Zu Gast in Dubai

burj_al_arab

Zur Zeit halte ich mich in den Vereinigten Arabischen Emiraten auf. Gestern war ich zu Gast beim Postgraduate Institute of Management in Dubai. Das Institut liegt im „Knowledge Village“ ganz in der Nähe des berühmten Hotels Burj Al Arab, das im Bild zu sehen ist.

Ich durfte vor etwa 60 MBA-Studenten einen Vortrag über Innovation halten. Ich habe über verschiedene Probleme des Innovationsmanagements gesprochen, mit denen Unternehmen zu kämpfen haben und einige Praxisbeispiele aus der Arbeit von Zephram gezeigt.

Auch in den VAE wird Innovation zunehmend zu einem wichtigen Thema, und die Studenten – die alle als Manager berufstätig sind – haben sehr aufmerksam zugehört und im Anschluss viele Fragen gestellt.

Ich habe mich über die Einladung zum Vortrag sehr gefreut und hoffe, bald nach Dubai zurückzukehren, um die Themen rund um die Innovation mit den Studenten zu vertiefen.

(Bildquelle: Wikipedia)

Expected Commercial Value

 

Entscheidungsbaum ECV

Der Expected Commercial Value (ECV) ist ein Maß für den erwarteten wirtschaftlichen Wert einer Idee. Er dient im Innovationsprozess als Steuerungs- und Kontrollinstrument.  Mit dem ECV kann der Innovationsmanager den Erwartungswert seines Innovationsportfolios steigern.

Die Berechnung des ECVs basiert auf einem Entscheidungsbaum. Mit diesem Ansatz können zwei Fehlschläge einer Idee abgebildet werden: Die Idee kann an der technischen Realisierung sowie an der Kommerzialisierung scheitern. Im ECV werden diese Risiken berücksichtigt. Der Entscheidungsbaum sieht wie folgt aus:

Der ECV wird berechnet:

ECV

skizze_ecv-legend1

Mit Hilfe des ECVs ist der Innovationsmanager dazu in der Lage, Ideen auf der Basis eines wirtschaftlichen Erwartungswertes zu vergleichen. Sortiert nach den höchsten ECVs erhält er dann ein Portfolio, das nach dem erwarteten Profit maximiert ist. Dies kann dann wie folgt aussehen:

ECV Evaluation

Der Vorteil des ECVs im Vergleich zu anderen  Finanz-Bewertungsmethoden ist, dass die Wahrscheinlichkeit eines technischen sowie wirtschaftlichen Erfolgs einer Idee berücksichtigt wird.

Ikea-Effekt stärkt Zombie-Projekte

ikea

In einem vergangenen Blogbeitrag berichtete Graham über Zombie-Innovationsprojekte – halbtot, überholt und langsam vorankommend. Beim Lesen des aktuellen Harvard Business Managers (Februar 2009) habe ich mich heute ganz besonders über einen Artikel gefreut – Der Ikea-Effekt von Michael I. Norton (Assistant Professor an der Harvard Business School). Hier wird eindrucksvoll ein Grund erläutert, der zu Zombie-Projekten führt.

Norton verdeutlicht im Artikel die positiven und negativen Folgen einer größeren Wertschätzung von selbst erbauten Werken – der Grund warum ein Kunde für eine „Do-it-yourself-Ware“ sogar mehr Geld ausgibt. Allerdings blockieren gerade die negativen Folgen des Ikea-Effektes das Innovationsmanagement. Daher ist es wichtig die Ursachen für Zombie-Projekte zu kennen, um den Innovationsprozess entsprechend auszurichten.

Nach der Untersuchung von Norton haben selbst produzierte Werke für Menschen einen größeren Wert, das nennt er Ikea-Effekt.

Beispiel I

Vier Ziele für das Innovationsportfolio

ziele innovationsportfolio

Das Innovationsportfolio ist ein Werkzeug der Innovationsstrategie. Es dient dazu, die Gesamtheit aller Innovationsprojekte eines Unternehmens zu visualisieren und zu strukturieren. Die Innovationsstrategie des Unternehmens gibt dann vor, welcher Anteil der Innovationsaktivitäten in welchem Bereich angesiedelt sein soll.  Beispiele für solche Innovationsportfolios sind die vier Arten der Produktinnovation, die Ansoff-Matrix, und das Optionenportfolio für Innovationen.

Die Autoren Cooper, Edgett und Kleinschmidt von der Product Development Institute in Kanada haben die vier Ziele beschrieben, die ein Innovationsportfolio erfüllen sollte:

  • Wert. Das Portfolio soll den größtmöglichen Wert für das Unternehmen erreichen. Dieser Wert hängt von den Innovationszielen des Unternehmens ab. Er kann beispielsweise durch Umsatz, Rendite oder Marktposition definiert sein.
  • Balance. Das Portfolio soll ausgewogen sein bezüglich seiner wichtigsten Dimensionen. Die Innovationsprojekte decken unterschiedliche Bereiche ab, und sie sollten zusammen genommen die bestmögliche Verteilung haben. Typische Balancen, die angestrebt werden, sind bezüglich Risiko (hoch oder gering), Zeithorizont (kurz- oder langfristig) oder Märkte (regional- oder segmentorientiert).

Exploitation und Exploration durch Innovation

exploitation exploration innovation

Exploitation und Exploration als Innovationsstrategien

Bei der Mehrzahl unserer Innovationsprojekte suchen unsere Kunden Ideen für neue Produkte und Dienstleistungen. Bei der Spezifikation des Suchfeldes ist es wichtig, die genaue Art und Zielsetzung der gesuchten Innovationen festzulegen, damit wir die Ideengenerierung und -bewertung optimal auslegen können. Eine Möglichkeit, Produktinnovationen zu unterscheiden, ist über eine Vier-Stufen-Klassifizierung, die im Produktmanagement gerne eingesetzt wird.

Dieses Vier-Stufen-Modell basiert auf der Unterscheidung zwischen zwei Funktionen eines Innovationsprojektes, die Exploitation (Verwertung) bzw. Exploration (Erkundung) genannt werden. Bei der Exploitation geht es darum, von bereits existierenden Vorarbeiten weiteren Nutzen zu ziehen, während bei der Exploration neue, bisher unbekannte Wege gesucht werden. Im Bergbau wäre die Exploitation die Verlängerung oder Vertiefung von bereits vorhandenen Schächten, während die Exploration die Suche nach vielversprechenden Orten für neue Bergwerke bedeutet. Die Exploitation ist relativ risikoarm und verspricht kurzfristige Erträge, während die Exploration risikoreicher ist und erst in der Zukunft Erträge ermöglicht.

Unmöglich für Disney?!

disney

Als ich gestern einen Blick in die Financial Times Deutschland (FTD) warf, musste ich bei einem Artikel ein wenig schmunzeln – welch ein Zufall! Erschien doch am Dienstag in der FTD ein Beispiel des ungünstigen Verlaufs einer abgelehnten innovativen Idee. Diese wurde vom Trickfilmproduzenten Disney 1983 abgelehnt. Erst am Montag veröffentlichte Graham einen Gastkommentar zur Serie „Kreative Zerstörer“ in der FTD. Darin beschrieb er ebendiesen ungünstigen Verlauf einer abgelehnten Idee für Marktführer.

Aber von Anfang an …

Graham veröffentlichte am Montag einen Gastkommentar „Von U-Booten und Stinktieren“ (12.01.2009) in der FTD, in dem er unter anderem über U-Boot-Projekte berichtet. Diesen Projekten begegnet man dann, wenn sich ein Mitarbeiter in eine Projektidee so sehr „verliebt“ hat, dass ihn keine Ablehnung und nicht mal eine Kündigung von der Verwirklichung des Projekts abhalten können. Später erhält das Projekt wieder einen offiziellen Status und das Unternehmen profitiert in vollem Umfang von der Idee. Ein U-Boot-Projekt beschreibt demnach den glücklichen Zufall für ein Unternehmen, das zunächst einen Ablehnungsfehler begegangen hat, diesen aber später erkannt und vor allem korrigiert hat.

Gastkommentar in der FTD

kreative zerstörer

Von Dezember 2008 bis Februar 2009 veröffentlicht die Financial Times Deutschland eine Artikelserie “Kreative Zerstörer der deutschen Wirtschaft”. Dort werden deutsche Unternehmensgründer porträtiert, die durch ihre Tätigkeit im Sinne von Schumpeter eine “kreative Zerstörung” betreiben.

Am Montag, dem 12. Januar 2009 erscheint in dieser Serie ein Gastkommentar von Graham Horton mit der Überschrift “Von U-Booten und Stinktieren”. Im Kommentar werden die Innovationsschwierigkeiten etablierter Unternehmen beschrieben.

Von U-Booten und Stinktieren

In der Financial Times Deutschland läuft zur Zeit die Artikelserie Kreative Zerstörer der deutschen Wirtschaft. In dieser Serie werden deutsche Unternehmensgründer porträtiert, die im Sinne des österreichischen Ökonomen Joseph Schumpeter eine „kreative Zerstörung“ betreiben, indem sie überholte oder ineffiziente Angebote durch ihre Innovationen vom Markt verdrängen.

Für die Ausgabe vom Montag, dem 12.01.2009 durfte ich ein Gastkommentar schreiben mit dem Titel „Von U-Booten und Stinktieren“. Hier beschreibe ich kurz die Schwierigkeiten, die etablierte Unternehmen im Umgang mit Ideen für grundlegende Innovationen haben können.

Im Artikel zitiere ich eine der wichtigsten Regeln des Innovationsmanagements:

Jede Idee braucht ein Umfeld, das sich für sie begeistert.

Etablierte Unternehmen entwickeln im Laufe der Zeit Regeln, Strukturen und Werte. Diese werden erforderlich, um mit zunehmender Größe und Komplexität zu Recht zu kommen. Hierzu gehören Bürokratie, Silo-Denken und Controlling-Vorgaben. Solche Strukturen wirken stark innovationshemmend, und sie werden oft als „Kerninflexibilitäten“ bezeichnet.

Und ich wünschte doch, …

Manchmal werde ich von Journalisten und Kunden gefragt, ob ich nicht Lust hätte, die guten Geschäftsideen, die in unseren Ideenfabriken entstehen, selbst zu verwirklichen. Bisher habe ich immer geantwortet, dass ich damit zufrieden bin, unseren Kunden bei der Entstehung und der Bewertung der Ideen zu helfen und dass ich mich freue, wenn sie selbst ihre neuen Ideen erfolgreich umsetzen.

Es gibt natürlich auch ein paar harte Gründe, weshalb die Umsetzung der Ideen aus unseren Ideenfabriken für mich ausscheidet. Erstens gehören die Ideen natürlich nicht uns, sondern unseren Kunden, und wir haben strenge Vertraulichkeitserklärungen unterschrieben, die es uns verbieten, diese Ideen weiterzugeben. Auch setzt die Umsetzung der Ideen meistens Ressourcen voraus, über die ich nicht verfüge.

Im Jahre 2008 gab es jedoch eine Ausnahme. Wir haben eine Ideenfabrik für einen Kunden durchgeführt, der neue Geschäftsideen mit großem Wachstumspotential gesucht hat. Neben den vielen Ideen, die den Umsatzvorgaben des Kunden entsprochen haben, ist eine kleine Idee entstanden, in die ich mich regelrecht verliebt habe.

Der Stage Gate Process

Stage Gate Process

Der Stage Gate Process ist ein Konzept zur Gestaltung von Innovationsprozessen. Der Begriff wurde 1988 vom Marketing-Professor Robert Cooper geprägt. Ziel des Stage Gate Process ist, dem Innovationsprozess eine formale Struktur zu geben, die von Unternehmen übernommen werden kann und die die Gefahr von Fehlentwicklungen reduzieren soll. Im Vordergrund dabei steht die Gefahr (Fehl-)Entscheidungen zu treffen sowie Ideen und Innovationsprojekte voranzutreiben, die später am Markt keinen Erfolg haben werden.

Beim Stage Gate Process wird der Innovationsprozess in Phasen (Stages) unterteilt, die durch Tore (Gates) getrennt sind. In den einzelnen Phasen werden die Projekte vorangetrieben. Bei den Gates werden die Projekte geprüft, und es wird entschieden, ob sie in die nächste Phase gelangen dürfen oder nicht (die sogenannte Go/NoGo- oder Go/Kill-Entscheidung.) Durch eine geeignete Wahl von Vorarbeiten in den Phasen bzw. Entscheidungskriterien bei den Gates soll sichergestellt werden, dass nur die richtigen Projekte fortgesetzt werden und dadurch Verschwendung von Ressourcen vermieden wird.