Die polarisierenden Ideen sind die innovativsten!

polarisierungBei der Bewertung von Ideen in der Gruppe wiederholen sich einige typische Muster. Das interessanteste und ungewöhnlichste darunter ist die so genannte Polarisierung. Eine polarisierende Idee ist eine, die manche Gruppenmitglieder hoch bewerten, andere aber niedrig. Es herrscht also eine stark geteilte Meinung. Die Grafik zeigt ein Bewertungsergebnis, bei dem fünf Menschen der Idee 1 bis 3 Punkte von 10 und fünf andere der Idee mindestens 8 Punkte von 10 gegeben haben.

Der Mittelwert aller Einschätzungen beträgt 5.4 Punkte – eine scheinbar gleichgültige Gesamteinschätzung. Die gleiche Gesamteinschätzung erhält man bei einer anderen Idee, die alle Teilnehmer mittelmäßig finden und die von allen Teilnehmern 5 oder 6 Punkte erhält. Obwohl beide Ideen die gleiche durchschnittliche Punktzahl erhalten haben, sind sie sehr unterschiedlich zu beurteilen: Während die zweite Idee tatsächlich mittelmäßig ist, ist die polarisierende Idee wahrscheinlich innovativ und erfolgsversprechend.

Innovationslektionen 2007

class of 2007

Innovationtools.com hat auch 2007 seine Leser gefragt, was sie im vergangenen Jahr über Innovation gelernt haben. Die mehr als 100 Antworten wurden jetzt in einem neuen Artikel veröffentlicht. Dort erhält man in kurzen Beiträgen vieler Innovationsautoren, -berater und -praktiker einen interessanten Überblick über den Zustand der Innovation weltweit im vergangenen Jahr.

Paul Sloane stellt in seinem Beitrag Fix the weakest link in the innovation chain Fragen an jede Organisation, die besser innovieren möchte:

  1. How good are we at problem analysis – understanding what is really going on?
  2. How good are we at generating innovative ideas?
  3. How good are we at selecting the best ideas?
  4. How good are we at prototyping the selected ideas?
  5. How good are we at converting successful prototypes into real innovations?

Eine Kette ist bekanntlich nur so stark wie ihr schwächstes Glied. Ganz im Sinne von Goldratts Theory of Constraints empfiehlt Sloane also, zuerst das schwächste Glied (den Engpass) in der Innovationskette zu verbessern.

Gute Innovationsvorsätze für 2008

2008

In seinem Blog Innovate on Purpose schlägt Jeffrey Phillips zehn gute Vorsätze für die Innovation im Jahr 2008 vor. Hier sind sie in leicht gekürzter und vereinfachter Form:

  1. Unser Innovationsteam wird sicherstellen, dass unsere Arbeit von der Geschäftsleitung unterstützt wird.
  2. Wir nehmen uns dieses Jahr vor, größere Risiken einzugehen und mindestens eine disruptive Innovation durchsetzen.
  3. Wir betrachten Innovation als Bestandteil unserer Strategie und als ständigen Prozess implementieren.
  4. Anstatt nur Produktinnovation zu betreiben, werden wir auch Innovationen in Prozessen, Dienstleistungen, Geschäftsmodellen und anderen immateriellen Lösungen suchen.
  5. Da sich unsere Innovationsfähigkeit verbessert, werden wir regelmäßig Ideen von unseren Geschäftspartnern und Kunden sammeln.
  6. Wir werden in der ganzen Organisation einen widerspruchsfreie und nachhaltige Innovationsstrategie einführen.
  7. Unsere Innovationsaktivitäten sollen kundenorientierter werden. Wir werden technologiebasierte Innovation beenden und uns stattdessen nach den Wünschen und Bedürfnissen unserer Kunden orientieren.

Wir sind umgezogen!

denkfabrik

Am 1. Januar 2008 ist Zephram aus ihren Räumen am Universitätsplatz in die neue Denkfabrik am Wissenschaftshafen umgezogen.

Zwei Jahre lang waren wir Gäste der Universität Magdeburg in ihrem Innovations- und Gründerlabor; zunächst als Ausgründungsprojekt und dann als eigenständiges Unternehmen. Wir bedanken uns bei der Universität für ihre Förderung – sie hat uns dadurch die ersten Schritte der Unternehmensgründung sehr erleichtert.

Die Denkfabrik besteht aus zwei ehemaligen Getreidespeichern am früheren Handelshafen von Magdeburg. Diese wurden von der Stadt aufwendig saniert und an innovative und technologieorientierte Unternehmen vermietet.

Unsere Räume sind im Dachgeschoss des rechten Gebäudes im Foto. Dort haben wir die idealen Voraussetzungen, um unsere Ideenfabriken durchzuführen; Ein großes Panoramafenster bietet einen freien Ausblick elbauf- und abwärts sowie auf den Werder und den Jahrtausendturm im Elbauenpark auf der Ostseite der Elbe.

Wir freuen uns darauf, unsere Kunden und Partner in der neuen Heimat zu begrüßen!

Über das Scheitern in der Innovation

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Woody Allen hat einmal über seine Arbeit als Filmemacher gesagt:

If you’re not failing every now and again, it’s a sign you’re not doing anything very innovative.

Innovative Projekte sind immer mit Risiken behaftet, da sie auf unsicheren Daten beruhen oder die Grenzen des bisher Üblichen berühren oder weil der Weg zum Ziel von vornherein nicht bekannt ist. Neue Produkte müssen ohne Kenntnis der zukünftigen Marktlage, der technologischen Entwicklungen und des Publikumsgeschmacks konzipiert werden. Zwei der aktuell am meisten diskutierten Prinzipien des Innovationsmanagements – die Lead User Methode und Open Innovation – sollen unter anderem dazu dienen, dieses Informationsrisiko zu minimieren und dadurch die Erfolgsquote von Innovationsprojekten zu erhöhen.

Was Allen zum Audruck bringen will ist die Erkenntnis, dass der, der stets auf der sicheren Seite bleibt und keine Risiken eingeht, auch seltener einen Misserfolg erlebt. Allerdings sind seine Ergebnisse damit auch stets gewöhnlich; sie entsprechen dem Durchschnitt und sind vorhersehbar. Mit anderen Worten sind Misserfolge eine zwangsläufige Begleiterscheinung des innovativen Handelns.

Alte Möbelstücke im Kopf

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Dee Hock, der Gründer des Kreditkartenunternehmens Visa, hat einmal über die Kreativität gesagt:

The problem is never how to get new, innovative thoughts into your mind, but how to get old ones out. Every mind is a building filled with archaic furniture. Clean out a corner of your mind and creativity will instantly fill it.

Unsere Köpfe sind voll mit Wissen, Regeln und Annahmen über die Welt, in der wir leben. Diese helfen uns zwar, Kompetenzen zu erwerben und im Alltag uns zurecht zu finden, doch stellen sie Hindernisse dar, wenn es darum geht, neue Ideen zu bekommen. Dieses wertvolle Wissen wird plötzlich zur Betriebsblindheit, die neue Gedanken verhindert und die Ablehnung fremder Ideen hervorruft.

Gute Ideenproduktionstechniken helfen, diese Betriebsblindheit zu überwinden, indem sie hilfreiche und unerwartete Perspektivwechsel vorschlagen. Besonders die provokativen Techniken sind dazu in der Lage, die „altertümlichen Möbelstücke“ in Kopf zu verdrängen.

Cross-Boundary Disruptions

andy grove

In the newest entry to his Innovation on Purpose blog, Jeffrey Phillips discusses an article in Portfolio magazine by former Intel CEO Andy Grove. There, he talks about what he calls Cross Boundary Disruptions. These are disruptive innovations introduced by large companies in new markets. The example quoted is Apple’s introduction of the iPod and iTunes online music store, which has severely disrupted the music business (and increased Apple’s profits from $57 million to about $2 billion in the process.)

As Grove points out, this is a different kind of disruption to that described by Christensen (for example in his book The Innovators Dilemma). For Christensen, disruptive innovations have a comparatively low functionality at a lower price. These might be called low-end disruptive innovations (LEDIs), to contrast with the large-scale, extra- functionality type of innovation such as iTunes (which might be referred to as a high-end disruptive innovation (HEDIs).)

FIRE – Ein hilfreiches Akronym für die Ideengenerierung

archer
Phil McKinney hat in seinem Blog das Akronym FIRE zur Beschreibung der vier ersten Schritte im Innovationsprozess vorgestellt. Diese Schritte nennt er

  1. Focus
  2. Ideation
  3. Rank
  4. Execute

Im ersten Schritt – Focus – wird die Aufgabenstellung definiert. Wofür genau werden Ideen gesucht? Welche Randbedingungen müssen sie erfüllen? Welchem Ziel sollen sie dienen? Werden inkrementelle, radikale oder disruptive Ideen benötigt? Die Bedeutung dieser Phase wird oft unterschätzt; allzu häufig werden einfach „irgendwelche“ Ideen gesucht. Je präziser die Aufgabenstellung, desto ergiebiger ist die Ideenproduktion.

In der zweiten Phase – Ideation – werden die (Roh-) Ideen produziert. Am besten natürlich mit Hilfe von maßgeschneiderten Ideenproduktionstechniken (was aber einen genauen Focus voraussetzt.)

Im dritten Schritt – Rank – werden die Rohideen an Hand diverser Kriterien bewertet, um die potentialreichsten unter ihnen zu identifizieren.

Schließlich geht es im vierten Schritt – Execute – darum, konkrete Maßnahmen zu benennen, damit die besten Ideen vorangetrieben werden können.

Innovation und Bildung – Eine Paralleldebatte

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George Chen und John Zapolski schreiben in ihrem Artikel The Seven Myths of Innovation über sieben gängige negative Meinungen zum Thema Innovation. Auch hierzulande begegnen wir von Zephram oft solchen Einstellungen, und ich musste schmunzeln als ich die sieben „Mythen“ las.

Drei der Mythen von Chen und Zapolski lauten

  • Mythos #3: Innovation ist risikoreich.
  • Mythos #5: Innovation ist teuer.
  • Mythos #6: Innovation lenkt nur von wichtigeren Dingen ab.

Diese Bedenken erinnerten mich sehr stark an frühere Debatten über die Notwendigkeit von Bildung. Da haben einige berühmte Menschen Aphorismen und Maxime zugunsten der Bildung ausgeprochen, zum Beispiel:

  • The only thing more expensive than education is ignorance.
    (Benjamin Franklin)
  • We believe […] that education is not an expense. We believe it is an investment.
    (Lyndon B. Johnson)
  • Education is the best provision for old age.
    (Aristoteles)
  • If you think education is expensive, try ignorance.
    (Sir Claus Moser)

Betriebsblindheit überwinden

keinebetriebsblindheit.jpgBetriebsblindheit ist eigentlich ein negatives Wort. Doch sie hat auch etwas Gutes an sich: Sie hilft, unsere Konzentration zu fokussieren, indem sie Wesentliches von Unwesentlichem trennt. Dies ist eine wichtige Voraussetzung für ein effizientes Arbeiten. Sie entsteht als Konsequenz von angewandtem Expertenwissen, etablierten Prozessen und routinierten Arbeitsweisen.

Was ist aber, wenn Veränderungen, Optimierungen oder gar neue Ideen benötigt werden? In diesem Fall ist die Betriebsblindheit in der Tat hinderlich. Sie macht es den Menschen sehr schwer, sich von ihren gewohnten Gedanken und Annahmen zu trennen, die sie bisher nicht hinterfragt haben oder womöglich sogar nicht einmal mehr erkennen.

Ein berühmtes Beispiel für die Betriebsblindheit waren die Ingenieure um den Entrepreneur Henry Ford. Sie sollen behauptet haben, es sei unmöglich, einen Sechszylinder-Motor zu bauen – woraufhin Ford gesagt haben soll, „besorgt mir Leute, die noch nicht gelernt haben, was nicht geht!