmöglich zu realisieren erscheinen, sind meist die spannendsten und innovativsten Ideen!
von Graham Horton
Open Innovation ist heutzutage in aller Munde. Sie wird oft als Medikament für innovationsmüde Unternehmen und Allheilmittel für zukünftiges Wachstum angepriesen. Überall sprießen Web-Portale, Blogs und andere Informationsquellen zum Thema Open Innovation aus dem Boden. Open Innovation ist in der Tat ein vielversprechender Ansatz zur Belebung der Innovationskraft (und der Innovationserlöse) eines Unternehmens, nur wird sie leider in den seltensten Fällen vollständig verstanden.
Der Begriff Open Innovation wurde von Henry Chesbrough, Management-Professor an der University of California geprägt. Damit wollte er einen Paradigmenwechsel in der Einstellung zur Innovation einläuten. Früher wurden sämtliche Phasen des Innovationsprozesses streng innerhalb eines Unternehmens betrieben; Chesbrough nennt dieses Vorgehen Closed Innovation. Bei der Open Innovation dagegen öffnet ein Unternehmen seinen Innovationsprozess für externe, beispielsweise für Kunden, Lieferanten, unabhängige Experten oder sogar für jedermann. Die Mauern, mit denen sich ein Unternehmen früher umschloss werden durchlässig gemacht. Diese Öffnung soll viele Vorteile für Innovationsaktivitäten mit sich bringen; Chesbrough spricht von einer Erhöhung der metabolischen Innovationsrate.
Wichtig am Konzept der Open Innovation ist, dass diese Durchlässigkeit in beiden Richtungen (sowohl nach Innen als auch nach Außen) und über den ganzen Innovationsprozess hinweg (von der Ideengenerierung bis zur Vermarktung) gegeben sein muss. Fast jeder, der z.Zt. über Open Innovation schreibt, beschäftigt sich lediglich mit der Partizipierung von Externen Personen an der Ideengenerierung, beispielsweise mit der Lead User Methode oder über Crowdsourcing. Sie beschränken sich also auf den ersten Prozessschritt und dort auf den nach Innen gerichteten Informationsfluss. Spätere Zuflüsse in den Innovationsprozess sowie sämtliche nach Außen gerichtete Elemente werden ignoriert. Dabei sind diese genau so wichtig wie die externe Ideengenerierung. IBM beispielsweise verdient jährlich mehr als eine Milliarde Dollar durch die Lizensierung von eigenen Erfindungen an Dritte.
Eine der wenigen Quellen im Internet, die ein balanciertes Bild der Open Innovation geben, findet man bei der BASF Future Business GmbH. Von dort stammt die Grafik, die am Anfang dieses Artikels steht und die einige Möglichkeiten der Open Innovation zeigt. Aufgabe der BASF Future Business GmbH ist es, neue Geschäftsfelder aufzudecken, in denen BASF noch nicht vertreten ist. Bei diesem Auftrag liegt es auf der Hand, sämtliche Möglichkeiten der Open Innovation auszuschöpfen.
Unsere Erfahrung aus der Ideenfabrik zeigt, dass Kunden dort oft viel mehr potentialreiche Ideen entwickeln, als sie zunächst allein aus eigener Kraft realisieren können. Nicht selten handelt es sich um Ideen, die sich durch Kooperationen oder andere Methoden der Open Innovation verfolgen ließen. Allerdings wird diese Chance oft nicht wahrgenommen, und der Nutzen der Idee geht verloren. Mit einer konsequenten Umsetzung beider Seiten der Open Innovation müssten solche Gelegenheiten weniger oft verpasst werden, und die Rendite der Investition in die Ideengenerierung würde noch höher ausfallen.
Bildquelle: BASF
von Graham Horton
Das Lichtschalter-Rätsel
- Drei Glühlampen sind mit drei Schaltern verbunden.
- Die Glühlampen sind weit weg von den Schaltern, in einem anderen Gebäude.
- Sie sollen herausfinden, welche Glühlampe mit welchem Schalter verbunden ist.
- Die einzige Möglichkeit, den Zustand der Lampen zu ermitteln, besteht darin, sie eigenhändig zu kontrollieren.
- Sie stehen bei den Schaltern und dürfen nur ein einziges Mal zu den Glühlampen gehen, um sie zu kontrollieren.
- Wie machen Sie das?
Man kommt relativ schnell darauf, wie man mit zwei Kontrollgängen die Zuordnung der Schalter zu den Glühlampen herausfinden kann, aber es kann eine Weile dauern, bis man die Lösung des Rätsels findet. So lange dies einem nicht gelingt, ist man Geisel seines eigenen Wissens. Dieses Rätsel funktioniert, weil das, was man am ehesten über Glühlampen weiß, anderes Wissen verdrängt, das zur Lösung des Rätsels erforderlich ist.
Ähnlich verhält es sich bei Ideenfindungsaufgaben: das Wissen über die Problemstellung kann die Sicht auf neue Lösungen versperren. Dies ist einer der Gründe, warum einfaches Brainstorming als Kreativitätstechnik oft scheitert. Um dieses Problem zu umgehen, sind anspruchsvollere Ideenproduktionstechniken erforderlich, die geeignete Perspektivwechsel erzeugen.
P.S. Die Lösung des Glühlampen-Rätsels gibt es auf Anfrage 🙂
von Jana
Das Unternehmen Social Technologies hat sich die Frage gestellt, was die zukünftigen wissenschaftlichen und technologischen Innovationen bis zum Jahr 2025 sein könnten. Zur Beantwortung dieser Frage wurde eine internationale Expertengruppe zusammengestellt. Diese veröffentlichte in einer Studie 12 Bereiche, in denen sie in den nächsten Jahren technologische Innovationen erwarten. Diese Bereiche sind:
- Personalisierte Medizin
- Dezentralisierte Energiegewinnung
- Pervasive Computing („Allgegenwärtigkeit des Internets“)
- Nanotechnologie
- Biomarker für die Gesundheit
- Biokraftstoff
- Fortschrittliche Fertigung
- Universelles Wasser
- CO2-Management
- Technisierte Agrarwirtschaft
- Persönliche Sicherheitssysteme
- Fortschrittliche Verkehrssysteme
Der Einbezug von Trends kann das Ergebnis der Ideenproduktion erheblich verbessern. In einem Innovationsworkshop werden Trends möglichst früh präsentiert, damit alle Beteiligten darauf sensibilisiert sind. Danach kann schon ein einfaches gelenktes Brainstorming erste Rohideen liefern. Für die Ideenproduktion können aber auch gezielte Perspektivwechsel entwickelt werden, um aus den Trends einen größeren Nutzen zu ziehen. Auch für Ideenclustering und -auswahl liefern Trends hilfreiche Kriterien.
Besonders bei strategisch ausgerichteten Ideenfindungsaufgaben liefern Trends wichtiges Umfelds-, Lösungs- und Bedürfniswissen. Diese zusammenzubringen ist die Quelle für erfolgsversprechende Geschäftsmodell- und Produktideen, denn es ist oft das Zusammenspiel von komplementären Entwicklungen, die radikale und disruptive Innovationen ermöglicht. Beispielsweise liefert die Kombination der Trends personalisierte Medizin (Bedürfnis), Internetdienste (Lösung) und Alterung der Gesellschaft (Umfeld) sehr interessante Ideen für innovative Dienstleistungen.
Trends zu kennen ist demzufolge eine wichtige Aufgabe – sowohl für große Konzerne, die sie als Bestandteil ihrer langfristigen Innovationsstrategie berücksichtigen als auch für Startups, die sie nutzen, um mit disruptiven Innovation völlig neue Märkte zu erzeugen.
von Graham Horton
Bei der Bewertung von Ideen in der Gruppe wiederholen sich einige typische Muster. Das interessanteste und ungewöhnlichste darunter ist die so genannte Polarisierung. Eine polarisierende Idee ist eine, die manche Gruppenmitglieder hoch bewerten, andere aber niedrig. Es herrscht also eine stark geteilte Meinung. Die Grafik zeigt ein Bewertungsergebnis, bei dem fünf Menschen der Idee 1 bis 3 Punkte von 10 und fünf andere der Idee mindestens 8 Punkte von 10 gegeben haben.
Der Mittelwert aller Einschätzungen beträgt 5.4 Punkte – eine scheinbar gleichgültige Gesamteinschätzung. Die gleiche Gesamteinschätzung erhält man bei einer anderen Idee, die alle Teilnehmer mittelmäßig finden und die von allen Teilnehmern 5 oder 6 Punkte erhält. Obwohl beide Ideen die gleiche durchschnittliche Punktzahl erhalten haben, sind sie sehr unterschiedlich zu beurteilen: Während die zweite Idee tatsächlich mittelmäßig ist, ist die polarisierende Idee wahrscheinlich innovativ und erfolgsversprechend.
Es ist seit langem bekannt, dass innovative Ideen zunächst auf Widerstand stoßen. Es gibt hierfür zahlreiche historische Beispiele wie die Ablehnung des Dampfschiffs durch Napoleon, des Telefons durch Western Union oder der Geschäftsidee zu Federal Express durch den Professor des Gründers, Fred Smith. Innovative Ideen brechen nämlich mit dem Status Quo – sie stellen bekannte Systeme und etablierte Praktiken in Frage und erfordern neue Denkweisen und Prozesse. Eine typische Reaktion auf eine innovative Idee besteht also darin, sie abzulehnen, oder nur die Umstellungsschwierigkeiten zu erkennen, die ihre Implementierung erfordern würde.
Andere – eher optimistisch oder unternehmerisch veranlagte Menschen – sehen dagegen in der innovativen Idee zuerst das Potential. Sie wissen natürlich, dass es Umsetzungshindernisse geben wird, aber sie sind zuversichtlich, dass diese überwunden werden können und lassen sie bei einer Erstbewertung außer Acht.
Natürlich sind auch solche Ideen, die ausschließlich hohe Bewertungen erzielen, vielversprechend. Da aber ihr Wert von allen auf Anhieb erkannt wird, liegt die Vermutung nahe, dass diese eher die Grundlage für inkrementelle Innovationen bilden werden.
Es ist wichtig, in der Ideenfabrik (und im Innovationsprozess im allgemeinen), solche polarisierende Ideen aufdecken und geeignet behandeln zu können. Häufig sind es solche Ideen, die das größte (wenn auch disruptivste) Potential in sich tragen.
Links
Kompaktwissen Ideenbewertung
von Graham Horton
Innovationtools.com hat auch 2007 seine Leser gefragt, was sie im vergangenen Jahr über Innovation gelernt haben. Die mehr als 100 Antworten wurden jetzt in einem neuen Artikel veröffentlicht. Dort erhält man in kurzen Beiträgen vieler Innovationsautoren, -berater und -praktiker einen interessanten Überblick über den Zustand der Innovation weltweit im vergangenen Jahr.
Paul Sloane stellt in seinem Beitrag Fix the weakest link in the innovation chain Fragen an jede Organisation, die besser innovieren möchte:
- How good are we at problem analysis – understanding what is really going on?
- How good are we at generating innovative ideas?
- How good are we at selecting the best ideas?
- How good are we at prototyping the selected ideas?
- How good are we at converting successful prototypes into real innovations?
Eine Kette ist bekanntlich nur so stark wie ihr schwächstes Glied. Ganz im Sinne von Goldratts Theory of Constraints empfiehlt Sloane also, zuerst das schwächste Glied (den Engpass) in der Innovationskette zu verbessern.
Mit diesen fünf schlichten Fragen trifft Sloane den Kern des Innovationsprozesses; wer diese Aufgaben beherrscht, kann in der Tat eine hohe Innovationsfähigkeit für sich reklamieren.
von Graham Horton
In seinem Blog Innovate on Purpose schlägt Jeffrey Phillips zehn gute Vorsätze für die Innovation im Jahr 2008 vor. Hier sind sie in leicht gekürzter und vereinfachter Form:
- Unser Innovationsteam wird sicherstellen, dass unsere Arbeit von der Geschäftsleitung unterstützt wird.
- Wir nehmen uns dieses Jahr vor, größere Risiken einzugehen und mindestens eine disruptive Innovation durchsetzen.
- Wir betrachten Innovation als Bestandteil unserer Strategie und als ständigen Prozess implementieren.
- Anstatt nur Produktinnovation zu betreiben, werden wir auch Innovationen in Prozessen, Dienstleistungen, Geschäftsmodellen und anderen immateriellen Lösungen suchen.
- Da sich unsere Innovationsfähigkeit verbessert, werden wir regelmäßig Ideen von unseren Geschäftspartnern und Kunden sammeln.
- Wir werden in der ganzen Organisation einen widerspruchsfreie und nachhaltige Innovationsstrategie einführen.
- Unsere Innovationsaktivitäten sollen kundenorientierter werden. Wir werden technologiebasierte Innovation beenden und uns stattdessen nach den Wünschen und Bedürfnissen unserer Kunden orientieren.
- Wir werden mehr Zeit dafür verwenden, Trends zu verstehen, damit wir auf Entwicklungen besser reagieren oder aktiv eingreifen können.
- Wir werden die Voraussetzungen dafür schaffen, dass Innovation bei uns gedeihen kann. Schließlich ist Innovation wichtig, und sie braucht Ressourcen, um effektiv zu sein.
- Wir werden aufhören, perfektionistisch zu sein und einfach etwas Radikales versuchen.
Zephram wünscht allen Innovationsverantwortlichen viel Erfolg im Jahr 2008!
von Jana
Am 1. Januar 2008 ist Zephram aus ihren Räumen am Universitätsplatz in die neue Denkfabrik am Wissenschaftshafen umgezogen.
Zwei Jahre lang waren wir Gäste der Universität Magdeburg in ihrem Innovations- und Gründerlabor; zunächst als Ausgründungsprojekt und dann als eigenständiges Unternehmen. Wir bedanken uns bei der Universität für ihre Förderung – sie hat uns dadurch die ersten Schritte der Unternehmensgründung sehr erleichtert.
Die Denkfabrik besteht aus zwei ehemaligen Getreidespeichern am früheren Handelshafen von Magdeburg. Diese wurden von der Stadt aufwendig saniert und an innovative und technologieorientierte Unternehmen vermietet.
Unsere Räume sind im Dachgeschoss des rechten Gebäudes im Foto. Dort haben wir die idealen Voraussetzungen, um unsere Ideenfabriken durchzuführen; Ein großes Panoramafenster bietet einen freien Ausblick elbauf- und abwärts sowie auf den Werder und den Jahrtausendturm im Elbauenpark auf der Ostseite der Elbe.
Wir freuen uns darauf, unsere Kunden und Partner in der neuen Heimat zu begrüßen!
Unsere neue Adresse und Telefonnummer lauten:
Werner-Heisenberg-Straße 1
39106 Magdeburg
Tel.: +49 (0) 391 / 544 350-99
Fax: +49 (0) 391 / 544 350-98
von Graham Horton
Woody Allen hat einmal über seine Arbeit als Filmemacher gesagt:
If you’re not failing every now and again, it’s a sign you’re not doing anything very innovative.
Innovative Projekte sind immer mit Risiken behaftet, da sie auf unsicheren Daten beruhen oder die Grenzen des bisher Üblichen berühren oder weil der Weg zum Ziel von vornherein nicht bekannt ist. Neue Produkte müssen ohne Kenntnis der zukünftigen Marktlage, der technologischen Entwicklungen und des Publikumsgeschmacks konzipiert werden. Zwei der aktuell am meisten diskutierten Prinzipien des Innovationsmanagements – die Lead User Methode und Open Innovation – sollen unter anderem dazu dienen, dieses Informationsrisiko zu minimieren und dadurch die Erfolgsquote von Innovationsprojekten zu erhöhen.
Was Allen zum Audruck bringen will ist die Erkenntnis, dass der, der stets auf der sicheren Seite bleibt und keine Risiken eingeht, auch seltener einen Misserfolg erlebt. Allerdings sind seine Ergebnisse damit auch stets gewöhnlich; sie entsprechen dem Durchschnitt und sind vorhersehbar. Mit anderen Worten sind Misserfolge eine zwangsläufige Begleiterscheinung des innovativen Handelns.
Ähnlich schreibt Kreativitätsexperte Edward de Bono über die mentalen Provokationen zur Genierung neuer Ideen. Provokationen sind bewusste gedankliche Verfälschungen der Realität mit dem Ziel, neue Sichtweisen auf die gegebene Situation zu gewinnen. De Bono sagt, Provokationen sollten eine Erfolgsquote von höchstens 40% haben, d.h. mehr als die Hälfte davon darf nicht zu einer Idee führen. Eine höhere Quote würde nämlich bedeuten, dass die Provokationen zu zaghaft gewählt worden sind, und dass die daraus resultierenden Ideen zwangsläufig gewöhnlich sein werden. In diesem Sinne sind auch Provokationen „risikobehaftete“ Gedanken, und nur wer bereit ist, das Denkrisiko einzugehen, kann durch innovative Ideen belohnt werden.
Allens Zitat enthält aber eine weitere, weniger offensichtliche Botschaft für Unternehmen, die Innovationsprozesse betreiben. Eine häufige Praxis besteht darin, Ideenworkshops zu veranstalten, aus denen viele Ideen hervorgehen, die aber sehr schnell auf wenige möglichst erfolgversprechende Ideen reduziert werden. Nur diese Ideen gehen dann in die Analyse- und Entwicklungsphase über. Die Gefahr bei dieser Vorgehensweise besteht darin, das Potential vieler Ideen zu verlieren, weil diese zugunsten von den wenigen Top-Ideen fast sofort verworfen werden. Sie bekommen also keine Chance, weiter entwickelt zu werden, und sie werden weder zum Erfolg noch zum Misserfolg.
Innovative Unternehmen wie Google lassen aber zu, dass viele Ideen verfolgt werden, so dass sie sich nach und nach beweisen können bzw. sich als nicht weiter verfolgungswürdig erweisen können. Dies ist das Prinzip des Pflanzensaats: man will eine bestimmte Pflanzensorte züchten, hat aber viele unsortierte Samen bekommen. Man sät also alle Samen aus und pflegt sie alle, bis sie keimen und anfangen zu wachsen. Erst dann zeigt sich, welche der kleinen Pflanzen diejenigen sind, die man gesucht hat. Es gilt also das Zitat von Henry Ford:
Wenn Sie erfolgreich werden wollen, müssen Sie Ihre Fehlerrate verdoppeln!
Im selben Sinne weiß man aus dem Sport, dass diejenigen Sportler, die die meisten Tore bzw. Home Runs geschossen bzw. geschlagen haben auch diejenigen sind, die die meisten Torgelegenheiten verschossen haben bzw. ein Strike Out bekommen haben.
Die Moral der Geschichte für Unternehmen besteht also darin, nicht vorschnell Ideen zu verwerfen, sondern so vielen von ihnen wie möglich die Gelegenheit zu geben, weiter entwickelt zu werden. Das Ergebnis wird sein, dass sowohl die Innovationserfolgs- als auch die Innovationsfehlerrate erhöht werden.
(Bildquelle: Wikipedia)
von Graham Horton
Dee Hock, der Gründer des Kreditkartenunternehmens Visa, hat einmal über die Kreativität gesagt:
The problem is never how to get new, innovative thoughts into your mind, but how to get old ones out. Every mind is a building filled with archaic furniture. Clean out a corner of your mind and creativity will instantly fill it.
Unsere Köpfe sind voll mit Wissen, Regeln und Annahmen über die Welt, in der wir leben. Diese helfen uns zwar, Kompetenzen zu erwerben und im Alltag uns zurecht zu finden, doch stellen sie Hindernisse dar, wenn es darum geht, neue Ideen zu bekommen. Dieses wertvolle Wissen wird plötzlich zur Betriebsblindheit, die neue Gedanken verhindert und die Ablehnung fremder Ideen hervorruft.
Gute Ideenproduktionstechniken helfen, diese Betriebsblindheit zu überwinden, indem sie hilfreiche und unerwartete Perspektivwechsel vorschlagen. Besonders die provokativen Techniken sind dazu in der Lage, die „altertümlichen Möbelstücke“ in Kopf zu verdrängen.
Ähnlich verhält es sich in Organisationen. Hier sind die „altertümlichen Möbelstücke“ die Prozesse, Strukturen und Werte, die in der Organisation etabliert sind und Innovatives im Keim zu ersticken drohen. Clayton Christensen beschreibt diese und deren paralysierende Wirkung sehr gut in seinen Büchern „The Innovator’s Dilemma“ und „The Innovator’s Solution„. Hier helfen nur radikale Maßnahmen der Geschäftsleitung, um eine neue Innovationskultur aufzubauen.
