Six Innovation Paradoxes

Comedy Tragedy

In their book Praxiswissen Innovationsmanagement (Practical Knowledge [for] Innovation Management) authors Oliver Gassmann and Philipp Sutter give a list of 17 so-called „innovation paradoxes“. These are observations on various aspects of corporate innovation which contain (apparent) contradictions.

Here are my six favourite paradoxes from Gassmann and Sutters‘ list. The translation, rephrasing and comments are my own.

  • The costs for product development are increasing, but product lifetimes are getting shorter. Due to increased competition, the profitable lifetimes of many products are getting shorter and shorter, deceasing the income gained from them. At the same time, owing to increasing product complexity, the development costs are increasing. The overall result is continually shrinking margins from innovation.

Innovation und Unternehmenskultur – ein Zitat

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Stefan Lindegaard hat neulich im seinem Innovations-Blog ein Zitat von David Nordfors wiedergegeben, die die Situation des Innovationstreibers in vielen Organisationen treffend beschreibt (die Wörter in Klammern habe ich hinzugefügt):

When someone tries to innovate within a traditional organization, few will understand what he/she is doing, but everybody will understand who is a trouble-maker. After the innovation has been embraced by the organization, few will remember who started it, but everybody will remember who was a trouble-maker. This is the dilemma encountered by many intrapreneurs - they risk [personal] punishment for [organisational] success.

oder auf deutsch:

Wenn jemand in einer traditionellen Organisation versucht, Innovationen einzuführen, werden nur wenige verstehen, was er bzw. sie macht, aber jeder wird wissen, wer ein Störenfried ist. Nachdem die Innovation von der Organisation verwirklicht worden ist, werden sich wenige erinnern, wer sie eingeführt hat, aber jeder wird sich erinnern, wer [damals] ein Störenfried war. Dies ist das Dilemma vieler Intrapreneure: sie riskieren [persönliche] Bestrafung, um [Organisations-] Erfolg zu erzielen.

Ein Moment der Wahrheit bei Southwest

In einem früheren Artikel haben wir über „Momente der Wahrheit“ als Ansatzpunkte für Dienstleistungsinnovationen berichtet.

In diesem Video sehen wir, wie ein Flugbegleiter von Southwest Airlines in USA einen Moment der Wahrheit auf seine eigene, sehr persönliche Weise gestaltet.

Fluggesellschaften und Flughäfen sind für ihre kundenfeindlichen Dienstleistungen berüchtigt und sind daher reif für Innovationen. Ich bin gespannt, wann wir den ersten rappenden Flugbegleiter bei der Lufthansa erleben werden!

Link zum Video bei YouTube: http://bit.ly/23umc

Ein Ideenkoffer für Schülerfirmen

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Ein Ideenkoffer für Schülerfirmen – Starthilfe für Gründerkids

Die Deutsche Kinder- und Jugendstiftung (DKJS) hat in Kooperation mit der Magdeburger Ideenschmiede ZEPHRAM GbR den „Ideenkoffer“ entwickelt. Der Ideenkoffer ist ein Werkzeug, mit dem Schüler/-innen zukünftig eigene Geschäfts- und Kooperationsideen für ihre Schülerfirma entwickeln können.

Im Schulprojekt „Schülerfirma“ erwerben Schüler/-innen Kompetenzen im wirtschaftlichen Handeln und können spielerisch die Arbeitswelt ausprobieren. Einigen Schülern/-innen und pädagogischen Begleitern/-innen fehlt jedoch eine passende Geschäftsidee. Daran soll es jetzt nicht mehr scheitern.

Die Idee für den Ideenkoffer stammt von der DKJS, welche seit Februar dieses Jahres mit der Landeskoordinierungsstelle Schülerfirmen in Magdeburg aktiv ist. Mit ihrem Projekt „GRÜNDERKIDS“ unterstützt sie den Aufbau und die Arbeit von Schülerfirmen in Sachsen-Anhalt. Um ein Werkzeug zur Ideenfindung zu entwickeln, fiel die Wahl auf das Magdeburger Jungunternehmen ZEPHRAM GbR als idealen Partner.

10 Questions for Improving Your Business Model

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As explained in yesterday’s introductory article, Zephram has compiled a list of questions for improving and innovating business models which we use in innovation projects with clients.

Here is the first selection of ten questions from the list:

  1. What are the 20% of your activities that bring 80% of your results?
  2. How could you sell a complete solution rather than just an isolated product?
  3. How could you have a more effective presence in the media?
  4. Which market segments are increasing in attractiveness?
  5. Can you find a partner who provides an attractive complementary offer to your product?
  6. In what way are your core resources unique, or how could you make them so?
  7. How could you convert fixed costs into variable costs?
  8. How could you diversify your revenue streams?
  9. For what type of customer is your offer the only viable alternative?

100 Questions for Improving Your Business Model

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A business model describes how a proposed business is to be built around a particular product or service. It is a means of communication between entrepreneurs and investors or between the marketing department and top-level management. A well-designed business model shows not only the product, but the business that needs to be built around it in order to be both profitable and stable. The business model template that Zephram uses has nine components:

  1. Value Proposition
  2. Target Market
  3. Communication Channels
  4. Value-Creating Activities
  5. Core Resources
  6. Key Partnerships
  7. Cost Structure
  8. Revenue Structure
  9. Competitive Strategy

The model is based on the one proposed by Alex Osterwalder. However, it aggregates Osterwalder’s Customer Relationships and Channels into one single element (Communication Channels), and adds a new element (Competitive Strategy), since we feel that this is an essential component in the design of a new business.

Herstellungskosten senken mit der Wertanalyse

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„25% der Herstellungskosten sind unnötig!“ So konstatierte 1961 Lawrence Miles in seinem Buch Technique of Value Analysis and Engineering. Miles hatte in den 40er Jahren zusammen mit seinen Kollegen bei General Electric die sogenannte Value Analysis (Wertanalyse) als Methode zur Kostensenkung von komplexen Produkten erfunden. Heute ist die Wertanalyse ein weit verbreitete Methode zur Optimierung von Produkten, insbesondere um die Herstellungskosten zu reduzieren und um das Produkt an die Bedürfnisse des Kunden anzupassen.

Ausgangspunkt für die Wertanalyse ist der Begriff des Wertes, der als Verhältnis des Nutzens zu den Kosten definiert ist. Ziel der Wertanalyse ist, den Wert eines Produktes zu optimieren. Dieser kann auf verschiedene Weisen beeinflusst werden. Er kann erhöht werden, indem beispielsweise

  • ein erhöhter Preis zu einem noch höheren Nutzen führt
  • ein höherer Nutzen zum gleichen Preis erzielt wird
  • der Preis bei gleichbleibendem Nutzen gesenkt wird
  • eine erhebliche Preissenkung zu einer geringen Reduktion des Nutzens führt

Versteckte Profile führen zu Fehlentscheidungen

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Fehlentscheidungen im Innovationsprozess

In einem Innovationsprozess werden viele Entscheidungen von Gruppen getroffen. Diese finden Entscheidungen beispielsweise in „Gate-Meetings“ statt, bei denen die Ideen und Projekte in der Innovationspipeline begutachtet werden. Das Ergebnis eines solchen Meetings sind Entscheidungen, ob Projekte beendet, fortgesetzt oder in Wartestatus übertragen werden sollen. Typischerweise nehmen an solchen Gate-Meetings Vertreter des Marketings, der Forschung und Entwicklung, des Vertriebs und in manchen Fällen auch der Unternehmensleitung teil. Eine Fehlentscheidung an dieser Stelle kann sehr teuer sein: bei einem Annahmefehler wird in ein Projekt investiert, das zu keinem Erfolg führt, und bei einem Ablehnungsfehler geht eine Gelegenheit verloren.

Eine bekannte Quelle für Fehlentscheidungen in einer Gruppe sind hidden profiles (versteckte Profile). Versteckte Profile werden schon seit langer Zeit von Psychologen studiert und ihr Potential zur Verursachung von Fehlentscheidungen ist experimentell belegt.

Improving Creativity with Psychological Distance

creativity psychological distance

A recent article by Oren Shapira and Nira Liberman in the magazine Scientific American discusses some new findings on creativity by psychologists Lile Jia, Edward R. Hirta and Samuel C. Karpena of Indiana University. The authors discuss the concept of „psychological distance“ and claim that it helps creative thinking. Anything that happens a long way away, or at different time to the present, or to someone other than me is said to be psychologically distant. An experimental study carried out with students supports the claim.

The article provides scientific confirmation for an effect that creativity practitioners have been aware of for a long time: that it is helpful to look for ideas „over there“, rather than „here“. There exist a large number of ideation techniques that utilize this effect.

In drei Schritten zum Verbesserungsvorschlag

Jedes Jahr sparen Unternehmen in Deutschland durch die Ideen ihrer Mitarbeiter mehr als eine Milliarde Euro an unnötigen Kosten ein. Nach einer Studie des Deutschen Instituts für Betriebswirtschaft ist eine Mitarbeiteridee durchschnittlich mehr als 1000 Euro wert. Es ist die Aufgabe des Ideenmanagers, die Ideen der Mitarbeiter zu sammeln und zu bewerten und schließlich dafür zu sorgen, dass die besten unter ihnen verwirklicht werden.

Für den Ideenmanager ist es manchmal ein Problem, aus dem Wissen und der Erfahrung seiner Kollegen vielversprechende Ideen und Lösungsvorschläge zu gewinnen. Hierfür fehlen ihm sowohl die richtige Gelegenheit als auch geeignete Werkzeuge. In solchen Fällen gehen dem Unternehmen Gelegenheiten verloren, seine Prozesse zu verschlanken und somit seine Konkurrenzfähigkeit zu erhöhen.

Glücklicherweise gibt es eine Methode zur Lösung dieses Problems. Sie besteht aus drei einfachen Schritten: