Und ich wünschte doch, …

Manchmal werde ich von Journalisten und Kunden gefragt, ob ich nicht Lust hätte, die guten Geschäftsideen, die in unseren Ideenfabriken entstehen, selbst zu verwirklichen. Bisher habe ich immer geantwortet, dass ich damit zufrieden bin, unseren Kunden bei der Entstehung und der Bewertung der Ideen zu helfen und dass ich mich freue, wenn sie selbst ihre neuen Ideen erfolgreich umsetzen.

Es gibt natürlich auch ein paar harte Gründe, weshalb die Umsetzung der Ideen aus unseren Ideenfabriken für mich ausscheidet. Erstens gehören die Ideen natürlich nicht uns, sondern unseren Kunden, und wir haben strenge Vertraulichkeitserklärungen unterschrieben, die es uns verbieten, diese Ideen weiterzugeben. Auch setzt die Umsetzung der Ideen meistens Ressourcen voraus, über die ich nicht verfüge.

Im Jahre 2008 gab es jedoch eine Ausnahme. Wir haben eine Ideenfabrik für einen Kunden durchgeführt, der neue Geschäftsideen mit großem Wachstumspotential gesucht hat. Neben den vielen Ideen, die den Umsatzvorgaben des Kunden entsprochen haben, ist eine kleine Idee entstanden, in die ich mich regelrecht verliebt habe.

Der Stage Gate Process

Stage Gate Process

Der Stage Gate Process ist ein Konzept zur Gestaltung von Innovationsprozessen. Der Begriff wurde 1988 vom Marketing-Professor Robert Cooper geprägt. Ziel des Stage Gate Process ist, dem Innovationsprozess eine formale Struktur zu geben, die von Unternehmen übernommen werden kann und die die Gefahr von Fehlentwicklungen reduzieren soll. Im Vordergrund dabei steht die Gefahr (Fehl-)Entscheidungen zu treffen sowie Ideen und Innovationsprojekte voranzutreiben, die später am Markt keinen Erfolg haben werden.

Beim Stage Gate Process wird der Innovationsprozess in Phasen (Stages) unterteilt, die durch Tore (Gates) getrennt sind. In den einzelnen Phasen werden die Projekte vorangetrieben. Bei den Gates werden die Projekte geprüft, und es wird entschieden, ob sie in die nächste Phase gelangen dürfen oder nicht (die sogenannte Go/NoGo- oder Go/Kill-Entscheidung.) Durch eine geeignete Wahl von Vorarbeiten in den Phasen bzw. Entscheidungskriterien bei den Gates soll sichergestellt werden, dass nur die richtigen Projekte fortgesetzt werden und dadurch Verschwendung von Ressourcen vermieden wird.

Frohe Weihnachten

Frohe Weihnachten

Ideals are like stars:
we never succeed in reaching them,
but like the seafaring man on the ocean

we set our course towards them.

Ideale sind wie Sterne:
Wir werden sie nie erreichen,
bestimmen aber wie die Seefahrer auf dem Meer
mit ihrer Hilfe unseren Kurs.

Carl Schulz

Mit diesen Worten wünschen wir Ihnen ein frohes, besinnliches und ideales Weihnachtsfest. Genießen Sie die Festtage mit Ihren Liebsten!

Die drei Innovationssünden eines Marktführers

Sünde

Gerade Marktführer werden durch Markteinsteiger überrumpelt und abgelöst.  In dem folgenden Beitrag möchte ich von den drei Innovationssünden eines Marktführers berichten, die ihm schnell seine Führungsposition kosten können:

Sünde 1: Overengineering – Ist es Ignoranz, die Unternehmen die Augen schließen lässt?

Ein Unternehmen betreibt Overengineering, wenn seine Produkte mehr Leistungen bieten, als der Kunde bereit ist dafür auszugeben.

Ein Produkt wird dann overengineered, wenn seine Entwickler so selbstverliebt in die eigenen Produkte sind, dass sie beginnen die Produktleistungen über den Kunden zu stellen. Sie hören auf sich den Fragen zu stellen „Brauchen das unsere Kunden?“ oder „Sind unsere Kunden bereit dafür mehr Geld auszugeben?“

Beispiele für solche Produkte sind Microsoft Office, das Mobiltelefon oder der Videorecorder. Sie alle besitzen Funktionen, die vermutlich 90% der Nutzer niemals brauchen werden …

Der Marktführer verschwendet Geld für die Entwicklung überflüssiger Produkte oder Funktionen. Mit neuen und bedürfnisgerechteren Lösungen wirbt der Wettbewerb Kunden ab und macht dadurch dem Marktführer seine Wettbewerbsposition streitig.

Eine runde Zahl

Als ich heute WordPress gestartet habe, um den nächsten Blog-Beitrag zu verfassen, sah ich, dass wir seit dem Beginn vor gut einem Jahr genau 99 Artikel veröffentlicht haben. Ich habe mich also kurzerhand umentschlossen und statt dem geplanten Artikel diese kurze Nachricht zur Feier des Tages geschrieben.

Wir von Zephram freuen uns über die vielen Leser unseres Blogs; durch Emails und Gespräche wissen wir, dass die Informationen, die wir hier veröffentlichen, auf Interesse stoßen und von Nutzen sind.

Wir werden weiterhin fleißig Artikel produzieren und hoffen, spätestens in etwa in einem Jahr unseren 200. Beitrag feiern zu können!

Eine Leihgabe von Herrn Deming

deming

In diesen Tagen wird viel über Innovation während einer Rezession geschrieben. Journalisten und Blogger warnen vor der Versuchung, in Zeiten knapper Kassen Innovationsaktivitäten einzusparen. Denn Innovation – so die Argumentation – darf als langfristige Zukunftssicherungsmaßnahme nicht dem kurzfristigen Sparzwang zum Opfer fallen.

Neulich kam mir ein Zitat von W. Edwards Deming wieder in den Sinn, das – in leicht abgewandelter Form – gut zur heutigen Situation passt:

Innovation ist keine Pflicht – Überleben aber auch nicht.

Deming begann seine Karriere beim Wiederaufbau Japans in den 1940er Jahren und ist zum führenden Experten für Qualitätsmanagement in der Produktion avanciert. Sein ursprüngliches Zitat lautet Learning is not compulsory, but neither is survival (Lernen ist keine Pflicht, Überleben aber auch nicht.)

In den kommenden Monaten wird sich zeigen, ob die Unternehmen in Deutschland an ihrer Zukunftssicherung sparen, oder ob sie wie Fredmund Malik erkannt haben, „Gerade aus Krisen entstehen die zahlreichsten und größten Innovationen.“

Die Ansoff-Matrix in der Innovationsstrategie

ansoff matrix

Wir suchen neue Produktideen! So oder so ähnlich lautet oft die Aussage eines Kunden beim Kennenlerngespräch. Leider ist diese Ideenfindungsaufgabe noch viel zu unpräzise, um als Grundlage einer Ideenproduktion dienen zu können. So besteht unsere Aufgabe als Dienstleister darin, die Ziele unseres Kunden herauszufinden, um dann das Suchfeld einzugrenzen. Hierzu setzen wir verschiedene Werkzeuge ein, unter anderem die bekannten Portfolio-Diagramme.

Eines der bekanntesten (und auch ältesten) Portfolio-Diagramme ist die so genannte Ansoff-Matrix oder Produkt-Markt-Matrix. Die Achsen der Ansoff-Matrix heißen Produkt bzw. Markt; beide unterscheiden zwischen bestehenden und neu zu entwickelnden Produkten bzw. Märkten. Diese Unterscheidung liefert vier Quadranten, die unterschiedliche Strategien darstellen:

  • Marktdurchdringung. Hier wird Wachstum in einem bestehenden Markt angestrebt, indem der Marktanteil erhöht wird. Dies geschieht durch verschiedene Absatz fördernde Maßnahmen und hat mit Innovation wenig zu tun.

Zombie-Innovationsprojekte

zombie innovationsprojekte

In ihrem Beitrag mit dem Titel Innovating During A Recession bei Forbes.com betonen Autoren Scott D. Anthony und Leslie Feinzaig, dass es auch in wirtschaftlich schwierigeren Zeiten wichtig ist, zu innovieren. Im Artikel erwähnen sie ein bekanntes Phänomen, das häufig neue Innovationsbemühungen blockiert – die so genannten Zombie-Projekte.

Zombie-Projekte sind Innovationsprojekte, die folgendermaßen charakterisiert sind:

  • Sie wurden vor langer Zeit gestartet; oft ist ihre Begründung inzwischen längst überholt.
  • Das Projekt macht keine oder kaum Fortschritte.
  • Niemand scheint gewillt zu sein, das Projekt zu beenden.

So existieren Zombie-Projekte als Halbtote im Unternehmen weiter, verbrauchen dabei wertvolle Ressourcen und blockieren weitere Innovationsinitiativen, ohne jedoch eine Aussicht auf einen Gewinn bringenden Abschluss zu haben.

Geisterideen sind eine besondere Form von Zombie-Projekten; sie verbrauchen zwar keine Ressourcen im üblichen Sinne, aber sie verhindern, dass ihre Besitzer offen sind für neue Ideen. Somit blockieren sie die Diskussion über neue Projekte und sorgen so dafür, dass diese nicht oder nur zäh vorankommen.

Impulse für Innovation wird ein Jahr alt!

baby_geburtstagskuchen

Am 28. Oktober 2008 wird unser Blog Impulse für Innovation ein Jahr alt. In den vergangenen zwölf Monaten haben wir 95 Beiträge veröffentlicht – das sind fast zwei Beiträge pro Woche. Wir hatten Zugriffe aus insgesamt 62 Ländern und haben im Mittel rund 70 Leser, die unser Feed abonniert haben.

Im kommenden Jahr werden wir weiterhin unsere Meinungen und Erkenntnisse zur ersten Innovationsphase hier der Öffentlichkeit präsentieren. Am Anfang haben wir befürchtet, dass uns womöglich nach einer Weile die Themen ausgehen werden, aber genau das Gegenteil ist der Fall: je mehr wir schreiben, desto mehr fällt uns ein, was es alles noch zu berichten gibt. Das Material reicht also leicht für ein weiteres Jahr!

Unser Blog wird nicht nur von unseren Kunden, sondern auch von unseren Freien Mitarbeitern, Studenten des Idea Engineering und vielen anderen gelesen. Wir möchten uns bei allen Lesern bedanken, die  Verbesserungsvorschläge gegeben, Kommentare hinterlassen und gelegentlich auch Lob ausgesprochen haben. Wir freuen uns, dass wir mit unseren Beiträgen das Interesse so vieler Menschen haben wecken können.

Geschäftsideen prüfen mit dem VARIUS-Modell

aerztin_mit_baby

Die häufigste Anwendung unserer Ideenfabrik ist die Generierung von Geschäftsideen. Damit legen unsere Kunden den Grundstein für zukünftige Umsätze und Wachstum.

In manchen Fällen sind die neuen Ideen natürliche Ergänzungen oder Verbesserungen für bereits existierende Angebote unseres Kunden, so dass sie reibungslos in sein bestehendes Geschäftsmodell hineinpassen. Oft aber handelt es sich um völlig neuartige Geschäftsideen, die wenig oder nichts mit den bisherigen Angeboten zu tun haben. In solchen Fällen lässt sich die neue Geschäftsidee nicht im bestehenden Geschäftsmodell verwirklichen, so dass ein neues Modell formuliert werden muss. Da aber die Umsetzung von neuen Geschäftsmodellen oft mit großen Aufwendungen und hohen Risiken verbunden ist, müssen die Ideen sehr sorgfältig bewertet werten.

Es gibt viele Methoden zur Prüfung eines Geschäftsmodells, die unterschiedliche Aspekte in den Vordergrund stellen. Ganz am Anfang des Bewertungsvorgangs beispielsweise – noch bevor irgendwelche Detailfragen geklärt werden – ist die prinzipielle Wettbewerbsfähigkeit des Geschäftsmodells die dringendste Fragestellung.