von Graham Horton
Innovationtools.com hat auch 2007 seine Leser gefragt, was sie im vergangenen Jahr über Innovation gelernt haben. Die mehr als 100 Antworten wurden jetzt in einem neuen Artikel veröffentlicht. Dort erhält man in kurzen Beiträgen vieler Innovationsautoren, -berater und -praktiker einen interessanten Überblick über den Zustand der Innovation weltweit im vergangenen Jahr.
Paul Sloane stellt in seinem Beitrag Fix the weakest link in the innovation chain Fragen an jede Organisation, die besser innovieren möchte:
- How good are we at problem analysis – understanding what is really going on?
- How good are we at generating innovative ideas?
- How good are we at selecting the best ideas?
- How good are we at prototyping the selected ideas?
- How good are we at converting successful prototypes into real innovations?
Eine Kette ist bekanntlich nur so stark wie ihr schwächstes Glied. Ganz im Sinne von Goldratts Theory of Constraints empfiehlt Sloane also, zuerst das schwächste Glied (den Engpass) in der Innovationskette zu verbessern.
Mit diesen fünf schlichten Fragen trifft Sloane den Kern des Innovationsprozesses; wer diese Aufgaben beherrscht, kann in der Tat eine hohe Innovationsfähigkeit für sich reklamieren.
von Graham Horton
In seinem Blog Innovate on Purpose schlägt Jeffrey Phillips zehn gute Vorsätze für die Innovation im Jahr 2008 vor. Hier sind sie in leicht gekürzter und vereinfachter Form:
- Unser Innovationsteam wird sicherstellen, dass unsere Arbeit von der Geschäftsleitung unterstützt wird.
- Wir nehmen uns dieses Jahr vor, größere Risiken einzugehen und mindestens eine disruptive Innovation durchsetzen.
- Wir betrachten Innovation als Bestandteil unserer Strategie und als ständigen Prozess implementieren.
- Anstatt nur Produktinnovation zu betreiben, werden wir auch Innovationen in Prozessen, Dienstleistungen, Geschäftsmodellen und anderen immateriellen Lösungen suchen.
- Da sich unsere Innovationsfähigkeit verbessert, werden wir regelmäßig Ideen von unseren Geschäftspartnern und Kunden sammeln.
- Wir werden in der ganzen Organisation einen widerspruchsfreie und nachhaltige Innovationsstrategie einführen.
- Unsere Innovationsaktivitäten sollen kundenorientierter werden. Wir werden technologiebasierte Innovation beenden und uns stattdessen nach den Wünschen und Bedürfnissen unserer Kunden orientieren.
- Wir werden mehr Zeit dafür verwenden, Trends zu verstehen, damit wir auf Entwicklungen besser reagieren oder aktiv eingreifen können.
- Wir werden die Voraussetzungen dafür schaffen, dass Innovation bei uns gedeihen kann. Schließlich ist Innovation wichtig, und sie braucht Ressourcen, um effektiv zu sein.
- Wir werden aufhören, perfektionistisch zu sein und einfach etwas Radikales versuchen.
Zephram wünscht allen Innovationsverantwortlichen viel Erfolg im Jahr 2008!
von Jana
Am 1. Januar 2008 ist Zephram aus ihren Räumen am Universitätsplatz in die neue Denkfabrik am Wissenschaftshafen umgezogen.
Zwei Jahre lang waren wir Gäste der Universität Magdeburg in ihrem Innovations- und Gründerlabor; zunächst als Ausgründungsprojekt und dann als eigenständiges Unternehmen. Wir bedanken uns bei der Universität für ihre Förderung – sie hat uns dadurch die ersten Schritte der Unternehmensgründung sehr erleichtert.
Die Denkfabrik besteht aus zwei ehemaligen Getreidespeichern am früheren Handelshafen von Magdeburg. Diese wurden von der Stadt aufwendig saniert und an innovative und technologieorientierte Unternehmen vermietet.
Unsere Räume sind im Dachgeschoss des rechten Gebäudes im Foto. Dort haben wir die idealen Voraussetzungen, um unsere Ideenfabriken durchzuführen; Ein großes Panoramafenster bietet einen freien Ausblick elbauf- und abwärts sowie auf den Werder und den Jahrtausendturm im Elbauenpark auf der Ostseite der Elbe.
Wir freuen uns darauf, unsere Kunden und Partner in der neuen Heimat zu begrüßen!
Unsere neue Adresse und Telefonnummer lauten:
Werner-Heisenberg-Straße 1
39106 Magdeburg
Tel.: +49 (0) 391 / 544 350-99
Fax: +49 (0) 391 / 544 350-98
von Graham Horton
Woody Allen hat einmal über seine Arbeit als Filmemacher gesagt:
If you’re not failing every now and again, it’s a sign you’re not doing anything very innovative.
Innovative Projekte sind immer mit Risiken behaftet, da sie auf unsicheren Daten beruhen oder die Grenzen des bisher Üblichen berühren oder weil der Weg zum Ziel von vornherein nicht bekannt ist. Neue Produkte müssen ohne Kenntnis der zukünftigen Marktlage, der technologischen Entwicklungen und des Publikumsgeschmacks konzipiert werden. Zwei der aktuell am meisten diskutierten Prinzipien des Innovationsmanagements – die Lead User Methode und Open Innovation – sollen unter anderem dazu dienen, dieses Informationsrisiko zu minimieren und dadurch die Erfolgsquote von Innovationsprojekten zu erhöhen.
Was Allen zum Audruck bringen will ist die Erkenntnis, dass der, der stets auf der sicheren Seite bleibt und keine Risiken eingeht, auch seltener einen Misserfolg erlebt. Allerdings sind seine Ergebnisse damit auch stets gewöhnlich; sie entsprechen dem Durchschnitt und sind vorhersehbar. Mit anderen Worten sind Misserfolge eine zwangsläufige Begleiterscheinung des innovativen Handelns.
Ähnlich schreibt Kreativitätsexperte Edward de Bono über die mentalen Provokationen zur Genierung neuer Ideen. Provokationen sind bewusste gedankliche Verfälschungen der Realität mit dem Ziel, neue Sichtweisen auf die gegebene Situation zu gewinnen. De Bono sagt, Provokationen sollten eine Erfolgsquote von höchstens 40% haben, d.h. mehr als die Hälfte davon darf nicht zu einer Idee führen. Eine höhere Quote würde nämlich bedeuten, dass die Provokationen zu zaghaft gewählt worden sind, und dass die daraus resultierenden Ideen zwangsläufig gewöhnlich sein werden. In diesem Sinne sind auch Provokationen „risikobehaftete“ Gedanken, und nur wer bereit ist, das Denkrisiko einzugehen, kann durch innovative Ideen belohnt werden.
Allens Zitat enthält aber eine weitere, weniger offensichtliche Botschaft für Unternehmen, die Innovationsprozesse betreiben. Eine häufige Praxis besteht darin, Ideenworkshops zu veranstalten, aus denen viele Ideen hervorgehen, die aber sehr schnell auf wenige möglichst erfolgversprechende Ideen reduziert werden. Nur diese Ideen gehen dann in die Analyse- und Entwicklungsphase über. Die Gefahr bei dieser Vorgehensweise besteht darin, das Potential vieler Ideen zu verlieren, weil diese zugunsten von den wenigen Top-Ideen fast sofort verworfen werden. Sie bekommen also keine Chance, weiter entwickelt zu werden, und sie werden weder zum Erfolg noch zum Misserfolg.
Innovative Unternehmen wie Google lassen aber zu, dass viele Ideen verfolgt werden, so dass sie sich nach und nach beweisen können bzw. sich als nicht weiter verfolgungswürdig erweisen können. Dies ist das Prinzip des Pflanzensaats: man will eine bestimmte Pflanzensorte züchten, hat aber viele unsortierte Samen bekommen. Man sät also alle Samen aus und pflegt sie alle, bis sie keimen und anfangen zu wachsen. Erst dann zeigt sich, welche der kleinen Pflanzen diejenigen sind, die man gesucht hat. Es gilt also das Zitat von Henry Ford:
Wenn Sie erfolgreich werden wollen, müssen Sie Ihre Fehlerrate verdoppeln!
Im selben Sinne weiß man aus dem Sport, dass diejenigen Sportler, die die meisten Tore bzw. Home Runs geschossen bzw. geschlagen haben auch diejenigen sind, die die meisten Torgelegenheiten verschossen haben bzw. ein Strike Out bekommen haben.
Die Moral der Geschichte für Unternehmen besteht also darin, nicht vorschnell Ideen zu verwerfen, sondern so vielen von ihnen wie möglich die Gelegenheit zu geben, weiter entwickelt zu werden. Das Ergebnis wird sein, dass sowohl die Innovationserfolgs- als auch die Innovationsfehlerrate erhöht werden.
(Bildquelle: Wikipedia)
von Graham Horton
Dee Hock, der Gründer des Kreditkartenunternehmens Visa, hat einmal über die Kreativität gesagt:
The problem is never how to get new, innovative thoughts into your mind, but how to get old ones out. Every mind is a building filled with archaic furniture. Clean out a corner of your mind and creativity will instantly fill it.
Unsere Köpfe sind voll mit Wissen, Regeln und Annahmen über die Welt, in der wir leben. Diese helfen uns zwar, Kompetenzen zu erwerben und im Alltag uns zurecht zu finden, doch stellen sie Hindernisse dar, wenn es darum geht, neue Ideen zu bekommen. Dieses wertvolle Wissen wird plötzlich zur Betriebsblindheit, die neue Gedanken verhindert und die Ablehnung fremder Ideen hervorruft.
Gute Ideenproduktionstechniken helfen, diese Betriebsblindheit zu überwinden, indem sie hilfreiche und unerwartete Perspektivwechsel vorschlagen. Besonders die provokativen Techniken sind dazu in der Lage, die „altertümlichen Möbelstücke“ in Kopf zu verdrängen.
Ähnlich verhält es sich in Organisationen. Hier sind die „altertümlichen Möbelstücke“ die Prozesse, Strukturen und Werte, die in der Organisation etabliert sind und Innovatives im Keim zu ersticken drohen. Clayton Christensen beschreibt diese und deren paralysierende Wirkung sehr gut in seinen Büchern „The Innovator’s Dilemma“ und „The Innovator’s Solution„. Hier helfen nur radikale Maßnahmen der Geschäftsleitung, um eine neue Innovationskultur aufzubauen.
von Graham Horton
In the newest entry to his Innovation on Purpose blog, Jeffrey Phillips discusses an article in Portfolio magazine by former Intel CEO Andy Grove. There, he talks about what he calls Cross Boundary Disruptions. These are disruptive innovations introduced by large companies in new markets. The example quoted is Apple’s introduction of the iPod and iTunes online music store, which has severely disrupted the music business (and increased Apple’s profits from $57 million to about $2 billion in the process.)
As Grove points out, this is a different kind of disruption to that described by Christensen (for example in his book The Innovators Dilemma). For Christensen, disruptive innovations have a comparatively low functionality at a lower price. These might be called low-end disruptive innovations (LEDIs), to contrast with the large-scale, extra- functionality type of innovation such as iTunes (which might be referred to as a high-end disruptive innovation (HEDIs).)
Christensen states that disruptive innovations are almost always introduced by startups, since these are not burdened by the baggage that the established companies have to carry. In the second book in the series (The Innovators Solution), Christensen provides a model for describing this baggage, which he calls the RPV model.
RPV refers to the resources, processes and values of a company which need to be analysed to determine the company’s ability to perform a disruptive innovation. Whilst a large, established company might well have the financial resources for this, it could lack the management resources to do so, since its managers may only have experience working within the established processes of a large corporation. The processes themselves will generally not be conducive to LEDIs, since they are designed to be optimal for established products in known markets. Similarly, the value network of an established company will make it difficult to consider a disruption in its own market, since it will meet resistance both from within as well as from customers and suppliers. Furthermore, the low sales and margins to be expected from a LEDI are inconsistent with the typical expectations of a large company.
The case is, however, much more favourable for HEDIs, since resources, values and processes are better aligned to deal with them. In particular, the values are more in line: the company is entering a new market, so it is not hampered by existing partners who stand to lose by the disruptive innovation, and the financial goals are similar in size to those that a large company needs.
Christensen’s theory provides a useful tool for analysing prospective disruptions and determining the steps to be taken to enable them. As many well-documented failures have shown, ignoring core issues such as are described in the RPV model can prove fatal to the success of an innovation.
On a final note, it is interesting to consider what high-end disruptive innovations might be successful, for example:
- Amazon (or some other well-established online marketplace) selling prescription and non-prescription medication,
- Shell (or another large oil company) buying up and farming large areas of agricultural land for growing biofuels,
- Auctioning of loans, insurance policies and other private financial products on eBay.
(Photo: www.intel.com)
von Graham Horton
Phil McKinney hat in seinem Blog das Akronym FIRE zur Beschreibung der vier ersten Schritte im Innovationsprozess vorgestellt. Diese Schritte nennt er
- Focus
- Ideation
- Rank
- Execute
Im ersten Schritt – Focus – wird die Aufgabenstellung definiert. Wofür genau werden Ideen gesucht? Welche Randbedingungen müssen sie erfüllen? Welchem Ziel sollen sie dienen? Werden inkrementelle, radikale oder disruptive Ideen benötigt? Die Bedeutung dieser Phase wird oft unterschätzt; allzu häufig werden einfach „irgendwelche“ Ideen gesucht. Je präziser die Aufgabenstellung, desto ergiebiger ist die Ideenproduktion.
In der zweiten Phase – Ideation – werden die (Roh-) Ideen produziert. Am besten natürlich mit Hilfe von maßgeschneiderten Ideenproduktionstechniken (was aber einen genauen Focus voraussetzt.)
Im dritten Schritt – Rank – werden die Rohideen an Hand diverser Kriterien bewertet, um die potentialreichsten unter ihnen zu identifizieren.
Schließlich geht es im vierten Schritt – Execute – darum, konkrete Maßnahmen zu benennen, damit die besten Ideen vorangetrieben werden können.
An einer Stelle schlagen wir eine Verbesserung des FIRE-Prinzips vor: Im dritten Schritt müssen die besten Rohideen zuerst ausgebaut und verfeinert werden, denn Rohideen sind ohne zusätzliche Erklärungen, Informationen und Kommentare selten gut bewertbar. Aus diesem Grund nennen wir den dritten Schritt lieber
- Refine and Rank
FIRE ist ein hilfreiches Denkmodell und zugleich eine hübsche Metapher für die Ideen- und Innovationsberatung. Die vier Schritte bilden zusammen die erste Innovationsphase – die so genannte Fuzzy Front End of Innovation. Je besser die Werkzeuge, die in jedem der vier Schritte eingesetzt werden, desto weniger fuzzy muss der ganze Prozess sein.
von Graham Horton
George Chen und John Zapolski schreiben in ihrem Artikel The Seven Myths of Innovation über sieben gängige negative Meinungen zum Thema Innovation. Auch hierzulande begegnen wir von Zephram oft solchen Einstellungen, und ich musste schmunzeln als ich die sieben „Mythen“ las.
Drei der Mythen von Chen und Zapolski lauten
- Mythos #3: Innovation ist risikoreich.
- Mythos #5: Innovation ist teuer.
- Mythos #6: Innovation lenkt nur von wichtigeren Dingen ab.
Diese Bedenken erinnerten mich sehr stark an frühere Debatten über die Notwendigkeit von Bildung. Da haben einige berühmte Menschen Aphorismen und Maxime zugunsten der Bildung ausgeprochen, zum Beispiel:
- The only thing more expensive than education is ignorance.
(Benjamin Franklin)
- We believe […] that education is not an expense. We believe it is an investment.
(Lyndon B. Johnson)
- Education is the best provision for old age.
(Aristoteles)
- If you think education is expensive, try ignorance.
(Sir Claus Moser)
- If a man empties his purse into his head, no one can take it from him. An investment in knowledge always pays the highest return.
(Ben Franklin)
- Education is our passport to the future, for tomorrow belongs to the people who prepare for it today.
(Malcolm X)
- Learning is not compulsory. Neither is survival.
(W. Edwards Deming)
- Get learning with a great sum of money, and get much gold by her.
(Ecclesiasticus 51:28)
- Education – lifelong education for everyone – from toddlers to workers well advanced in their careers – is indeed an excellent investment for individuals and society as a whole.
(Ben Bernanke)
- Human history becomes more and more a race between education and catastrophe.
(H.G. Wells)
- It is a truism that education is no longer a luxury. Education in this day and age is a necessity.
(Lyndon B. Johnson)
Heute befinden wir uns in einer ähnlichen Situation bezüglich Innovation. Dementsprechend kann man in diesen Zitaten die Begriffe „Bildung“, „Wissen“ „Lernen“ usw. sinngemäß durch „Innovation“ bzw. „Innovationsfähigkeit“ ersetzen. Bezieht man dann die resultierenden Aussagen auf Unternehmen bzw. die Wirtschaft, erhält man Argumente, die für die aktuelle Diskussion über Innovation genauso relevant sind wie es die Originalzitate für Bildungsdebatten waren.
So erhält man beispielsweise:
- Das Einzige, was teurer ist, als Innovation, ist die Innovationslosigkeit.
- Wenn Sie glauben, dass Innovation teuer ist, versuchen es mal mit Innovationslosigkeit.
- Die Geschichte von Unternehmen wird zunehmend zu einem Rennen zwischen Innovation und der Katastrophe.
- Innovation ist heute kein Luxus mehr, sondern eine Notwendigkeit.
Dass die Bildung ein Schlüsselfaktor für die persönliche und gesellschaftliche Zukunft ist, ist in den westlichen Industrieländern inzwischen eine Selbstverständlichkeit. Es bleibt zu hoffen, dass die analoge Erkenntnis sich schnell in allen betroffenen Teilen unserer Wirtschaft etablieren kann.
von Jana
Betriebsblindheit ist eigentlich ein negatives Wort. Doch sie hat auch etwas Gutes an sich: Sie hilft, unsere Konzentration zu fokussieren, indem sie Wesentliches von Unwesentlichem trennt. Dies ist eine wichtige Voraussetzung für ein effizientes Arbeiten. Sie entsteht als Konsequenz von angewandtem Expertenwissen, etablierten Prozessen und routinierten Arbeitsweisen.
Was ist aber, wenn Veränderungen, Optimierungen oder gar neue Ideen benötigt werden? In diesem Fall ist die Betriebsblindheit in der Tat hinderlich. Sie macht es den Menschen sehr schwer, sich von ihren gewohnten Gedanken und Annahmen zu trennen, die sie bisher nicht hinterfragt haben oder womöglich sogar nicht einmal mehr erkennen.
Ein berühmtes Beispiel für die Betriebsblindheit waren die Ingenieure um den Entrepreneur Henry Ford. Sie sollen behauptet haben, es sei unmöglich, einen Sechszylinder-Motor zu bauen – woraufhin Ford gesagt haben soll, „besorgt mir Leute, die noch nicht gelernt haben, was nicht geht!„
Das ist auch unsere Empfehlung für die Ideenfindung. Holen Sie sich Teilnehmer in Ihren Ideenworkshop, die nicht im Thema stecken. Menschen, die nicht wissen, was „nicht geht“. Damit werden Sie viele neue Perspektiven erhalten, auf die Sie selbst nur mit einem viel höheren Aufwand oder sogar gar nicht gekommen wären. Wenn Sie keine Fremden zur Hand haben, können Sie die Provokationstechnik nutzen, um ihre Betriebsblindheit zu überwinden.
Wir haben festgestellt, dass Studenten die idealen Teilnehmer in Ideenfabriken sind. Diese „Ideengeber“ – die in den Techniken des Idea Engineering ausgebildet sind – besitzen die richtige Mischung aus dem „nicht wissen, was nicht geht“ und der Fähigkeit, sich schnell in eine neue Situation einzuarbeiten und Anregungen zu liefern.
von Jana
Ende September veröffentlichte das Handelsblatt einen Bericht über die Auswirkungen des weltweiten Wettbewerbs. Dieser zwingt Unternehmen dazu, mit dem Markt Schritt zu halten und in immer kürzeren Zyklen neue Produkte und Dienstleistungen auf den Markt zu bringen. Das Handelsblatt beschreibt in einem Beispiel aus der Unterhaltungsindustrie die Situation:
Eine einfache Kurve verdeutlicht oft am besten, vor welchen Herausforderungen Unternehmen stehen: Sie zeigt den rasanten Preisverfall bei DVD-Spielern – Geräte, die Mitte bis Ende der 90er-Jahre als echte Innovation auf den Markt kamen. Anfang des Jahrtausends kostete ein DVD-Spieler rund 500 Euro. Zwei Jahre später war es nur noch die Hälfte. Wiederum zwei Jahre danach mussten Käufer nur noch zwischen 30 und 50 Euro für DVD-Spieler ausgeben.Ähnlich steil bergab fielen in dieser Zeit die Gewinne, die die Hersteller mit den Geräten erzielen konnten. Für Philips, Sony und Co. galt es, möglichst schnell die nächsten Innovationen auf den Markt zu bringen: DVD-Rekorder etwa. Doch auch dort ist der Preisverfall nun rasant.
Der Geschäftsführer von Capgemini Zentral- & Osteuropa Antonio Schnieder setzt folgende Schlüsselfaktoren auf die Tagesordnung der Unternehmen von heute: Wachstum, Innovation und die Erschließung neuer Märkte.
Das Wort Innovation ist nicht mehr aus den Medien oder unserem Alltag wegzudenken. Das Handelsblatt berichtet von Sätzen wie von Ulrich Lehner (Vorsitzender der Geschäftsführung von Henkel): „Innovationen sind der Schlüssel für Nachhaltigkeit.“
Viele Unternehmen sprechen bereits von Innovationen. Wer allerdings richtig innovieren möchte, muss viele Regeln beachten. Management-Vordenker Fredmund Malik machte folgende Beobachtung: in Firmen gäbe es zu viel Innovationsromantik und zu wenig Professionalismus.
Unser Fazit: Innovationen dürfen in Unternehmen nicht als Modewort missbraucht werden. Denn die Kunden und die eigenen Mitarbeiter sind sonst von dem angeblichen Allheilmittel Innovation schnell frustriert. Wenn Unternehmen Innovationen wirklich betreiben möchten, sollten sie eine Innovationskultur von Grund auf etablieren. Nur so können sie von den langfristigen Vorteilen profitieren.
(Quelle: Handelsblatt Online)
