Wie findet man gute Analogien?

gute analogien

Analogien sind die vielseitigste Methode zur Generierung von Perspektivwechseln. Sie bilden den Kern der Analogietechnik, einer der wichtigsten Ideenfindungsmethoden. Die Analogietechnik lässt sich leicht steuern, um beispielsweise eher naheliegende oder eher exotische Ideen zu produzieren oder um in der Anwendung eher einfach oder eher anspruchsvoll zu sein. Sie kann ein zuverlässiger Ideenlieferant oder ein risikoreiches Experiment sein. Aus diesen Gründen ist sie die von uns am häufigsten verwendete Ideenfindungsmethode.

In ihrer klassischen Form läuft die Analogietechnik in den folgenden vier Schritten ab:

  1. Attribut: Was ist eine Eigenschaft der Ausgangssituation?
  2. Analogie: Wer oder was sonst hat diese Eigenschaft?
  3. Fremdlösung: Wie würde dieser die Aufgabe lösen?
  4. Übertragung: Wie könnten wir diese Lösung auf unsere Situation übertragen?

Die Technik kann an Hand der Aufgabe „Wir suchen Verwendungsmöglichkeiten für einen ehemaligen Kinosaal“ erklärt werden:

  1. Attribut: Es handelt sich um einen größen, hohen Raum
  2. Analogie: Eine Kirche

The Prize of Uniqueness

In yesterday’s post I wrote about uniqueness and how it improves competitive position to the point of essentially becoming a monopoly. By coincidence, on the same day I discovered a very good example of this effect.

In this video, Charlie Rose interviews Spanish chef Ferran Adrià about his philosophy and his restaurant El Bulli near Barcelona. Adrià was recently voted the best chef in the world and is renowned for his highly individual, avant-garde approach to his profession.

One result of this is that El Bulli is perceived as a unique restaurant and, as a consequence, it is extremely difficult to obtain reservations. In 2010, the restaurant will be open for less than six months of the year on an average of only five days per week. Booking for 2010 opened in January, and seats for the entire year will probably sell out before the month is over. On the same page, the restaurant points out that processing the reservations will be slow, and makes no apology for this fact.

The Relationship-Competition Space of Innovation

One of our recurring tasks is encouraging clients to expand their innovation horizons. Companies often seem to want to restrict innovation projects to a comparatively narrow scope, which can severely limit their potential. For this reason, I am constantly looking for ways to motivate and visualise the wider range of possibilities that are available.

One such visualisation I call the „Relationship-Competence Space“, which is shown in the figure at the top of the article. This diagram shows a two-dimensional space spanned by the axes Product Competitive Basis and Relationship Intimacy. Each axis covers the range from the worst to the best possible situations to be in with respect to both attaining and retaining customers.

Eine einfache Methode für neue Produktideen

neue produktideen

Manchmal werden wir gebeten, im kleinen Rahmen bei der Ideenfindung zu helfen. Wo keine Zeit oder kein Budget für eine gründliche Aufgabenanalyse und Drehbucherstellung vorhanden ist, greifen wir in unseren Werkzeugkasten nach generischen Methoden, die sich schnell und ohne große Vorbereitung durchführen lassen.

Ein solche Methode für neue Produktideen lässt sich mit einer einfach zu erstellenden Liste durchführen. Diese Liste besteht aus Namen, die bekannte Produkte bzw. Produktvarianten charakterisieren. Hier sind ein paar Beispiele:

  • Exklusiv
  • Sorglos
  • Flexi
  • Light
  • Basic
  • Premium
  • Professional
  • Eco
  • Junior
  • Platin
  • Sanft
  • Individuell
  • Komplett

Diese Namen werden wie Krawatten im Laden der Reihe nach „anprobiert“, um zu sehen, welche davon gefallen. Dazu werden sie einfach neben dem Namen des Suchenden bzw. dessen aktuellem Angebot geschrieben. Sucht beispielsweise der Hausmeisterservice Müller neue Angebote, sieht das Ergebnis wie folgt aus:

  • Hausmeisterservice Exklusiv

Ungewöhnliche Orte fördern den Ideenfluss

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Eine unserer Regeln bei Ideenfabriken ist, sie außerhalb der gewohnten Arbeitsumgebung durchzuführen. Dies hilft unseren Kunden, ihre Alltagsgedanken hinter sich zu lassen und für neue Ideen offen zu sein. Noch besser ist es, wenn die Ideenfabrik an einem außergewöhnlichen oder sogar exotischen Ort stattfindet.

Die untenstehende Liste enthält eine Auswahl der Orte, die wir für Ideenfabriken verwendet haben:

  1. Eine frühere Reithalle
  2. Eine umgebaute Panzergarage
  3. Eine ehemalige preußische Festung
  4. Ein Ausstellungsstudio von Möbeldesignern
  5. Ein Zelt in einem Hafen
  6. Ein sanierter Getreidespeicher
  7. Ein Kloster aus dem 12. Jahrhundert
  8. Ein Fitness-Studio
  9. Ein Gesellschaftshaus aus dem Jahr 1828
  10. Ein Schloss aus dem 17. Jahrhundert
  11. Die VIP-Lounge eines Fußballstadiums
  12. Ein Flugzeughangar

Disruptive Innovation in zwei Minuten erklärt

In diesem von UPS gesponserten Video erklärt Mike Masnick von Techdirt die disruptive Innovation in nur zwei Minuten.

Für Interessierte ist die beste Referenz immer noch The Innovator’s Dilemma, von Clayton Christensen.

Link zum Video bei YouTube.

15 Business-Provokationen

business provokation

Manche Ideenfindungsaufgaben löst man am besten, wenn es gelingt, unbewusste Annahmen zu durchbrechen. Die Ergebnisse („Provokationen“) können zu nützlichen Ideen führen. Dafür gibt es auch eine weit verbreitete Ideenfindungsmethode, die Provokationstechnik.

Hier sind 15 Provokationen für ein Unternehmen:

  1. Führen Sie ein Projekt durch, bei dem Sie einen Verlust machen.
  2. Veröffentlichen Sie ein Betriebsgeheimnis.
  3. Verringern Sie die Qualität eines Produktes.
  4. Konzentrieren Sie sich auf Ihren am wenigsten profitablen Kunden.
  5. Sorgen Sie dafür, dass eines Ihrer Produkte veraltet.
  6. Missachten Sie die Wünsche Ihrer Kunden.
  7. Kannibalisieren Sie ein Produkt.
  8. Kündigen Sie einen Kunden.
  9. Stellen Sie jemand ein, der nicht zu Ihrem Unternehmen passt.
  10. Freuen Sie sich über eine Kundenbeschwerde.
  11. Beachten Sie die Benchmarks Ihrer Branche nicht.
  12. Widerrufen Sie eine Regel.
  13. Gestalten Sie eines Ihrer Produkte für einen Nicht-Kunden.
  14. Belohnen Sie einen Mitarbeiter, der einen Fehler macht.

Resolving the „Ask-The-Customer“ Paradox

One of the currently most fashionable topics in innovation is companies using the internet to ask customers for ideas. This seems to a reasonable thing to do, since it is clear that any innovation can only be successful if it is accepted by customers. Therefore – so the argument – it makes sense to ask customers for ideas for products and services. Indeed, there are now many examples of this concept to be found on the internet. However, there is also an opposing view which states that asking customers for ideas is ineffective. This has led to what I call the „Ask-The-Customer“ Paradox: Should we or should we not ask customers for their ideas? In the following, I will refer to those who answer „yes“ as the AYEs and those who answer „no“ as the NAYs.

Three Strategies for Expanding a Service

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Although it is discussed less frequently, services are subject to the same laws of competition and commoditization as manufactured products. They therefore equally need innovation in order to maintain competitiveness and support growth. One additional goal of service innovation which is less prominent for manufactured products is to increase customer loyalty and to intensify customer relationships.

Three useful strategies for innovating an existing service are to increase its Breadth, Quality or Depth.

Breadth

  • Meaning: Increase the scope of the service to include new offers. This could mean bidding for a service that the customer currently buys elsewhere or taking over a process that the customer currently carries out themselves.
  • Questions: What are our customer’s secondary processes? What are our customer’s needs before, during or after our service?
  • Example: A Logistics company adds storage and insurance to their basic service of transporting goods.

10 Rules for Idea Evaluation

The evaluation of ideas is the final phase of the front end of innovation. The ideas that emerge from this phase turn into development projects and ultimately may become new products or services.

As part of our Idea Engineering research we are developing rules for the design of the idea evaluation phase. Here is a „Top 10“ list compiled from our experience.

  1. Start with clearly presented, concrete innovation goals. Many evaluation errors and tedious discussions stem from the lack of clearly stated goals. Are you looking for incremental, radical, platform, process, business model or new market innovations?
  2. Divide the process into phases. Idea Evaluation needs a stage-gate-type process in order to be efficient. Simple ideas may only need two phases, complex ideas will need up to four.