Nominierung bei Superblog 2008

superblogs 2008

Die Veranstalter des Wettbewerbs “Superblogs 2008″ haben unseren Blog “Impulse für Innovation” nominiert. Auf der Startseite des Wettbewerbs heißt es dazu: [Wir entdecken] immer wieder wirklich gute Blogs, in deren Betrieb viel Zeit, Interesse und Liebe gesteckt wird. Dieses Engagement, welches die Blogger für ihre Blogs an den Tag legen, wollen wir von Hitmeister/Hitflip fördern.

Impulse für Innovation ist relativ jung: er ist erst im Oktober 2007 online gegangen. Wir geben uns viel Mühe, dort interessante und nützliche Beiträge zu den Themen Ideenproduktion und Ideenbewertung zu veröffentlichen. Wir freuen uns daher sehr über die Nominierung.

Link zum Wettbewerb

Zwei Kontrollfragen für die Ideenbewertung

Kontrollfragen Ideenbewertung

Die zwei Grundfehler, die man bei der Ideenbewertung begehen kann, heißen Ablehnungsfehler und Annahmefehler. Beim Ablehnungsfehler wird eine (gute) Idee vom Ideenbewertungsprozess irrtümlicherweise abgelehnt, und beim Annahmefehler wird eine (schlechte) Idee von Prozess zu Unrecht für gut befunden. Ablehnungsfehler führen zu verpassten Gelegenheiten, während Annahmefehler zur Verschwendung von Ressourcen führen. Natürlich will man bei der Ideenbewertung beide Arten von Fehler vermeiden.

Es gibt für jeden Fehlertyp eine hilfreiche Kontrollfrage, die einem davor bewahren kann, den jeweiligen Fehler zu begehen. Die Kontrollfragen werden gestellt, kurz bevor eine Idee endgültig abgelehnt bzw. angenommen wird; sie dienen dazu, diese bevorstehende Entscheidung in Frage zu stellen. Beide Fragen nutzen einen cleveren Perspektivwechsel, indem sie die Idee aus der Sicht der Konkurrenz betrachten.

Als Schutz gegen mögliche Ablehnungsfehler dient die folgende Frage:

Wir sind gerade dabei, diese Idee abzulehnen. Was würde passieren, wenn einer unserer Konkurrenten diese Idee realisieren würde?

Expected Commercial Value: Wie viel ist eine Innovationsidee wert?

Expected Commercial Value

Bei der Bewertung von Ideen für Produktinnovationen muss in den späteren Phasen der ökonomische Wert der Ideen geschätzt werden. Eine beliebte Größe hierzu ist der sogenannte Expected Commercial Value (ECV) der Idee. Der ECV ist der Erwartungswert für den Wert der Idee unter Berücksichtigung der Erfolgswahrscheinlichkeiten und Kosten der einzelnen Phasen des Innovationsprozesses. Der ECV lässt sich sehr gut mit dem Stage-Gate Process von Cooper verbinden.

Um auf die Formel für den ECV zu kommen, zählt man zunächst die n Phasen des Prozesses von hinten nach vorne, d.h. die Markteinführung erhält die Nummer 1 und die aktuelle Phase des Prozesses die Nummer n. Wir bezeichnen dann in der i-ten Phase den ECV der Idee mit E_i (wobei nur der Wert E_n wirklich relevant ist), die Kosten zur Durchführung der Phase mit c_i und die Wahrscheinlichkeit, dass die Idee in der Phase erfolgreich ist mit p_i. Wir bezeichnen den geschätzen Wert der erfolgreichen Idee am Markt mit V. Dann liefert die rekursive Formel in der Graphik den gesuchten Wert für E_n.

Die Top-20 Killerphrasen gegen innovative Ideen

killerphrasen workshop

Jeder, der einen Ideenworkshop oder einen Innovationsworkshop moderiert hat, kennt die sogenannten Killerphrasen. Killerphrasen sind spontane – und fast immer unbegründete – negative Reaktionen auf neue Ideen und Vorschläge. Sie werden auch Totschlagargumente genannt, weil sie zum bewusst oder unbewusst zum Ziel haben, eine Diskussion auf der Stelle zu beenden oder eine Idee zu begraben.

Killerphrasen werden von Menschen ausgesprochen wenn sie sich oder ihr Weltbild bedroht sehen. Dies kommt vor allem dann vor, wenn eine innovative Idee vorgeschlagen wird, weil innovative Ideen fast immer gegen den Status Quo verstoßen. Manchmal sind Killerphrasen also Hinweise auf Ideen, die sich besonders lohnen könnten.

Hier ist die Liste der 20 häufigsten Killerphrasen, die in unseren Workshops vorkommen:

  1. Das gibts schon.
  2. Das geht nicht.
  3. Das ist zu teuer.
  4. Das werden unsere Kunden nicht mögen.
  5. Dafür haben wir keine Zeit.
  6. Seien Sie doch realistisch!

Front End of Innovation Blog

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Vor kurzem erhielt ich das Angebot, Gastautor beim amerikanischen Blog Front End of Innovation (FEoI) zu werden. Dort werde ich in unregelmäßigen Abständen ausgewählte Artikel aus unserem Blog Impulse für Innovation in englischer Sprache veröffentlichen.

Ich freue mich sehr über diese Einladung, denn der thematische Schwerpunkt von FEoI – die erste Innovationsphase – entspricht genau dem Schwerpunkt von Impulse für Innovation. Damit können wir unsere Erkenntnisse und Tipps einem internationalen Publikum vorstellen.

Graham

Kompaktwissen Geschäftsmodellinnovation

kompaktwissen geschäftsmodellinnovation

Was ist ein Geschäftsmodell?

Ein Geschäftsmodell ist eine Beschreibung der Struktur, Aktivitäten und Beziehungen die eingesetzt werden, um Wertschöpfung zu betreiben. Es zeigt, wie Komponenten eines Unternehmens zusammenspielen, um Gewinne zu erzielen. Es dient als Blaupause bei einer Unternehmensgründung und als Gestaltungswerkzeug bei der Unternehmensentwicklung.

Das Konzept des Geschäftsmodells kann sehr einfach mit dem „Kuhspiel“ vermittelt werden, das wir in Workshops und Seminaren gern einsetzen, um die Prinzipien des Geschäftsmodells zu vermitteln.

Was ist Geschäftsmodellinnovation?

Jede Änderung an einem bestehenden Geschäftsmodell kann im Prinzip als Geschäftsmodellinnovation gesehen werden. Damit wäre jede Produktinnovation theoretisch auch eine Geschäftsmodellinnovation, weil das Produkt eines Unternehmens Bestandteil des Geschäftsmodells ist. In der Praxis aber spricht man erst dann von einer Geschäftsmodellinnovation, wenn mehrere Aspekte des Geschäftsmodells gemeinsam erneuert werden, um eine neue Konstellation zu ergeben.

Ein häufig anzutreffendes Beispiel für eine Geschäftsmodellinnovation ist das Outsourcing von Kernprozessen, wobei ein Unternehmen Aktivitäten an einen externen Geschäftspartner abgibt. Dadurch werden mindestens drei Aspekte seines Geschäftsmodells verändert:

Drei Suchbereiche für neue Ideen

drei suchorte für ideen

Wer die Literatur zu Kreativität studiert, wird von der sehr großen und wenig übersichtlichen Vielzahl an Kreativitätstechniken schier überwältigt. Diese Erkenntnis war einer der Auslöser für die Idea Engineering-Forschung, die Zephram gemeinsam mit der Universität Magdeburg betreibt. Eine der Aufgaben dieser Forschung besteht darin, diese Kreativitätstechniken (die bei Idea Engineering Ideenproduktionstechniken genannt werden) zu systematisieren. Die wichtigste solche Systematisierung ist die Einteilung in Algorithmus, Format und Inszenierung, die bereits für eine sehr große Vereinfachung sorgt.

Eine weitere, einfache Hilfe zum Verständnis von Methoden zur Ideenfindung bietet die obige Grafik. Sie zeigt den Raum aller möglichen Ideen zur Lösung einer Ideenproduktionsaufgabe, die in drei große Bereiche eingeteilt ist. Diese Bereiche stellen die drei unterschiedlichen Ideensuchfelder empfohlen, zufällig und verborgen dar.

  • Empfohlene Suchorte sind solche, die auf Grund von Erfahrung, Expertenwissen oder gesundem Menschenverstand als wahrscheinliche Fundorte für Ideen nahe liegen. Hierzu gehören alle Empfehlungen der Innovationsliteratur wie die Lead User Methode, TRIZ und die Fragen der Value Innovation. Aus den generischen Ideenproduktionstechniken gehören neben den Experten-Checklisten auch die naheliegenden Analogietechniken hier hinein.

Die Value Innovation-Checkliste

value innovation

Zu den bekannteren Innovationsbüchern der letzten Jahre gehört Blue Ocean Strategy von W. Chan Kim und Renée Mauborgne. Darin befindet sich unter dem Stichwort Value Innovation ein Werkzeug zur Aufdeckung von neuen, Erfolg versprechenden Produkten. Value Innovation bezeichnet ein neues Produkt oder ein neue Dienstleistung, das bzw. die durch einen neuen Nutzen ein bisher vernachlässigtes oder noch nicht wahrgenommenes Kundenbedürfnis befriedigt. Aus diesem Grund genießen Value Innovations – jedenfalls vorläufig – eine Monopolstellung.

Das Werkzeug zählt sechs „Grenzen“ auf, die die bisherige Sichtweise einer Industrie auf ein bestimmtes Produkt einschränken. Diese Grenzen charakterisieren also gewissermaßen die Betriebsblindheit einer Industrie. Würde es einem gelingen, diese Denkgrenzen zu überwinden, wäre der Blick frei für innovative – und hoffentlich auch attraktive – Weiterentwicklungen des Produktes.

Die sechs Grenzen von Kim und Mauborgne sind:

  1. Die eigene Industrie: Oft liefert die Suche außerhalb der eigenen Industrie ungewöhnliche Anregungen für die eigenen Angebote.

Die drei Dimensionen effektiver Workshops

drei dimensionen

Studien zu Folge sitzen Mitarbeiter in deutschen Unternehmen im Schnitt für 1,6 Stunden viermal in der Woche in Meetings. Die mittlere Führungsebene verbringt 50% ihrer Zeit in Meetings, das obere Management sogar zwei Drittel seiner Zeit. Wenn ein Meeting kein zufriedenstellendes Ergebnis herstellt, kann man sich ausrechnen, welche Kosten die „Zeitverschwendung“ verursacht.

Gehen wir davon aus, dass diese Meetings alle notwendig sind, dann ist es umso wichtiger, dass diese gut geplant und vorbereitet sind. In unseren Workshops zur Ideenfindung zählt dies genau so. Denn daran nehmen zwischen 10 und 60 Führungskräfte aus verschiedensten Ebenen teil. Da muss einfach alles sitzen!

Oft werden Meetings oder Workshops mit einer Agenda vorbereitet. Sie kann wie folgt aussehen:

09.00 Uhr Einführung
09.15 Uhr Erläuterung der Situation
09.30 Uhr Analyse und Meinung einholen
09.45 Uhr Entscheidung treffen
10.00 Uhr Ende und Verabschiedung

Der Ablehnungsfehler

ablehnungsfehler

Die zweite Grundart von sachlichen Bewertungsfehlern bei der Ideenbewertung ist der Ablehnungsfehler.

Einen Ablehnungsfehler (auch Falsch-Negativ-Fehler benannt) hat man dann begangen, wenn der Ideenbewertungsprozess eine (gute) Idee fälschlicherweise ablehnt.

Ablehnungsfehler wurden nur selten untersucht, da sie sich (anders als die Annahmefehler) schwer rekonstruieren lassen. Eher sind hierfür nur Zitate und Anekdote bekannt, die negative Fehleinschätzungen von Ideen beinhalten, z.B.

  • Die Leute werden schnell die Nase voll haben, jeden Abend auf eine Sperrholzschachtel zu starren. (Chef eines Hollywood-Studios in den 1940er Jahren über den Fernseher)
  • Wer zum Teufel will schon Schauspieler sprechen hören? (Chef eines Hollywood-Studios in den 1920er Jahren über den Tonfilm)
  • Dieses Gerät hat keinerlei Wert für uns. (Vorstand von Western Union über das Telefon, ca. 1870)

Zwei Ursachen für Ablehnungsfehler im Ideenbewertungsprozess sind