Die Bewertung von Produktideen ist der anspruchsvollste Teil der Ideenphase im Produktinnovationsprozess. Fehler an dieser Stelle können sehr teuer sein: Ablehnungsfehler führen zu verpassten Gelegenheiten, weil potentialreiche Produkte nicht realisiert werden, (oder sie werden von der Konkurrenz verwirklicht), während Annahmefehler große Verluste verursachen können, weil Zeit und Geld in Projekte investiert werden, die keinen Gewinn einbringen.
Trotz der großen Bedeutung des Themas sind erstaunlich wenig Ressourcen für die Bewertung von Produktideen verfügbar: Im Internet findet man keine Leitfäden oder Checklisten, die für das Innovationsmanagement wirklich hilfreich sind. Aus diesem Grund stellen wir in diesem Beitrag Material zur Verfügung, von dem wir hoffen, dass es für die Praxis nützlich ist. Diese Ressourcen haben wir selbst entwickelt, und wir setzen sie in unseren eigenen Kundenprojekten regelmäßig ein.
Ziele der Bewertung
Das allgemeine Ziel jeder Ideenbewertung ist, die Auswahl der richtigen Ideen zu ermöglichen. In der Produktinnovation gehen angenommene Ideen in teure Entwicklungsprojekte über, und abgelehnte Ideen werden in der Regel für immer verworfen. Um sich für die Auswahl zu qualifizieren, müssen Produktideen Anforderungen in mehreren Bereichen erfüllen:
Kunde: Das geplante Produkt muss vom Kunden gekauft werden.
Markt: Konkurrenz, Trends und Marktkennzahlen müssen günstig sein.
Realisierung: Das Unternehmen muss dazu in der Lage sein, die Produktidee zu realisieren.
Jeder dieser Bereiche umfasst mehrere Aspekte, die wir in praktischen Checklisten zusammengefasst haben.
Anwendbarkeit der Fragen
Die meisten Fragen und Kriterien eignen sich auch dafür, Dienstleistungsideen zu bewerten.
Einige Fragen sind nur im B2B- oder B2G-Fall relevant und gelten für Konsumenten nicht. Diese Fragen beziehen sich hauptsächlich auf den Kunden als Organisation.
Alle Fragen eignen sich auch als Anregungen für die Ideenfindung. Zum Beispiel wird aus der Bewertungsfrage Wie kann ein Interessent das Produkt testen? die Ideenfindungsaufgabe Wie können wir dafür sorgen, dass ein Interessent das Produkt testen kann? In einem mehrstufigen Innovationsprojekt kann ein Unternehmen auf diese Weise vielversprechende Ideen verstärken.
Die Kundensicht
Der erste Bereich, der bei der Bewertung von Produktideen betrachtet werden muss ist die Kundenperspektive. Die Grundvoraussetzung für den Erfolg eines Produktes ist, dass es die Zielgruppe in ausreichender Zahl und zum richtigen Preis kaufen wird. Wenn dies nicht begründet werden kann, sollte die Idee verworfen werden, und die weiteren Bewertungen brauchen nicht durchgeführt zu werden.
Die VITAMIN-Checkliste
Zur Kundensicht gehören sieben Hauptaspekte, die zusammen die Frage beantworten, ob das geplante Produkt von der Zielgruppe angenommen wird. Diese Aspekte kann man sich mit dem Akronym VITAMIN leicht merken.
Value (Nutzen): Welchen Nutzen bietet das Produkt dem Kunden? Wie groß ist dieser Nutzen? Die Nutzenarten sind in der PERFECT-Checkliste zusammengefasst.
Importance (Wichtigkeit): Wie wichtig ist es dem Kunden, eine Lösung für sein Problem zu bekommen? Wie dringend sucht er eine Lösung? Zu welcher Kategorie gehört sein Problem (latent, hinnehmend, Lösung akzeptierend, Lösung suchend)?
Test (Prüfen): Wie kann ein Interessent das Produkt testen, um sich davon ein Bild zu machen? Was würde ihn beim Test überzeugen? Wie informiert er sich über das Produkt? Was sind seine Auswahlkriterien?
Advantages (Vorteile): Welche Vorteile hätte der Kunde durch den Kauf des Produktes? Wiegen sie schwerer als die Nachteile? Reichen sie, um den Aufwand eines Wechsels von seiner bisherigen Lösung zu rechtfertigen?
Motivation (Anreiz): Welche Motivation hätte der Kunde, das Produkt zu kaufen? Welche Faktoren sprechen für ihn dagegen? Gibt es verschiedene Stimmen (Nutzer, Käufer, Entscheider, Einflussreiche) auf der Kundenseite, die unterschiedliche Motivationen haben? Wie ist die politische Situation beim Kunden?
Impediments (Hindernisse): Welche Hürden muss der Kunde überwinden, um den Kauf des Produktes vornehmen zu können? (Politisch, bürokratisch, finanziell, technisch, rechtlich, …)
Needs (Bedürfnisse): Welche Bedürfnisse hat der Kunde? Welches davon ist maßgebend? Handelt es sich um ein Pain, ein Gain oder ein Job-to-be-Done? Eignet sich das Produkt, um diese Bedürfnisse zu befriedigen? Ist dies für den Kunden ersichtlich?
Der Akronym VITAMIN stellt nicht die sinnvollste Reihenfolge der Perspektiven dar. Eine logischere Reihenfolge für die Bearbeitung der Fragen ist durch NVIATMI, wobei das erste I für Importance und das zweite I für Impediments steht.
Die Marktsicht
Wenn begründet werden kann, dass das geplante Produkt von der Zielgruppe gekauft wird, ist der zweite Schritt in der Bewertung von Produktideen die Prüfung des Marktumfeldes. Dazu gehören quantitative Marktdaten, qualitative Entwicklungen und die Konkurrenzsituation. Dafür nutzen wir die folgende Checkliste:
Competition (Wettbewerb): Welche Wettbewerber gibt es für das geplante Produkt? Wie sehen ihre Angebote aus? Für welche Marktsegmente sind diese Angebote stark oder schwach? Wie schneidet das geplante Produkt im Vergleich ab? Können wir Eintrittsbarrieren gegen Konkurrenten aufbauen? Wie schnell könnte ein Konkurrent ein vergleichbares Angebot einführen?
Size (Marktgröße): Wie groß sind die Märkte TAM, SAM und SOM? Reichen diese Größen aus, um für uns attraktiv zu sein?
Dynamics (Marktdynamik): In welcher Richtung entwickelt sich die Marktgröße (wachsend, gleichbleibend, schrumpfend)?
Trends (Markttrends): Welche Trends (Technologien, Geschmack, Moden, …) sind im Markt zu beobachten? Wie wirken sich diese auf das geplante Produkt aus?
Alternatives (Alternativprodukte): Welche Alternativen zum geplanten Produkt sind verfügbar? Für welche Segmente sind diese besser oder schlechter geeignet?
Substitutes (Ersatzprodukte): Welche Ersatzangebote stehen zur Verfügung? Wie schneiden diese im Vergleich ab?
Die Realisierungssicht
Sind die Ergebnisse der ersten beiden Schritte positiv, so ist der dritte Schritt in der Bewertung von Produktideen die Prüfung der Realisierbarkeit.
Disruptiveness (Störpotenzial): Welche Änderungen in unserem Unternehmen (zum Beispiel Neuverteilung von Verantwortung) erfordert das geplante Produkt? Sind wir dazu bereit und imstande, diese Änderungen vorzunehmen? Ist die Idee kompatibel mit uns (Werte, Strategie, Markenimage, …)?
Politics (Politik): Wer in unserer Organisation wird für bzw. gegen die Idee sein? Wessen Position wird durch diese Idee gestärkt bzw. geschwächt? Von wem braucht die Idee unbedingt Unterstützung? Wie können wir interne Widerstände beseitigen?
Resources (Ressourcen): Verfügen wir über die notwendigen Ressourcen (Geld, Kompetenzen, Technik, …), um das Produkt zu verwirklichen? Falls ja: sind wir bereit, sie dem Produkt zu widmen? Falls nein: können und wollen wir sie beschaffen?
Planning (Projektplanung): Sind die ersten Schritte zur Realisierung bekannt? Können wir Sollbruchstellen für das Projekt definieren? Haben wir einen geeigneten Projektleiter bzw. ein geeignetes Projekt-Team?
Timing (Zeitschiene): Gibt es eine Frist für die Einführung des geplanten Produktes? Können wir das Produkt rechtzeitig entwickeln?
Risks (Risiken): Welche Risiken (rechtlich, finanziell, Image, …) bringt das Produkt mit sich? Können wir diese Risiken minimieren?
Produktinnovation ist die Entwicklung und Einführung eines neuen Produktes oder einer Produktverbesserung, um einen höheren Nutzen verfügbar zu machen, als zuvor erhältlich war.
Wenn im spezifischen Kontext Dienstleistungen als Produkte gezählt werden, schließt diese Definition Dienstleistungen entsprechend mit ein, ansonsten wird von Dienstleistungsinnovationen gesprochen.
Ziele der Produktinnovation
Defensive Ziele
Produktinnovation kann verschiedene Ziele haben. Auf der defensiven Seite dienen Verbesserungen dazu, Produkte wettbewerbsfähig zu halten und um die effektive Lebensdauer des Produktes zu verlängern. Damit wird der Commoditisierung entgegengewirkt und Umsätze und Marktanteile werden geschützt. Weiteres defensive Ziele bestehen darin, technologische Entwicklungen zu berücksichtigen, um die Relevanz eines Produktes zu bewahren, Änderungen in der Gesetzgebung oder im Marktumfeld zuvorzukommen oder der Bedrohung durch Disruptive Innovationen zu begegnen.
Offensive Ziele
Die meisten Ziele der Produktinnovation liegen jedoch auf der Offensivseite. Mit neuen Produktvarianten können neue Zielgruppen erschlossen werden, und mit Ergänzungsprodukten kann die Profitabilität bestehender Kundenbeziehungen erhöht werden.
Mit radikalen Innovationen kann eine neue Produktserie Marktanteile von der Konkurrenz gewinnen, wenn damit ein spürbar höherer Kundennutzen verbunden ist.
Mit disruptiven Innovationen kann ein Unternehmen in etablierten Märkten Fuß fassen und die Marktführer verdrängen.
Arten der Produktinnovation
Es gibt verschiedene Arten von Produktinnovation, die unterschiedlichen Unternehmenszielen dienen. Eine Perspektive ist die Gegenüberstellung von Zeithorizont und Ungewissheit, die von Produktverbesserungen bis zur Entwicklung neuer Produkte reicht.
Die allgemeinen Arten von Innovation gelten natürlich auch für die Produktinnovation. Diese betrachten die Innovation aus unterschiedlichen Dimensionen wie Neuheitsgrad, Marktziel oder Reichweite.
Das Problem der Commoditisierung
Produkte sind der Gefahr der Commoditisierung ausgesetzt: Nach und nach werden konkurrierende Produkte in den Augen der Kunden immer ähnlicher, sodass sie irgendwann nur noch über Preisnachlässe verkauft werden können.
Um die Commoditisierung zu bekämpfen gibt es sowohl kurzfristige als auch langfristige Innovationsstrategien. Wir empfehlen eine wirksame, aber anspruchsvolle Innovationsstrategie, die gleichzeitig die Commoditisierung berücksichtigt und den Markt neu definiert.
Strategien für die Produktinnovation
Portfolio-Ansätze
Ein wesentlicher Aspekt eine Innovationsstrategie ist die Gestaltung des Innovationsportfolios. Dadurch soll sichergestellt werden, dass alle für das Unternehmen wichtigen Bereiche durch entsprechende Innovationsprojekte abgedeckt werden. Ein Beispiel für ein solches Portfolio wird von einer Betrachtung der Markt- und Implementierungsungewissheit geliefert. Darüber hinaus sollte ein Innovationsportfolio vier allgemeine Anforderungen erfüllen.
Die Ansoff-Matrix
Die bekannte Ansoff-Matrix aus dem Marketing kann auch zur Formulierung einer Innovationsstrategie herangezogen werden. Sie unterscheidet zwischen aktuellen und zukünftigen Märkten sowie zwischen aktuellen und zukünftigen Angeboten und liefert damit vier verschiedene Felder für die Innovation, die sehr unterschiedlichen Unternehmenszielen dienen und unterschiedliche Ansätze erfordern.
Suchfelder für die Produktinnovation
Produktinnovationen können nur dann wirtschaftlich erfolgreich werden, wenn sie einen neuen oder einen erhöhten Kundennutzen erbringen. Wir haben dafür eine Checklistentechnik entwickelt, die dieser Tatsache Rechnung trägt, indem sie Kundennutzenarten aufzählt und verfeinert.
Michel Robert und Peter Drucker haben zehn Suchfelder identifiziert, die den Anlass zur Produktinnovation liefern können.
Ansätze für Produktlinienerweiterungen lassen sich mit der W2D2-Methode finden. Diese Technik betrachtet das Umfeld des Produktes, wenn es sich im Einsatz befindet.
Neben diesen allgemeingültigen Suchfeldmethoden hat jede Innovationsaufgabe ihre eigenen, problemspezifischen Suchfelder, die in speziell dafür konzipierten Suchfeldworkshops ermittelt und priorisiert werden.
Ideenfindung in der Produktinnovation
Alle Ideenfindungsmethoden finden Einsatz in der Produktinnovation, wobei sie aber sehr unterschiedliche Wirksamkeit haben.
Generische Methoden
Die schwächsten Methoden sind die generischen Ansätze, die keinen Aufgabenbezug haben. Dazu gehören die Osborn- und SCAMPER-Checklisten.
Allgemeine, aufgabenbezogene Methoden
Die Autoren Kim und Mauborgne schlagen in ihrem Buch Blue Ocean Strategy die Buyer Utility Matrix vor. Diese Matrix stellt verschiedene Arten von Kundennutzen und Stationen im Lebenszyklus eines Produktes gegenüber; die verschiedenen Kombinationen aus beiden Komponenten liefern Ansätze für Produktinnovationen.
Die Buyer Utility Matrix ist ein Spezialfall von einer allgemeinen Klasse von sehr wirksamen Ideenfindungsmethoden, die wir Matrix-Methoden nennen. Diese Methoden stellen zwei durch Beispiele ausgearbeiteten Aspekte der Ideenfindungsaufgabe gegeneinander und bieten durch Kombinationen eine Vielzahl von Anregungen. Die besondere Vorteil dieser Methoden liegt in ihrem starken inhaltlichen Bezug zur Aufgabenstellung. Dadurch eignen sie sich auch besonders gut für die Produktinnovation. Ein Beispiel für eine Matrix-Technik in der Produktinnovation sind die Attribute-Value Matrizen.
Die vier RATE-Fragen (Reason, Attribute, Task, Evaluation) helfen, Kundenbedürfnisse zu ermitteln, die die Aufgabe für die Ideenfindung beeinflussen.
Methoden für spezielle Anwendungen
Für die Suche nach technischen Problemlösungen gibt es die TRIZ-Methode. Dieser Ansatz nutzt aggregiertes und abstrahiertes Wissen aus Patentanmeldungen, um technische Probleme zu kategorisieren und dafür abstrakte Lösungsansätze vorzuschlagen.
Um Ideen für Internet-basierte Dienste zu erhalten, gibt es viele einfache Methoden, die Kundenbedürfnisse sammeln oder Analogieschlüsse bilden. Diese sind besonders für Startups interessant.
Eine weitere, sehr einfache, Stichwort-orientierte Methode liefert Anregungen für die Spezialisierung von existierenden Produkten und Dienstleistungen.
Ideenbewertung in der Produktinnovation
Checklisten für Startup-Ideen
Zwei Bewertungsansätze eignen sich besonders für Startups: die 7K-Checkliste und die 5U-Checkliste. Die 7K-Liste enthält sieben Blickwinkel, aus denen ein Startup seine Geschäftsidee betrachten kann. Sie eignet sich gut, um Gründern ohne Erfahrung die wichtigen Bewertungsthemen zu zeigen.
Mit der 5U-Checkliste kann man schnell prüfen, ob eine Geschäftsidee das Potenzial hat, ein großer Hit zu werden; Ideen, die allen fünf „U“-Kriterien erfüllen, haben dafür gute Chancen.
Drei-Perspektiven-Checklisten
Die Bewertung von Produktideen umfasst die drei Themenbereiche Kunde, Markt und Realisierung. Diese Checklisten enthalten viele Bewertungsfragen zu allen drei Gebieten.
Nutzwertanalyse
Sehr weit verbreitet zur Bewertung und Auswahl von Produktideen ist die Nutzwertanalyse. Diese erlaubt es, mehrere Ideen bezüglich mehrerer Kriterien zu bewerten und zu vergleichen. Allerdings hat die Methode auch eine Reihe von Nachteilen, die ihre Verwendung fraglich erscheinen lassen.
Kundenperspektive
Um erfolgreich zu sein muss ein Produkt einen Nutzen für den Kunden erbringen; eine Produktverbesserung muss entsprechend eine Erhöhung des Kundennutzens mit sich bringen. Demnach gehört die Prüfung des Kundennutzens zu der Bewertung von Produktideen. Für diese Prüfung kann man die PERFECT-Checkliste verwenden.
Eine weitere Bewertungsmethode aus Kundensicht ist das berühmte Kano-Modell, das verschiedene Arten von Kundenzufriedenheit unterscheidet.
Projektbeispiele in der Produktinnovation
Patente können in der Produktinnovation eine wichtige Rolle spielen, denn sie verleihen neuen Produkten einen vom Gesetzgeber garantierten Marktschutz. Mit Invention on Demand-Workshops können Ansätze für Erfindungen entwickelt werden, die sich für eine Anmeldung zum Patent eignen.
In Produktideen-Workshops werden gemäß der vorgegebenen Innovationsziele Ideen für neue Produkte oder Produktverbesserungen entwickelt. Im umfangreicheren Innovationsworkshop werden darüber hinaus die entwickelten Ideen verfeinert, bewertet und priorisiert.
Bei Innovationsprojekten wird der gesamte Verlauf des Innovationsprozesses von der Zielformulierung bis zur Investitionsentscheidung begleitet. Dies umfasst die Suchfeldbestimmung, die Ideenfindung und -bewertung und die Vorbereitung von Empfehlungen.
Die Bewertung von Innovationsideen ist eine schwierige und fehleranfällige Sache. Es sind viele Beispiele für historische Ablehnungsfehler dokumentiert, bei denen Experten das Potential von neuen Ideen oder Technologien nicht erkannt haben. Wir präsentieren hier eine kleine Sammlung unserer Favoriten.
Harry Warner und der Tonfilm
Als Sam Warner, einen der Gründer von Warner Brothers in Hollywood seinem älteren Bruder Harry 1925 vorschlug, Filme zu vertonen, erwiderte dieser:
Who the hell wants to hear actors talk? (Wer zum Teufel will Schauspieler sprechen hören?)
Sam hat sich jedoch gegenüber seinem Bruder durchgesetzt, und Warner Brothers wurde zu einem Pionier des vertonten Kinofilms.
Die Karrieren vieler Schauspieler der Stummfilmära haben den Wechsel zum Tonfilm nicht überlebt. Eine berühmte Ausnahme sind Stan Laurel und Oliver Hardy (im Bild).
Darryl Zanuck und das Fernsehen
1946 hat Darryl Zanuck, Chef des Hollywood Studios 20th Century Fox die folgende Prophezeiung über das Fersehen gemacht:
[Television] won’t be able to hold on to any market it captures after the first six months. People will soon get tired of staring at a plywood box every night.
[Das Fernsehen] wird keinen Markt länger als sechs Monate behalten können. Die Menschen werden schnell die Lust verlieren, jeden Abend auf eine Sperrholzschachtel zu starren.
Die Bewertung von Ideen, die im Widerspruch zum existierenden Umfeld stehen, birgt besondere Schwierigkeiten in sich. In diesen Fällen neigt der Mensch dazu, Ideen nur im Kontext der bekannten Umstände zu betrachten. Dies kann zu Fehleinschätzungen führen, weil (zu recht) festgestellt wird, dass die Idee nicht funktionieren kann. So hat Western Union 1877 die Gelegenheit verpasst, das Telefon einzuführen, weil es nur für innerstädtische Gespräche geeignet war und man zur damaligen Zeit einen Boten geschickt hat, um eine Nachricht innerhalb der Stadt zu versenden. Es gab also für das Problem bereits eine Lösung, mit dem die Kunden zufrieden waren.
Es obliegt also dem Moderator eines Innovationsprozesses, dafür Sorge zu tragen, dass diese Art von Ablehnungsfehler nicht eintritt. In unseren Innovationsprojekten erreichen wir dies mit so genannten Rettungsfragen.
Um den Fehler von Darryl Zanuck nicht zu wiederholen, empfiehlt es sich, vor der Ablehnung einer „unmöglichen“ Idee eine Rettungsfrage zu formulieren und zu beantworten. Diese Frage muss geeignet sein, um versteckte Annahmen und „blinde Flecken“ aufzudecken. Wenn Sie welche finden, die Sie dazu veranlasst haben, die Idee schnell abzulehnen, handelt es sich womöglich um eine innovative Idee, die es zu untersuchen lohnt.
Western Union und das Telefon
Einer der berühmtesten Ablehnungsfehler in der Innovationsliteratur wurde von der Telegraph Company, dem Vorgänger von Western Union begangen.
1877 betrieb die Telegraph Company einen Telegraphendienst, der alle großen Städte in USA verband. Sie war das größte Telekommunikationsunternehmen des Landes. 1877 trat Alexander Graham Bell – der Erfinder des Telefons – zusammen mit seinem Geschäftspartner G. Hubbard, an die Telegraph Company heran und bot ihnen das Telefon-Patent zum Kauf an.
Der Präsident des Unternehmens, Chauncey M. DePew, berief einen Ausschuss ein, um das Angebot von Bell zu überprüfen. Der Bericht dieses Ausschusses ist erhalten und wird häufig zitiert. Hier ist die bekannteste Passage:
The Telephone purports to transmit the speaking voice over telegraph wires. We found that the voice is very weak and indistinct, and grows even weaker when long wires are used between the transmitter and receiver. Technically, we do not see that this device will be ever capable of sending recognizable speech over a distance of several miles. Messer Hubbard and Bell want to install one of their „telephone devices“ in every city. The idea is idiotic on the face of it. Furthermore, why would any person want to use this ungainly and impractical device when he can send a messenger to the telegraph office and have a clear written message sent to any large city in the United States? The electricians of our company have developed all the significant improvements in the telegraph art to date, and we see no reason why a group of outsiders, with extravagant and impractical ideas, should be entertained, when they have not the slightest idea of the true problems involved. Mr. G.G. Hubbard’s fanciful predictions, while they sound rosy, are based on wild-eyed imagination and lack of understanding of the technical and economic facts of the situation, and a posture of ignoring the obvious limitations of his device, which is hardly more than a toy… . In view of these facts, we feel that Mr. G.G. Hubbard’s request for $100,000 of the sale of this patent is utterly unreasonable, since this device is inherently of no use to us. We do not recommend its purchase.
Die Telegraph Company verzichtete also auf den Kauf des Patentes, das ihnen praktisch ein Monopol für ganz USA garantiert hätte. Schon ein Jahr später haben sie dann ihren Fehler eingesehen und eine eigene Telefongesellschaft gegründet, die allerdings ohne Bell’s Patent auskommen musste. Es folgte ein Rechtsstreit, den Bell gewann und durch den er eine Eigentumsmehrheit bei Western Union erlangte. Bell’s eigenes Unternehmen lebt dagegen heute noch in Form von AT&T fort.
100 Jahre später hat es bei einem weiteren berühmten Ablehnungsfehler ironischerweise gerade AT&T getroffen. Im Jahre 1980 hat AT&T erwogen, in die Mobiltelephonie einzusteigen. Eine Studie von McKinsey sagte einen Markt von weniger als einer Million Kunden voraus, woraufhin AT&T sich gegen den Einstieg entschied. Wie sich später zeigte, lag McKinseys Schätzung um mehr als den Faktor 100 zu niedrig; AT&T musste 1993 mehr als 12 Milliarden Dollar für den verspäteten Einstieg in den Markt bezahlen.
Thomas Edison und Nikola Tesla
Vor 120 Jahren arbeitete der serbische Ingenieur Nikola Tesla für den amerikanischen Erfinder und Unternehmer Thomas Edison. Zur damaligen Zeit begann die Elektrifizierung der Städte, und die Edison Electric Light Company war in USA einer der wichtigsten Anbieter. Edison hatte auf Gleichstrom gesetzt, aber Tesla bevorzugte den Wechselstrom. Allerdings braucht man eine Ausbildung in Physik oder Elektrotechik, um den Wechselstrom zu verstehen. Tesla verfügte über eine solche Ausbildung, Edison jedoch nicht. Edison beurteilte Tesla’s Vorschlag, Wechselstrom zu verwenden, wie folgt:
[His] ideas are splendid, but they are utterly impractical.
([Seine] Ideen sind großartig, aber sie sind absolut unrealistisch.)
Der Wechselstrom hat sich trotzdem schnell durchgesetzt, denn er lässt sich effizienter übertragen.
Ron Sommer und das Internet
Das Internet ist eine Spielerei für Computerfreaks, wir sehen darin keine Zukunft.
Ron Sommer, Vorstandsvorsitzender der Deutschen Telekom, 1990.
Es gibt viele nützliche und weniger nützliche Definitionen von Innovation. Wir bieten hier vier an, die aus unserer Sicht am sinnvollsten sind.
Die Verwandlung einer Idee in ein Angebot, das für den Empfänger wertvoll ist
Die erfolgreiche Einführung von etwas, was neu und nützlich ist
Auf neue Art und Weise Nutzen stiften
Die Herbeiführung eines neuen Zustands, der besser ist, als der vorherige
Wichtig sind unserer Meinung nach die Aspekte der Neuheit und der Verbesserung.
Innovation kann nach unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden, was zur Definition von unterschiedlichen Innovationsarten führt.
Gegenstand der Innovation
Die wohl geläufigste Einteilung der Innovationsarten betrifft den Gegenstand der Innovation. Es gibt hier vier wesentliche Kategorien.
Produktinnovation
Die Produktinnovation betrifft Neuerungen bei Sachgütern. Diese können entweder neue Produkte sein oder Verbesserungen an bereits bestehenden Produkten.
Das Automobil von Carl Benz und Gottlieb Daimler war eine (disruptive, radikale) Produktinnovation. Die Einführung von Airbags und Antiblockiersysteme und Verbesserungen der Motorleistung und Reduktion des Kraftstoffverbrauchs sind ebenfalls Produktinnovationen.
Prozessinnovation
Prozessinnovationen sind Verbesserungen an betrieblichen Abläufen oder Geschäftsprozessen. Typischerweise dienen sie dazu, Produktivität zu erhöhen oder Kosten zu senken. Sie werden meistens in den späteren Lebensphasen eines Produktes angewandt, um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten.
Die Einführung des Fließbands in der Automobilindustrie durch Henry Ford Anfang des 20. Jahrhunderts ist das wohl bekannteste Beispiel einer Prozessinnovation. Weitere Beispiele sind das Online-Checkin bei Flugreisen und das Kanban-Prinzip in der Fertigung.
Geschäftsmodellinnovation
Die Geschäftsmodellinnovation geht über bloße Produkt- und Prozessinnovationen hinaus und ermöglicht Neuerungen an der gesamten Wertschöpfungsarchitektur. Dies schließt das Preismodell, die Art der Kundenbeziehungen, die Verteilung der Wertschöpfung in einem Partnernetzwerk und Vieles mehr. Viele Unternehmen versprechen sich signifikante Wettbewerbsvorteile durch die Geschäftsmodellinnovation.
Bekannte Beispiele für Geschäftsmodellinnovationen sind der Wandel von IBM von einem Rechnerhersteller zu einem IT-Dienstleister sowie Netflix und Spotify, die es erlauben, Kinofilme und Musik zu genießen, ohne physische Medien wie DVDs erwerben zu müssen.
Organisatorische Innovation
Dies wird auch Soziale Innovation genannt. Gemeint sind Neuerungen bei Organisationsformen, Regeln und gesellschaftlichen Angeboten.
Beispiele für soziale Innovationen im öffentlichen Bereich sind die Gründung des Roten Kreuzes und die Einführung des allgemeinen Wahlrechts. Im Betrieb sind Beispiele die 360-Grad Evaluation von Mitarbeitern oder der Wechsel von einer hierarchischen Organisationsstruktur zu einer Team- oder Projektstruktur.
Neuheitsgrad
Eine weitere Perspektive auf die Innovation ist ihr Neuheitsgrad. Die fünf Innovationsarten werden hier in der Reihenfolge abnehmender Neuheit präsentiert.
Basisinnovation
Basisinnovationen sind Neuerungen, die Probleme auf vollkommen neue Weise lösen oder für bisher ungelöste Probleme zum ersten Mal eine Lösung darstellen. Oft beruhen Basisinnovationen auf neuen Technologien.
Beispiele für Basisinnovationen sind das Airbag, das Mikrochip und der Verbrennungsmotor.
Verbesserungsinnovation
Verbesserungsinnovationen werden auf bestehende Produkte oder Systeme angewandt mit dem Ziel, eine wichtige Eigenschaft zu verbessern. Die Kernfunktionalität wird dabei nicht geändert. Bei einem Produkt kann dies kann zum Beispiel heißen, seine Leistung oder Zuverlässigkeit zu erhöhen oder seine Produktion oder Logistik effizienter zu machen. Verbesserungsinnovationen sind die mit Abstand häufigste Art von Innovation.
Beispiele für Verbesserungsinnovationen sind die ständigen Leistungssteigerungen bei Rechnerkomponenten, zum Beispiel die Speicherkapazität der Festplatte, die Taktrate der CPU oder die Pixelauflösung des Bildschirms.
Anpassungsinnovation
Anpassungsinnovationen sind Modifikationen an einem Produkt, um sie für eine bestimmte Spezialanwendung oder eine spezielle Zielgruppe nutzbar zu machen. Beispiele hierfür sind Spezialanpassungen von Automobilen für die Polizei oder für reiche Kunden mit Spezialwünschen.
Imitation
Imitationen sind (angebliche) Innovationen, die lediglich Kopien bereits bestehender Produkte oder Dienstleistungen sind. Dies ist zum Beispiel der Fall, wenn ein Hersteller ein (für ihn) neues Produkt einführt, um mit einem Konkurrenten gleichzuziehen.
Ein weit verbreitetes Beispiel für Imitation ist im Internet-Bereich zu finden, wo Startups keine eigene Geschäftsidee verfolgen, sondern lediglich eine bereits existierende Idee (meistens aus den USA) in ihrem Heimatland kopieren.
Man kann darüber streiten, ob es sich bei der Imitation tatsächlich um eine Innovation handelt oder nicht.
Scheininnovationen
Scheininnovationen sind (angebliche) Innovationen, die keinen neuen Nutzen liefern. Dies passiert, wenn Hersteller nur oberflächliche Änderungen an ihren Produkten vornehmen, um ihnen den Anschein der Neuheit zu geben.
Typische Beispiele für Scheininnovationen sind „neue“ Seifen und Shampoos, die sich nur in ihrer Duftnote von den vielen bereits eingeführten Produkten des selben Herstellers unterscheiden.
Geltungsbereich
Man kann Innovationsarten danach unterscheiden, in welchem Bereich sie tatsächlich neu sind.
Neu für die Welt
Dies sind Neuerungen, die die Welt bisher noch nicht kannte. Sie beruhen oft auf technischen Erfindungen oder neuen Technologien.
Beispiele sind das erste Dampfschiff, der erste Fernseher und das erste Mikrowellenherd.
Neu für die Branche
Dies sind Innovationen, die auf einem anderen Gebiet bereits bekannt, aber für die Branche, in die sie eingeführt werden, neu sind.
Beispiele hierfür sind kommerzielle Nachtsichtgeräte (früher nur beim Militär erhältlich) oder Mieten von Kinderkleidung (bisher nur bei Fahrzeugen und teuren Geräten bekannt.)
Neu für uns
Dies sind Neuerungen, die auch in der eigenen Branche bekannt sind, aber für die eigene Organisation neu sind. Diese sind oft das Ergebnis von Benchmarking oder Reaktionen auf Aktivitäten von Wettbewerbern.
Die X-Modelle sind Fahrzeuge, die bei ihrer Einführung für BMW neu waren, in ihrer Art aber schon von vielen Herstellern angeboten werden.
Veränderungsumfang
Man kann Innovationen auch nach ihrem Neuheitsgrad unterscheiden.
Inkrementelle Innovation
Dies sind kleine Änderungen an bestehenden Produkten oder Systemen. Sie enthalten keine neuen Erkentnisse oder Technologien und führen zu kleinen Verbesserungen. Sie sind mit den Verbesserungsinnovationen fast gleichbedeutend.
Radikale Innovation
Radikale Innovationen stellen große Fortschritte dar. Basisinnovationen sind sehr oft auch radikal.
Das Elektroauto ist eine radikale (und für Tankstellen auch disruptive) Innovation.
Anlass
Gelegentlich werden Innovationsarten nach dem Anlass zu ihrer Entstehung unterschieden.
Bedarfsinduzierte Innovationen
Dies sind Innovationen, die als Reaktion auf externe Anlässe entstehen. Ein Beispiel dafür ist Marktnachfrage in Form eines Kundenwunsches oder einer neuen Anwendung. Ein weiteres Beispiel sind Gesetze und andere Regulierungen.
Beispiele für bedarfsinduzierte Innovationen sind das Duale System für Abfall, das eine Reaktion auf eine gesetzliche Vorgabe war und Recycling-Papier, das eine Reaktion auf gestiegenes Umweltbewusstsein war.
Diese Innovationen werden auch „Pull“-Innovationen genannt, weil der Markt sie zu sich „heranzieht“.
Angebotsinduzierte Innovationen
Das Gegenteil zur „Pull“-Innovation ist die „Push“-Innovation, die das Unternehmen in den Markt „drückt“. Innovationen auf der Grundlage von neuen Technologien sind meistens „Push“-Innovationen. (Kein Kunde hat 1950 nach einem Mikrowellenherd gefragt.)
Beispiele für angebotsinduzierte Innovationen sind die Compact Disc, Mikrofasertextilien und LCD-Bildschirme.
Marktauswirkung
Zwei relativ neue Innovationsarten unterscheiden sich nach ihrer Marktauswirkung. Sie wurden von Clayton Christensen Ende der 1990er Jahre eingeführt.
Sustaining Innovation
Eine Sustaining (erhaltende) Innovation dient dazu, die eigene Marktposition zu verteidigen. Sie soll die Wettbewerbsfähigkeit eines bereits bestehenden Angebotes erhalten. Verbesserungsinnovationen sind immer Sustaining Innovations, ganz gleich, ob sie inkrementell oder radikal sind.
Sustaining Innovations können radikal sein: Der Übergang von Schallplatten zu CDs als Tonträger bedeutete einen kompletten Wechsel einer Technologie, aber die beteiligten Unternehmen haben nur damit ihre traditionellen Märkte verteidigen wollen.
Disruptive Innovation
Disruptive Innovationen sind solche, die etablierte Markte stören und oft in einer Verdrängung der bisherigen Marktführer resultieren. Das Automobil war vor 100 Jahren eine Disruption für Kutschenbauer, und das Internet ist heute eine Disruption für Zeitungsverlage. Disruptive Innovationen werden häufig (aber nicht immer) durch neue Technologien möglich, weshalb es auch den Begriff der disruptiven Technologie gibt.
Da es für ein Unternehmen kaum möglich ist, sich selbst zu „disrupten“, stammen disruptive Innovationen fast immer von Startups oder von Quereinsteigern. Der Markt für digitale Musik wurde beispielsweise nicht von der Medienindustrie aufgebaut, sondern von dem Rechnerhersteller Apple.
Der Begriff der disruptiven Innovation ist wohl der am meisten missverstandene und missbrauchte aller Innovationsbezeichnungen. Sie wird häufig mit radikalen Innovationen verwechselt.
Das Elektroauto ist eine Sustaining Innovation für Automobilhersteller, weil sie damit ihre bisherigen Marktpositionen verteidigen wollen. Für die Mineralölindustrie ist es aber eine disruptive Innovation, weil dadurch ihr Produkt nicht mehr benötigt wird.
Andere Innovationsarten
Servitization
Servitization ist eine spezielle Form der Geschäftsmodellinnovation, bei der ein Produkthersteller dazu übergeht, zusätzlich Dienstleistungen anzubieten.
Das wohl bekannteste Beispiel für Servitization ist die Firma Rolls Royce, die Triebwerke für Flugzeuge baut. Früher war dies ein Produktgeschäft: Für einen (hohen) Einmalbetrag ging das fertige Triebwerk in das Eigentum des Käufers über. Inzwischen bietet Rolls Royce den Verkauf von Schubstunden: Das Triebwerk bleibt Eigentum von Rolls Royce, und die Fluggesellschaft bezahlt für die „Dienstleistung Schubkraft„. Rolls Royce übernimmt dann auch die Verantwortung für die Wartung und Reparatur des Gerätes. Ein weiteres Beispiel ist der (inzwischen nicht mehr existente) Sprengstoffhersteller ICI Nobel, der auf der Grundlage seines Produkte einen Sprengservice für Steinbrüche einführte.
Open Innovation
Open Innovation bezeichnet jede Art von Innovationsaktivität, bei der externe Partner mit einbezogen werden. Beispiele dafür sind der An- und Verkauf von Schutzrechten aus Patenten, die Einbeziehung fremder Experten bei der Ideenfindung und Ideenbewertung und die Bildung von Allianzen und Joint Ventures mit anderen Unternehmen, um innovative Produkte anzubieten.
Innovationsworkshops sind teuer: Wertvolle Experten fehlen während des Workshops an ihrem Arbeitsplatz, es fallen Reise- und Übernachtungskosten an, und das Moderationsteam will auch noch ein Honorar bekommen.
Innovationsworkshops sind auch wichtig: Innovation ist ein Überlebensfaktor für ein Unternehmen, und der Workshop dient dazu, wichtige Beiträge zu einem Innovationsprojekt zu leisten.
Innovationsworkshops müssen also effizient und effektiv sein – Sie sollen hochwertige Ergebnisse mit einem Minimum an Aufwand produzieren. Aus diesem Grund müssen sie sorgfältig vorbereitet und von einem qualifizierten Moderationsteam durchgeführt werden. Nur dann können sie den gewünschten Beitrag für den Innovations- oder Produktmanager leisten.
Es gibt viele Arten von Fehler im Innovationsworkshop; Das wissen wir aus eigener Erfahrung und aus Gesprächen mit Auftraggebern. Wir haben die wichtigsten 12 Fehlerquellen zusammengestellt.
Planungsfehler
Die erste Kategorie von Fehler im Innovationsworkshop sind die Planungsfehler. Diese liegen in der Verantwortung des Auftraggebers – der Moderator muss in der Planungsphase auf seinen Auftraggeber einwirken, dass sie nicht eintreten oder zumindest dass ihre negativen Auswirkungen minimiert werden.
Kein Projektrahmen
Aufwendige Workshops machen nur dann Sinn, wenn sie in einem Projekt eingebettet sind. Dies sorgt unter anderem dafür, dass klare Ziele für den Workshop existieren, die Teilnehmer motiviert sind und die Ergebnisse weiterbearbeitet werden.
Unpräzises Briefing
Zum einem professionellen Workshop gehört ein Briefing, das Aufgabe, Ziel, Randbedingungen und Erfolgskriterien beschreibt. Sie sind Voraussetzung für ein effektives Drehbuch und für die Erfolgsmessung im Nachhinein.
Politische Teilnehmer
Besonders in großen Organisationen ist üblich, die Teilnehmer nach politischen Motiven auszuwählen – ein bestimmter Kollege „muss“ teilnehmen, selbst dann, wenn bekannt ist, dass er nichts beitragen kann oder sogar stören wird. Der Moderator sollte versuchen, zu verhindern, dass solche Einladungen ausgesprochen werden, was allerdings politisches Feingefühl voraussetzt.
Kein Follow-Up
Selbst die beste Produktidee nutzt nichts, wenn sie nicht implementiert wird. Allzu oft bleiben die Workshop-Ergebnisse in der Schublade des Innovationsmanagers liegen, weil ihn der Alltag einholt und er keine Zeit dafür findet, sie weiter zu bearbeiten.
Drehbuchfehler
Die zweite Kategorie von Fehlern betrifft das Drehbuch, das Ablauf, Methoden und Material des Workshops beschreibt.
Kein Kontext
Es ist wichtig, den Workshop-Teilnehmern die Bedeutung der Veranstaltung zu zeigen. Dazu gehören am Anfang eine inhaltliche Einführung und am Schluss eine Diskussion der erzielten Ergebnisse und der nächsten Schritte.
Generische Methoden
Für Ideenfindung und Ideenbewertung existieren sowohl standardisierte, generische Methoden als auch für den spezifischen Workshop maßgeschneiderte Techniken. Zu den Standardmethoden der Ideenfindung gehören beispielsweise die 6-3-5-Technik und die Osborn-Checkliste. Zu den Standardverfahren für die Ideenbewertung gehört zum Beispiel das Punktekleben.
Solche Methoden, die in jedem Buch über Kreativitätstechniken zu finden sind, reichen bestenenfalls für einfache Aufgabenstellungen. Den anspruchsvollen Aufgaben eines typischen Innovationsworkshops werden sie nicht gerecht. Hier sind problemspezifische Methoden wie Attribute-Value-Matrizen erforderlich. Dies erhöht natürlich den Vorbereitungsaufwand erheblich.
Ideenverhinderer
Die drei häufigsten Probleme der Gruppenarbeit nennen wir die drei Ideenverhinderer. Sie heißen Produktionsblockierung, Bewertungsbefürchtung und Trittbrettfahren. Ein gutes Drehbuch gestaltet die Arbeit so, dass die negativen Auswirkungen dieser beiden Effekte minimiert werden.
Keine Abwechslung
Innovationsworkshops laufen normalerweise zwei Tage und sind sehr arbeitsintensiv. Es ist also wichtig, für Abwechslung zu sorgen. Dies bedeutet sowohl physische Abwechslung als auch geistige Abwechslung. Dies erreicht man durch Wechsel der Teamzusammenstellung, Einsatz von Methoden mit unterschiedlichem Charakter (Team/einzel, diskursiv/nachdenklich, hektisch/ruhig) und durch Spiele.
Moderationsfehler
Die dritte Kategorie von Fehler im Innovationsworkshop betrifft die Moderation. Nur kleine Gruppen von ausgesprochen disziplinierten Teilnehmern kommen ohne Moderation aus; Große und normale gemischte Gruppen benötigen unbedingt eine starke, klare strukturierte Moderation, um hochwertige Ergebnisse zu produzieren.
Keine Fachkenntnisse
Es kursiert die Meinung, dass ein Moderator kein inhaltlicher Experte sein, sondern lediglich Prozesskenntnisse besitzen muss. Für Innovationsworkshops ist dies aber nicht der Fall. Um einen Workshop beispielsweise über Produktinnovation, Geschäftsmodellierung oder Servitization effektiv führen zu können, muss der Moderator umfassende Kenntnisse über diese Themen besitzen. Sonst ist er nicht dazu imstande, Anregungen zu liefern oder zu bewerten oder eine Ergebnisdiskussion zu leiten.
Keine Autorität
Um große Gruppen zu steuern und problematische Teilnehmer im Zaum zu halten muss der Moderator über eine große menschliche und fachliche Autorität verfügen. Sonst ist die Gefahr groß, dass die Arbeit gestürt wird oder sich in die falsche Richtung entwickelt.
Den Workshop erläutern
Um optimal mitwirken zu können, sollten die Teilnehmer Ziel und Ablauf der Veranstaltung kennen. Am Anfang gibt es eine inhaltliche Einführung, in der das Innovationsprojekt präsentiert wird. Es folgt eine Agenda, die den Ablauf des Workshops erklärt und die einzelnen Phasen begründet. Am Ende jeder großen Arbeitsphase erhalten die Teilnehmer die Gelegenheit, sich über den Fortschritt auszutauschen, und am Ende gibt es eine Blitzlichtrunde, bei der die Teilnehmer die Veranstaltung kommentieren können.
Störungen
Es gibt viele potentielle Störungen in einem Workshop. Zu den schlimmsten unter ihnen gehören Mobiltelefone, Chefs und Störenfriede. Der Moderator muss genügend Autorität und Fingerspitzengefühl besitzen, um diese Störquellen zu beseitigen. Chefs müssen vor dem Workshop über ihren Einfluss auf den Ablauf aufgeklärt werden, Mobiltelefone müssen zwischen den Pausen ausgeschaltet bleiben, und Killerphrasen müssen unterbunden oder entkräftet werden.
In einem freien Markt herrscht Wettbewerb. Unternehmen konkurrieren um Kunden und müssen ständig dafür sorgen, dass ihre Angebote attraktiv bleiben und Absatz finden. Wer diese Aufgabe vernachlässigt, verliert seine Wettbewerbsvorteile und geht zwangsläufig unter.
Gleichzeitig ändert sich ständig das Umfeld: Neue Technologien, Trends in der Gesellschaft und im Markt und Änderungen im politischen und rechtlichen Umfeld sorgen ebenfalls für einen stetigen Wandel in den geschäftlichen Rahmenbedingungen.
Aus diesen Gründen ist Innovation, in den Worten von Jeffrey Immelt, dem CEO von General Electric, eine „ständige Notwendigkeit“. Aus diesem Grund suchen erfolgreiche Unternehmen wie BMW, Google oder Festo ständig neue Wettbewerbsvorteile durch Innovation. Damit ein Unternehmen aber eine Innovationsstrategie formulieren kann, ist es wichtig, die verschiedenen Arten von Innovation zu kennen und ihre Anwendung, um die gewünschten Wettbewerbsvorteile aufzubauen.
Aus unserer Sicht eines Innovationsdienstleisters ist ein klares Verständnis der Innovationsstrategie des Auftraggebers unerlässlich, um das gemeinsame Projekt zielgerichtet zu entwerfen und zu moderieren. Aufbau und Inhalt der Arbeitsphasen und Workshops hängen sehr stark von der Situation und den Zielen des Auftraggebers ab.
Defensive Vorteile
In reifen Märkten sind Kunden sind über die verschiedenen Angebote gut informiert, die Preiselastizität ist gering, und die Marktanteile auf der Angebotsseite sind stabil. In dieser Situation suchen Unternehmen defensive Wettbewerbsvorteile durch Innovation.
Produktverbesserungen
Um Marktanteile zu verteidigen, werden Produktverbesserungen gesucht, die positive Differenzierungsmerkmale gegenüber der Konkurrenz versprechen. Innovationen sind inkrementell und basieren häufig auf Kundenwünschen. Hier liefern Kundenfeedback aus Sozialen Medien und dem Vertrieb sowie Marktbeobachtung die Suchfelder für Innovationen.
Lebensdauer verlängern
Bei technischen Produkten wird Innovation eingesetzt, um die Lebensdauer zu verlängern. In der Automobilindustrie beispielweise werden sogenannte Facelifts in der Mitte der Modelllaufzeit eingeführt, um die Attraktivität bis zum nächsten Modell aufrecht zu erhalten. Diese Innovationen sind meistens customer-facing, d.h. für die Kunden sichtbar und eher inkrementeller Natur; große Fortschritte werden für die nächste Modellreihe aufgespart.
Prozessbezogene Innovationen
In dieser Marktphase gibt es wenig Änderung: Profitabilität und Wettbewerbsfähigkeit werden durch Prozessverbesserungen gesucht. Optimierungen in Produktion, Logistik und Einkauf sollen Kosten senken und Produktivität erhöhen. Dies ist ist besonders wichtig, wenn die Commoditisierung weit fortgeschritten ist und ein großer Preisdruck herrscht.
Bedrohung durch Disruptionen
Die wohl gefährlichste Situation für einen etablierten Anbieter ist das Erscheinen eines Disruptors, dessen Angebot droht, den Markt vollständig durcheinanderzuwirbeln und etablierte Lösungen überflüssig zu machen. Sich mit Innovation gegen Disruptionen zu verteidigen ist für etablierte Unternehmen mit ihren vorhandenen Ressourcen ohne Weiteres möglich, sie scheitern damit wegen Managementschwäche oder ihrer eigenen Inflexibilität.
Stärkung der Position in reifen Märkten
Da die Wachstumsmöglichkeiten mit dem bestehenden Angeboten in reifen Märkten begrenzt sind, konzentrieren sich die offensive Innovation auf ergänzende Angebote.
Produktlinienerweiterungen
Bei den Produktlinienerweiterungen werden – ausgehend von einem bestehenden Angebot – begleitende oder benachbarte neue Angebote im selben Markt gesucht, die sich die bereits aufgebaute Marke und Vertriebsstruktur zunutze machen können.
Servitization
Bei der „kleinen“ Servitization werden ergänzende Dienstleistungen zu physischen Produkten begleitend angeboten. Diese sind meistens technische Dienste wie Installation oder Wartung oder Finanzservices wie Leasing. Damit kann auch in reifen Märkten Wachstum erreicht werden.
Wachstum durch Innovation
Produktlinienerweiterungen
Produktlinienerweiterungen können auch Wachstum ermöglichen und die eigene Markenpräsenz verstärken, indem mit den neuen Produkten auch neue Zielgruppen erreicht werden. Die Erweiterung der Marke Mercedes-Benz nach unten mit der A-Klasse und der B-Klasse durch Daimler ist ein Beispiel hierfür.
Diversifikation
Diversifikation ist eine anspruchsvollere Art von Innovation, bei der neue neue Produkte für neue Märkte entwickelt werden. Dies dient nicht nur Wachstumszielen, sondern auch eine Reduktion des Risikos durch Streuung.
Strategische Vorteile
Strategische Wettbewerbsvorteile durch Innovation gehören zu den anspruchsvollsten, weil sie Auswirkungen auf das ganze Unternehmen oder auf ganze Märkte haben können.
Patente
Ein klassischer Weg zum Aufbau strategischer Vorteile durch Innovation ist die Anmeldung von Erfindungen zum Patent. Dadurch wird vorübergehend ein Monopol auf die Verwendung der Erfindung gewährt.
Geschäftsmodellinnovationen
Mit Geschäftsmodellinnovationen können verschiedene strategische Vorteile erreicht werden. Neue Wertschöpfungsnetzwerke ermöglichen beispielsweise innovative Angebote mit hohen Barrieren für Nachahmer. Für Hersteller von Sachgütern sind Commoditisierung und Billigkonkurrenten eine ständige Bedrohung. Ein Ausweg aus diesem Problem ist die Servitization – die Innovation des Geschäftsmodells, um zusätzliche Dienstleistungen anzubieten.
Disruptive Innovation
Disruptive Innovation – die Einführung neuer Lösungen, die etablierte Märkte stören – ist ein beliebtes Mittel von Startups und Quereinsteigern, um schnell zu wachsen. Apple hat zum Beispiel mit iTunes die Musik- und Medienmärkte stark verändert und für sich eine starke Position aufgebaut.
Kundenbezogene Vorteile
Innovation kann auch eingesetzt werden, um die Position gegenüber Kunden zu verstärken.
Servitization
Durch Servitization können Wechselbarrieren errichtet werden, indem eigene Dienstleistungen mit den Prozessen des Kunden verzahnt werden.
Open Innovation
Mit Open Innovation-Projekten kann Unternehmen durch gemeinsame Innovationsprojekte Kundenbeziehungen intensivieren und langfristige Partnerschaften aufbauen.
Unsere Angebote
Zephram hilft Unternehmen bei ihren Innovationsaktivitäten durch Workshops und Projektunterstützung. Wir haben eine Auswahl an Projektbeispielen veröffentlicht.
Innovationsmanagement ist die Steuerung der Aktivitäten, die zu Innovationen in einer Organisation führen sollen. Auf der Angebotsseite können diese Innovationen neue Produkte oder Dienstleistungen, Produktverbesserungen oder neue Geschäftsmodelle sein. Nach innen sind es vorwiegend Effizienzsteigerungen in den betrieblichen Prozessen, vor allem in der Produktion, oder Änderungen in der internen Kommunikation oder der Organisationsstruktur.
Der Innovationsmanager
In kleineren Unternehmen liegt die Verantwortung für das Innovationsmanagement bei der Geschäftsleitung, während größere Unternehmen hauptberufliche Innovationsmanager beschäftigen.
Der Innovationsmanager hat eine Querschnittsfunktion, die mit fast allen Bereichen der Organisation zu tun hat. Seine wichtigsten Ansprechpartner sind:
Die Unternehmensleitung, um die Innovationsstrategie zu vereinbaren und um Innovationsmaßnahmen zu empfehlen.
Die Forschung und Entwicklung, um neue Technologien und Produktinnovationen zu koordinieren
Das Marketing, um über Markttrends und Konkurrenten informiert zu bleiben
Der Vertrieb, um über Kundenwünsche und -bedürfnisse auf dem Laufenden zu bleiben.
Der Innovationsprozess
Große Unternehmen haben einen strukturierten Innovationsprozess, der normalerweise nach dem Stage-Gate-Prinzip aufgebaut ist. Obwohl dieses Prinzip sehr weit verbreitet ist, hat es auch entscheidende Nachteile.
Der Innovationsprozess kann in zwei Phasen unterteilt werden, die in Stil und Inhalt sehr unterschiedlich sind. In der ersten Phase werden Ideen und entwickelt und bewertet. Weil diese Phase viele Zufallselemente enthält und sich nicht stringent managen lässt, wird sie gelegentlich Fuzzy Front End of Innovation genannt. Diese erste Phase endet mit Empfehlungen an die Geschäftsleitung, bei einer positiven Entscheidung geht der Prozess über in den klassischen Produktentwicklungsprozess, der auch manchmal Back End genannt wird.
Gestaltungsprinzipien für den Innovationsprozess
Wir haben eine Checkliste zusammengestellt mit sieben Regeln für die Gestaltung der Ideenbewertung im Innovationsprozess.
Eine Alternative zum Stage-Gate-Prozess ist die Discovery-Driven Innovation, die die Unterteilung in große, teure Phasen und Entscheidungspunkten beseitigt und näher am Lean Startup-Prozess angesiedelt ist. Ein wichtiger Grundsatz der Discovery-Driven Innovation ist, die gefährlichste Bedingung zuerst zu prüfen. Dies macht die Ideenphase wesentlich effizienter.
Werkzeuge im Innovationsmanagement
Preise und Wettbewerbe
Unternehmenskulturen sind oft eher innovationsfeindlich. Um ein Klima des Unternehmergeistes zu fördern, hat ein Unternehmen den sogenannten Ziegelsteinmauer-Preis eingeführt, um gescheiterte, aber dennoch willkommene Innovationsprojekte auszuzeichnen.
Ein häufig anzutreffendes Werkzeug des Innovationsmanagements ist der Ideenwettbewerb, bei dem Mitarbeiter aufgefordert werden, Ideen für Innovationen einzureichen. Dies ist aber ein zweischneidiges Schwert, weil es auch ungünstige Botschaften an die Belegschaft sendet.
Innovationsworkshops
Für Innovationsprojekte auf dem Gebiet der Produktinnovation hat sich das Invention on Demand (IoD) bewährt. In einem IoD-Workshop entwickeln Experten unter Hochdruck neue Ideen für Produkte, Produktverbesserungen oder Erfindungen für Patente.
Eines der wichtigsten Instrumente des Innovationsmanagers ist der Innovationsworkshop. Diese gibt es in den unterschiedlichsten Formen, um den verschiedenen möglichen Innovationszielen gerecht zu werden. Neben dem bereits erwähnten IoD sind weitere Beispiele für Innovationsworkshops:
Kundenworkshops im Rahmen von einer Open Innovation-Initiative
Ein bewährtes Konzept, um gute Ideen im Unternehmen voranzubringen, ist der Ideenverfechter. Der Ideenverfechter – auch Promotor genannt – setzt sich für die Idee ein und hilft, Widerstände zu überwinden. Er muss zum Beispiel die typischen Killerphrasen gegen gute Ideen kennen und sie widerlegen können.
Probleme im Innovationsmanagement
Bevorzugung von Mittelmaß
Die Werkzeuge, die im Innovationsmanagement üblicherweise eingesetzt werden, neigen dazu, mittelmäßige Ideen zu bevorzugen. Dies ist besonders der Fall, wenn die Nutzwertanalyse zur Bewertung und Auswahl verwendet wird. Das Verfahren ist zwar weit verbreitet, hat aber eine Reihe von Nachteilen.
Zombie-Projekte
Ein häufig anzutreffendes Problem in Unternehmen sind die sogenannten Zombie-Projekte. Diese sind alte Innovationsprojekte, die schon lange laufen aber kaum Fortschritte machen, aber nicht beendet werden. Sie werden durch den IKEA-Effekt gestärkt.
Nachteile des Stage-Gate-Prozesses
Zwei Probleme des Stage-Gate-Prozesses sind, dass er zu teuer ist und sehr innovative Ideen abweist, wie diese Comic-Zeichnung von Tom Fishburne zeigt.
Unternehmenskultur
Unternehmenskulturen sind meistens eher innovationsfeindlich – dies ist eines der größten Probleme des Innovationsmanagements. Dies führt dazu, dass Mitarbeiter wenig Anreize haben, sich für risikoreiche Projekte zu engagieren, durch dieses Zitat von David Nordfors treffend beschrieben wird:
When someone tries to innovate within a traditional organization, few will understand what he/she is doing, but everybody will understand who is a trouble-maker. After the innovation has been embraced by the organization, few will remember who started it, but everybody will remember who was a trouble-maker. This is the dilemma encountered by many intrapreneurs - they risk [personal] punishment for [organisational] success.
Eine langfristige Aufgabe des Innovationsmanagements ist es also, eine innovationsfreundliche Unternehmenskultur zu entwickeln, in der Innovatoren willkommen sind und nicht mehr als Unruhestifter gesehen werden.
Die Ideenfindungsmethode Provokation wird oft genutzt, um Ideen für die Werbung zu finden. Hier sind ein paar Beispiele.
Umkehrung
Bei der Umkehrung wird eine gewohnte Beziehung umgedreht oder eine bekannte Tatsache auf den Kopf gestellt.
In diesem Beispiel wird für Vitamintabletten für Tiere geworben:
Hier wird für einen scharfen Tomatenketchup geworben. (Auf Englisch sind die Wörter für scharfe und heiße Speisen gleich.)
Annahmen aufheben
Ein Hersteller von Büromöbeln wirbt, indem er die Annahme Es ist gut, Sachen aufzuräumen aufhebt:
In diesem Beispiel wird für einen neuen, raucharmen Kraftstoff geworben. Die Werbung lebt davon, dass sie die selbstverständliche Annahme Rauchentwicklung ist schlecht hinterfragt. Wir sehen einen Indianerhauptling, der gar nicht begeistert ist, denn ohne Rauch kann er keine Rauchzeichen senden.
In diesem Beitrag haben wir die besten Zitate zu den Themen Ideen und Innovation gesammelt. Wir mögen besonders satirische Zitate und solche, die scharfsinnige Erkenntnisse enthalten. Viele der am häufigsten zu findenden Zitate über Ideen und Innovation haben wir bewusst weggelassen. Zu manchen Zitaten haben wir ein eigenes Kommentar hinzugefügt. Bei manchen Zitaten (zum Beispiel dem von Albert Einstein) ist die Herkunft zweifelhaft.
Howard Aiken
Don’t worry about people stealing an idea. If it’s original, you will have to ram it down their throats.
(Machen Sie sich keine Sorgen, dass andere Menschen Ihre Idee stehlen werden. Wenn sie gut ist, werden Sie sie ihnen in den Hals stopfen müssen.)
Oft sind Menschen, die gerade eine gute Idee hatten, nicht dazu bereit, über ihre Idee zu sprechen. Sie haben Angst, dass ihnen die Idee gestohlen werden könnte.
Nach meiner Erfahrung ist diese Gefahr ziemlich gering, denn wirklich innovative Ideen stellen immer eine Herausforderung an den Status Quo dar, mit dem Ergebnis, dass sie von den meisten eher abgelehnt werden. Dies ist übrigens auch eines der schwierigsten Probleme im Ideenworkshop: der Auftraggeber erzeugt wirklich gute Ideen, lehnt sie aber gleich danach wieder ab.
Woody Allen
If you’re not failing every now and again, it’s a sign you’re not doing anything very innovative.
Was Allen zum Audruck bringen will ist die Erkenntnis, dass der, der stets auf der sicheren Seite bleibt und keine Risiken eingeht, auch seltener einen Misserfolg erlebt. Allerdings sind seine Ergebnisse damit auch stets gewöhnlich; sie entsprechen dem Durchschnitt und sind vorhersehbar. Mit anderen Worten sind Misserfolge eine zwangsläufige Begleiterscheinung des innovativen Handelns.
Im selben Sinne weiß man aus dem Sport, dass diejenigen Sportler, die die meisten Tore bzw. Home Runs geschossen bzw. geschlagen haben auch diejenigen sind, die die meisten Torgelegenheiten verschossen haben bzw. ein Strike Out bekommen haben.
Jeffrey Baumgartner
Saying, „our ideas smörgåsbord was a huge success, it captured 30,000 ideas!“ is like saying, „our marketing plan is a huge success, it includes 30,000 PowerPoint slides!“
(Die Behauptung, ein Innovationsworkshop sei erfolgreich gewesen, weil er 30.000 Ideen produziert hat, ist wie die Behauptung, eine Marketing-Kampagne sei erfolgreich gewesen, weil sie 30.000 Powerpoint-Folien erzeugt hat.
Edward de Bono
Removing the faults in a stage-coach may produce a perfect stage-coach, but it is unlikely to produce the first motor car.
(Wenn man alle Fehler aus einer Kutsche beseitigt, erhält man möglicherweise eine perfekte Kutsche, aber wahrscheinlich nicht das erste Automobil.)
Dieses hübsche Zitat habe ich schon zu unterschiedlichen Zwecken eingesetzt.
Erstens bringt das Zitat die Erkenntnis zum Ausdruck, dass inkrementelle Innovationen etwas grundsätzlich Anderes sind als radikale Innovationen. Mit inkrementellen Innovationen kann man zwar ein Produkt konkurrenzfähig halten, aber dadurch entsteht keine radikale Änderung.
Zweitens kann man das Zitat verwenden, um disruptive und erhaltende Innovationen im Sinne von Clayton Christensen zu erklären. Ständige Verbesserungen dienen dazu, Marktanteile zu erhalten, während disruptive Innovationen den Markt neu aufmischen.
Charles Browder
A new idea is delicate. It can be killed by a sneer or a yawn. It can be stabbed to death by a joke or worried to death by a frown on the wrong person’s brow.
(Eine neue Idee ist zerbrechlich. Sie kann durch höhnisches Lächeln or Gähnen getötet werden. Sie kann durch einen Witz erdolcht oder durch Stirnrunzeln bei der falschen Person vor lauter Sorgen in den Tod getrieben werden.)
Es ist tatsächlich sehr leicht, neue Ideen zu töten. Schon ein verächtlicher Blick (vor allem eines Vorgesetzten) oder eine unüberlegte Killerphrase kann genügen, dass eine Idee für immer verschwindet. Je innovativer die Idee, desto größer ist auch diese Gefahr, denn es sind die radikalen, neuen Ideen, die etablierte Regeln und Normen in Frage stellen und folglich sofortigen Widerstand auslösen.
Es gehört zur Kunst des Workshop-Designs, zu verhindern, dass Ideen auf diese Weise „ermordet“ werden. Die wohl bekannteste Maßnahme ist eine der vier ursprünglichen Brainstorming-Regeln von Alex Osborn aus den 1950er Jahren: die strikte zeitliche Trennung von Ideenproduktion und Ideenbewertung.
Hans-Jörg Bullinger
Forschung ist die Verwandlung von Geld in neues Wissen; Innovation ist die Verwandlung von neuem Wissen in Geld.
Hans-Jörg Bullinger war von 2002 bis 2012 Präsident der Fraunhofer Gesellschaft.
John Cage
I can’t understand why people are frightened of new ideas. I’m frightened of the old ones.
Ich verstehe nicht, warum die Menschen Angst vor neuen Ideen haben. Ich habe Angst vor den alten.
Clayton M. Christensen
One of the banes of successful innovation is that companies may be so committed to innovation that they will give the innovators a lot of money to spend. And, statistically, 93% of all innovations that ultimately become successful started off in the wrong direction; the probability that you’ll get it right the first time out of the gate is very low.
So, if you give people a lot of money, it gives them the privilege of pursuing the wrong strategy for a very long time. In an environment where you’ve got to push innovations out the door fast and keep the cost of innovation low, the probability that you’ll be successful is actually much higher.
(Aus einem Interview mit dem Wall Street Journal)
Arthur C. Clarke
When a distinguished but elderly scientist states that something is possible, he is almost certainly right. When he states that something is impossible, he is very probably wrong.
(Aus dem Buch Profiles of the Future (1962))
In dieser Aussage, die auch als Clarke’s erstes Gesetz bekannt ist, zeigen sich die zwei Seiten der Lebenserfahrung: Einerseits gibt sie einen Überblick, der Möglichkeiten erkennt, die andere nicht sehen, andererseits aber kann sie zu Betriebsblindheit und somit zu Ablehnungsfehlern führen.
Mit einer kleinen Abwandlung erhält man mit Clarke’s Gesetz eine wichtige Einsicht in die Bewertung von Ideen:
Wenn ein angesehener, aber älterer Mitarbeiter – im Gegensatz zur Mehrzahl seiner jüngeren Kollegen – behauptet, eine innovative Idee sei vielversprechend, dann hat er fast sicher Recht. Wenn er dagegen behauptet – im Gegensatz zur Mehrzahl seiner jüngeren Kollegen – eine innovative Idee sei schlecht, dann liegt er fast sicher falsch.
Bei der Bewertung von Ideen spielt die Erfahrung ebenfalls eine wichtige, aber auch zweischneidige Rolle. Innovative Ideen können sowohl positiv als auch negativ beurteilt werden. Auf der optimistischen Seite können erfahrenere Menschen Vorteile in einer Idee erkennen, während andere sich eher von den Umsetzungshindernissen leiten lassen. Dies kommt zum Beispiel in dem Ford-Zitat „Besorgt mir Ingenieure, die noch nicht gelernt haben, was nicht geht!“ zum Ausdruck (siehe den Beitrag Betriebsblindheit überwinden). Andererseits können lange Erfahrung und ein hohes Alter zu Betriebsblindheit, Bequemlichkeit und Widerstand gegen das Neue führen. In diesem Fall werden gute Ideen nicht erkannt, oder sie werden sogar aktiv blockiert.
In unserem Praxisalltag als Innovationsdienstleister erleben wir häufig während der Ideenworkshops diese zwei Seiten der Erfahrungs-Medaille. Daraus ergeben sich wichtige Konsequenzen für die Ideenbewertungsmethoden: sie müssen so gestaltet sein, dass die richtigen positiven Beurteilungen Gehör finden und die unpassenden negativen Beurteilungen nicht zu einem Ablehnungsfehler führen. Einfache gut/schlecht-Bewertungen oder Wahl- und Ranking-Verfahren reichen an dieser Stelle bei weitem nicht aus: die Bewertungsfragen müssen sorgfältig formuliert und die Selektion der besten Ideen differenziert vorgenommen werden. Nur so kann das volle Potential aller generierten Ideen erkannt und dokumentiert werden.
Gottlieb Daimler
Die weltweite Nachfrage nach Kraftfahrzeugen wird 1.000.000 nicht überschreiten – allein schon aus Mangel an verfügbaren Chauffeuren.
Albert Einstein
Eine wirklich gute Idee erkennt man daran, dass ihre Verwirklichung von vorn herein ausgeschlossen erschien.
Tom Fishburne
Ein strengerer Spießrutenlauf führt nicht zu besseren Ideen, sondern nur zu vorsichtigeren Ideen.
Die meisten Unternehmen besitzen viel mehr Werkzeuge, um Ideen zu kaputtzuschneiden, als um sie zu züchten.
Henry Ford
I am looking for a lot of men who have an infinite capacity to not know what can’t be done.
(Ich suche viele Mitarbeiter mit einer uneingeschränkten Fähigkeit, nicht zu wissen, was nicht möglich ist.)
Henry Ford
Besorgt mir Ingenieure, die noch nicht gelernt haben, was nicht geht!
Henry Ford
Wenn ich die Leute gefragt hätte, was sie brauchen, hätten sie geantwortet, „Bessere Pferde“.
Es ist zwar wichtig, auf die Wünsche seiner Kunden zu hören, doch können Kunden in der Regel nur Änderungen an den ihnen bekannten Produkten vorschlagen; etwas, was sie sich nicht einmal vorstellen können, können sie sich auch nicht wünschen.
Henry Ford
Wenn Sie erfolgreich werden wollen, müssen Sie Ihre Fehlerrate verdoppeln!
James Gardner
Die vernünftige Reaktion eines Managers auf eine disruptive Innovation besteht darin, auf Kosten der Innovation seine Erfolge aus der Vergangenheit auszubauen. Er hat einen starken Anreiz, dies zu tun, denn die Alternative sieht dem Scheitern zum Verwechseln ähnlich.
(The sensible behaviour for a manager facing a disruption is to reinforce the success of the past at the expense of the innovation. They are highly motivated to do so, since the alternative looks remarkably like failure.)
Das Zitat fasst den Kerngedanken von Clayton Christensen in seinem berühmten Buch „The Innovator’s Dilemma“ in wenigen Worten zusammen.
Seth Godin
Der, der das Schiff erfunden hat, hat auch den Schiffbruch erfunden.
Das soll uns aber nicht davon abhalten, Innovation zu wagen.
Seth Godin
Es gibt keine Korrelation zwischen der Qualität Ihrer Idee und der Wahrscheinlichkeit, dass sie von Ihrer Organisation verwirklicht wird.
Seth Godin
Große Ideen sind kleine Ideen, die nicht rechtzeitig gekillt worden sind.
Seth Godin
So sind fast alle Innovationserfolge des letzten Jahrzehnts: Man hat eine geglaubte Regel gewählt und sie dann einfach rausgeworfen.
Das ist einer der Gründe, warum Provokationen für die Ideenfindung so nützlich sind.
Seth Godin
Die zwei Gründe, warum andere Ihre Idee ablehnen: 1. Das ist schon einmal gemacht worden. 2. Das ist noch nie gemacht worden. Obwohl keine der beiden Aussagen wahr, zutreffend oder nützlich ist, müssen Sie mit beiden rechnen.
Wir geben Seth Recht – beide Gründe werden häufig verwendet, um Ideen abzulehnen. Dabei können beide sogar Gründe sein, die für die Idee sprechen. Startups, die sich in der Validierungsphase befinden, sollen beispielsweise Konkurrenten begrüßen, denn sie helfen beim Beweis, dass für das neue Produkt ein Markt existiert. Dass eine Idee noch nie versucht worden ist, ist der Beweis, dass sie innovativ ist. (Dass sie vielleicht bei früheren Versuchen gescheitert ist, liegt möglicherweise daran, dass sie schlecht implementiert wurde oder dass die Umstände noch nicht richtig dafür waren – beides Gründe, die bei einem neuen Versuch nicht gelten müssen.)
Paul Graham
Live in the future, then build what’s missing.
Lebe in der Zukunft und baue dann das, was fehlt.
Paul Graham ist Gründer des Inkubators Y Combinator und schreibt bei paulgraham.com Artikel für Startup-Gründer.
Paul Graham
One of my tricks for generating startup ideas is to imagine the ways in which we’ll seem backward to future generations.
Eine meiner Strategien, um Geschäftsideen für Startups zu entwickeln besteht darin, mir vorzustellen, wie zukünftige Generationen uns für rückständig halten werden.
Frank Herbert
Bureaucracy destroys initiative. There is little that bureaucrats hate more than innovation, […]
Bürokratie zerstört Initiative. Es gibt kaum etwas, was Bürokraten mehr hassen als Innovation […]
Frank Herbert war Autor des Science-Romans Dune.
Roman Herzog
Die Fähigkeit zur Innovation bestimmt unser Schicksal.
(Aus der „Ruck-Rede“ 1997)
Roman Herzog
Auf eine Erfindung in Deutschland kommen 100 Fachleute, die davor warnen. Wenn wir immer auf sie gehört hätten, säßen wir immer noch hungrig in einer dunklen Höhle.
Dee Hock
The problem is never how to get new, innovative thoughts into your mind, but how to get old ones out. Every mind is a building filled with archaic furniture. Clean out a corner of your mind and creativity will instantly fill it.
Dee Hock war Gründer des Kreditkartenunternehmens Visa.
Graham Horton
Für manche ist Innovation eine Möglichkeit zum Fortschritt, andere nutzen sie als Gelegenheit zum Fortsprung.
Graham Horton
Asking for financial data on a new idea is like asking for baby names on a first date.
(Von einer Rohidee finanzielle Erfolgsdaten zu verlangen ist wie beim ersten Date nach Babynamen zu fragen.)
Graham Horton
Innovation ist keine Pflicht – Überleben aber auch nicht.
In diesen Tagen wird viel über Innovation während einer Rezession geschrieben. Journalisten und Blogger warnen vor der Versuchung, in Zeiten knapper Kassen Innovationsaktivitäten einzusparen. Denn Innovation – so die Argumentation – darf als langfristige Zukunftssicherungsmaßnahme nicht dem kurzfristigen Sparzwang zum Opfer fallen.
Dieses Zitat ist eine Abwandlung einer Aussage von W. Edwards Deming, der gesagt hat:
Learning is not compulsory, but neither is survival.
(Lernen ist keine Pflicht, Überleben aber auch nicht.)
Wilhelm von Humboldt
Alles, was sich zu lange hinschleppt, ehe es zu etwas nur irgend Sichtbarem wird, verliert an Interesse.
Wilhelm von Humboldt war ein preußischer Gelehrter und Zeitgenosse Goethes. Auf seine Initiative hin hat König Friedrich Wilhelm III im Jahr 1809 die (Humboldt) Universität in Berlin gegründet.
Worauf sich von Humboldt dabei bezog, konnte ich nicht herausfinden. Das Zitat trifft auf jeden Fall sehr gut auf Ideen zu: Je länger eine Idee in der Schublade liegt, desto geringer ist die Motivation, sie zu verwirklichen.
Diese Erfahrung machen wir bei Zephram gelegentlich bei unseren Aufträgen. Am Ende eines typischen Projektes steht eine kleine Anzahl von Top-Ideen fest, die verfeinert, bewertet und ausgewählt worden sind. Dies sind die Ideen, denen unser Kunde die höchste Erfolgswahrscheinlichkeit bescheinigt. In der Regel übernimmt der Kunde die Ideen sofort in sein Innovationsmanagement-System oder sorgt auf andere Weise dafür, dass sie gleich weiter bearbeitet werden.
Andere Kunden dagegen lassen die Ideen liegen; sie verschwinden in ein Regal, und werden zunächst nicht beachtet. Dies wird oft mit den Anforderungen des Alltagsgeschäftes begründet: andere, dringendere Aufgaben erhalten den Vorrang. Wenn der gestresste Innovationsmanager endlich die Zeit findet, sich mit den Ideen zu beschäftigen, stellt er fest, dass sie viel ihrer ursprünglichen Vitalität verloren haben. Um so mühsamer ist es dann, sich (und die Kollegen) für die Ideen zu motivieren.
Im Umgang mit Ideen sollte man also lieber das Sprichwort beachten:
Man muss das Eisen schmieden, so lange es noch heiß ist.
Dadurch kann man die Begeisterung für die Ideen im Innovationsprojekt weiter nutzen und so schneller die besten Ideen zur Verwirklichung bringen.
Anthony Jay
The uncreative mind can spot wrong answers, but it takes a very creative mind to spot wrong questions.
Ein nicht kreativer Geist kann falsche Antworten erkennen, aber es braucht einen sehr kreativen Geist, um falsche Fragen zu erkennen.
Ron Johnson
Innovation is this amazing intersection between someone’s imagination and the reality in which they live. The problem is, many companies don’t have great imagination, but their view of reality tells them that it’s impossible to do what they imagine.
(Innovation findet an der wunderbaren Schnittstelle zwischen Vorstellungskraft und Realität statt. Das Problem ist, dass viele Unternehmen keine große Vorstellungskraft haben und ihr Blick auf die Realität ihnen sagt, dass das, was sie sich vorstellen unmöglich ist.)
Samuel Johnson
Nothing will ever be attempted if all possible objections must first be overcome.
(Nichts wird jemals versucht werden, wenn vorher alle denkbaren Bedenken überwunden werden müssen.)
Diese Beobachtung aus dem 18. Jahrhundert hat noch heute eine hohe Relevanz bei der Bewertung von Ideen. Der Mensch neigt nämlich dazu, die Nachteile einer neuen Idee viel stärker zu wichten als die Vorteile. Wirklich innovative Ideen bringen auch mehr und größere Probleme mit sich als gewöhnliche oder naheliegende Ideen.
Tim Kastelle
If we want to innovate successfully, we not only have to deal with uncertainty, we must seek it out.
Wenn wir mit Innovation Erfolg haben wollen, müssen wir Ungewissheit nicht nur ertragen, sondern wir müssen sie gezielt suchen.
Ungewissheit und Risiko sind zwei verschiedene Dinge. Bei Risiken sind die verschiedenen Ergebnisse, die möglich sind, bekannt, und man kann ihre jeweiligen Wahrscheinlichkeiten ermitteln oder zumindest schätzen. Bei Ungewissheit ist beides nicht der Fall.
Charles Kettering
If you have always done it that way, it is probably wrong.
Wenn Sie es schon immer so machen, machen Sie es wahrscheinlich falsch.
John Maynard Keynes
The difficulty lies not so much in developing new ideas as in escaping from old ones.
Die Schwierigkeit liegt nicht so sehr darin, neue Ideen zu entwickeln, sondern sich von alten Ideen zu befreien.
Alfred Krupp
Anregungen und Vorschläge zu Verbesserungen […] sind aus allen Kreisen der Mitarbeiter dankbar entgegen zu nehmen und durch Vermittelung des nächsten Vorgesetzten an die Procura zu befördern, damit diese ihre Prüfung veranlasse.
Mit dieser Arbeitsanweisung an seine Fabrikdirektoren aus dem Jahr 1872 wurde Alfred Krupp zum Erfinder des Ideenmanagements.
Aaron Levie
Wie Menschen auf Ideen reagieren:
Schlechte Ideen: Das wird nie funktionieren!
Gute Ideen: Das könnte funktionieren!
Großartige Ideen: Das wird nie funktionieren!
Gelegentlich begegnen wir – sowohl bei Startups als auch bei etablierten Unternehmen – Menschen, die eine großartige Idee haben, diese aber nicht aussprechen wollen, aus Angst, sie könnte gestohlen werden. Diese Menschen brauchen keine Angst zu haben, weil in besonders hoffnungslosen Fällen (d.h. Organisationen) kommt bei den großartigen Ideen noch hinzu:
Das müssen wir unbedingt verhindern!
Der Ideengeber passt hier nicht rein!
Mehr als einmal haben wir erlebt, dass der Ideengeber kurze Zeit später kündigte, um eine innovationsfreundlichere Arbeitsumgebung zu suchen…
Jessica Livingston
People like the idea of innovation in the abstract, but when you present them with any specific innovation, they tend to reject it because it doesn’t fit in with what they already know.
(Die Menschen mögen Innovation als abstraktes Konzept, aber wenn man ihnen irgendeine spezifische Innovation zeigt, neigen sie dazu, sie abzulehnen, weil sie nicht zu dem passt, was sie bereits kennen.)
(Aus dem Buch „Founders at Work“)
Das Buch enthält viele Interviews mit den Gründern verschiedener IT- und Internet-Unternehmen. Das Buch möchte ich jedem empfehlen, der sich für moderne Entrepreneure interessiert. Mit ihrer Aussage wollte die Autorin auf die Schwierigkeit des Entrepreneurs hinweisen, Interessenten zum Kauf eines neuartigen Produktes zu überreden. Das Zitat hätte aber genauso gut auf die Ideenbewertung während des Innovationsprozesses gemünzt sein können!
Niccolo Machiavelli
Auch muss man bedenken, dass kein Vorhaben schwieriger in der Ausführung, unsicherer hinsichtlich seines Erfolges und gefährlicher bei seiner Verwirklichung ist, als eine neue Ordnung einzuführen; denn wer Neuerungen einführen will, hat alle zu Feinden, die aus der alten Ordnung Nutzen ziehen, und hat nur lasche Verteidiger an all denen, die von der neuen Ordnung Vorteile hätten.
(Aus dem Buch Il Principe)
Obwohl sie schon fast 500 Jahre alt ist, trifft Machiavellis Beobachtung heutzutage immer noch häufig zu.
Rita McGrath
Es ist leicht, Innovationsprojekte zu töten. Die unbekannten neuen Kunden schreien ja nicht auf, wenn sie auf einmal ein Produkt nicht mehr bekommen, das sie begeistert hätte.
Rupert Murdoch
Die Welt ändert sich sehr schnell. Es werden nicht mehr die Großen die Kleinen schlagen, sondern die Schnellen die Langsamen.
David Nordfors
When someone tries to innovate within a traditional organization, few will understand what he/she is doing, but everybody will understand who is a trouble-maker. After the innovation has been embraced by the organization, few will remember who started it, but everybody will remember who was a trouble-maker. This is the dilemma encountered by many intrapreneurs - they risk [personal] punishment for [organisational] success.
(Wenn jemand in einer traditionellen Organisation versucht, Innovationen einzuführen, werden nur wenige verstehen, was er bzw. sie macht, aber jeder wird wissen, wer ein Störenfried ist. Nachdem die Innovation von der Organisation verwirklicht worden ist, werden sich wenige erinnern, wer sie eingeführt hat, aber jeder wird sich erinnern, wer [damals] ein Störenfried war. Dies ist das Dilemma vieler Intrapreneure: sie riskieren [persönliche] Bestrafung, um [Organisations-] Erfolg zu erzielen.)
Etablierte Organisationen sind durch strenge Regeln und Hierarchien bestimmt. Um darin überleben zu können, müssen sich die Mitarbeiter an diese Reglementierung anpassen. Jeder, der diese Regeln in Frage stellt, wird als Störenfried oder Unruhestifter missbilligt. Wer aber die herrschenden Regeln und Annahmen (Soziologen sprechen von „Orthodoxien“) nicht in Frage stellt, ist betriebsblind und kann Innovationen weder erfinden noch begrüßen.
Kay Plantes
Remember, it takes only two qualified options […] to create price-driven competition.
(Bedenke, dass man nur zwei ausreichend gute Alternativen braucht […], um Preisdruck auszuüben.)
Plantes‘ Botschaft ist, dass Produktfunktionalität allein heutzutage oft nicht genügt, um sich ausreichend von der Konkurrenz abzuheben, insbesondere dann, wenn viele Alternativen in den Augen der Kunden schon mehr als gut genug sind. Im Extremfall wird das Produkt zur Commodity, und es kann nur noch über Preisrabatte abgesetzt werden. Vielmehr muss man die positive Differenzierung im Ökosystem des Produktes suchen bzw. schaffen.
Hyman Rickover
Good ideas are not adopted automatically. They must be driven into practice with courageous impatience.
(Gute Ideen werden nicht automatisch übernommen. Sie müssen vielmehr mit mutiger Ungeduld durchgeboxt werden.)
M. Sawhney, R. C. Wolcott und I. Arroniz
Business Innovation is About New Value, Not New Things. Innovation is relevant only if it creates value for customers – and therefore for the firm. Thus creating „new things“ is neither necessary nor sufficient for business innovation.
Bei unserer Arbeit für Unternehmen sind es oft unzutreffende Glaubenssätze darüber, was Innovation ist oder wie sie funktionieren soll, die eine der schwierigsten Hürden bilden. Ein solcher Glaubenssatz, mit dem wir neulich konfrontiert worden sind, ist die Vorstellung, dass Innovation lediglich aus der Einführung neuartiger Produkte besteht.
George Bernard Shaw
The reasonable man adapts himself to the world: the unreasonable one persists in trying to adapt the world to himself. Therefore all progress depends on the unreasonable man.
(Der vernünftige Mensch passt sich an die Welt an; der unvernünftige Mensch versucht ständig, die Welt an sich anzupassen. Darum hängt jeder Fortschritt von unvernünftigen Menschen ab.)
Thomas Stern & Helmut Jaberg
Kümmern Sie sich in guten Zeiten um Innovation, dann bleiben Ihnen schlechte Zeiten erspart.
Aus ihrem Buch Erfolgreiches Innovationsmanagement
Albert Szent-Gyorgi
Innovation is seeing what everyone else has seen and thinking what no one else has thought.
(Innovation heißt, zu sehen, was alle anderen sehen, aber zu denken, was noch keiner gedacht hat.)
Mark Twain
I love Progress, but I hate Change!
(Ich liebe den Fortschritt, aber ich hasse Veränderungen!)
Das war satirisch gemeint. Tatsächlich sagte mir eine Führungskraft aus einem Ministerium vor ein paar Jahren mit ernster Miene Folgendes:
Wissen Sie, wir im Öffentlichen Dienst mögen Innovation nicht, denn sie bedeutet für uns nur mehr Arbeit.
Mark Twain
Every once in a while, one stumbles across a good idea, but with any luck you’ll right yourself and pass it by.
(Hin und wieder stolpert man über eine gute Idee, aber mit ein bisschen Glück richtet man sich wieder auf und geht daran vorbei.)
Unbekannt
Unsere Herausforderung ist es, dem Kunden etwas zu geben, was er haben möchte, von dem er aber nie wusste, dass er es suchte und von dem er sagt, dass er es schon immer wollte, wenn er es bekommt.
(Urheber unbekannt; gefunden bei Stefan Gabriel, einem ehemaligen Innovationsmanager bei der BMW Group)
Yossi Vardi
Business-Pläne sind wie Würste: Niemand, der gesehen hat, wie sie gemacht werden, schluckt sie.
Jeder, der einen Business Plan geschrieben hat, weiß genau, was Vardi meint. Erstaunlich, wie hartnäckig sie sich dennoch halten…
Kaiser Wilhelm II
Solange ich ein warmes Pferd habe, besteige ich einen derartigen Stinkkarren nicht.
(1902, über das Automobil)
Schon ein Jahr später besaß der Kaiser drei Autos.
Orville Wright
If we all worked on the assumption that what is accepted as true really is true, then there would be little hope for advance.
Wenn jeder die Annahme akzeptieren würde, dass das was allgemein für wahr gehalten wird tatsächlich wahr ist, gäbe es nur wenig Hoffnung für den Fortschritt.
Zig Ziglar
Das meiste Unglück kommt daher, dass man das wählt, was man jetzt haben will, statt das, was man am meisten haben will.
Letztendlich ist es das langfristige Überleben, was ein Unternehmen am meisten interessieren muss. Um dies zu sichern, sind jedoch Investitionen, grundsätzliche Innovationen und Risiken erforderlich. Diese stehen aber im Widerspruch zur kurzfristigen Gewinnmaximierung – das heißt, zu dem, was das Unternehmen jetzt haben will.
Der erste Schritt bei der Ideenfindung für neue Produkte ist die Festlegung der Ziele und die Wahl der Suchfelder. Zu den grundlegenden Zielentscheidungen für ein Unternehmen gehört beispielsweise die Festlegung des relevanten Quadranten in der Ansoff-Matrix. Durch die Suchfelder werden die einzelnen Ideenfindungsaufgaben definiert, die dann im nächsten Schritt des Innovationsprojektes zu lösen sind.
Innovationsvorhaben in der Zeile Bestehende Märkte der Ansoff-Matrix betreffen sowohl neue Produkte als auch Produktverbesserungen und -ergänzungen. In diesem Fall hat das Unternehmen einen großen Vorteil durch seine bereits existierenden Kenntnisse und Beziehungen. Wenn die Innovationskultur gut etabliert ist, verfügen viele Bereiche des Unternehmens über wertvolle Information, die bei der Suchfeldwahl nützlich sein können. Zum Beispiel kann die Marketing-Abteilung Information über Markttrends und Wettbewerber beisteuern, der Vertrieb kennt die Präferenzen und Prioritäten der Kunden, und Techniker kennen die operativen Verhältnisse bei den Kunden vor Ort. Alle können zur Ideenfindung für neue Produkte einen Beitrag leisten.
Die Checkliste Ideenfindung für neue Produkte
Die folgende Checkliste enthält 50 Anregungen für Produktinnovationen, die aus einer bestehenden Kundenbeziehung gespeist werden. Natürlich sind nicht nur materielle Produkte, sondern auch Dienstleistungen gemeint.
Wir könnten in Zukunft anbieten, …
was wir besser können, als unsere Kunden
was für unsere Kunden lästig ist
was die Markttrends prophezeien
(PERFECT): was den Komfort für unsere Kunden erhöht
(PERFECT): was ein Risiko für unsere Kunden verringert
was ein Interessent statt unseres Produktes von einem Wettbewerber gekauft hat
was die Kunden unserer Kunden brauchen, aber noch nicht bekommen
was jetzt in Verbindung mit unserem Produkt durch das Internet möglich geworden ist
eine umweltfreundlichere Variante unseres Produktes
was unseren Kunden erlaubt, sich auf ihr Kerngeschäft zu konzentrieren
was unseren Kunden einen Fortschritt bei der Verwirklichung ihrer Strategie ermöglicht
(Servitization): eine Dienstleistung, die unser Produkt ergänzt
ein Produkt, das unsere Dienstleistung ergänzt
was Google Suggest in Verbindung mit unserer Produktbezeichnung vorschlägt
was es unseren Kunden ermöglicht, ihre Ziele zu erreichen
was für unsere Kunden Fixkosten in variable Kosten umwandelt
(RATE-Fragen): womit unser Produkt in der Beurteilung durch unsere Kunden am besten abschneidet
(RATE-Fragen): womit unser Produkt am schlechtesten abschneidet in der Beurteilung durch unsere Kunden
was unseren Kunden hilft, mehr Nutzen aus unserem Produkt zu ziehen
was für unsere Kunden ein Sekundärprozess ist
eine Gesamtlösung (statt eines Produktes) anbieten
(W2D2): was unsere Kunden brauchen, um unser Produkt verwenden zu können
(W2D2): was unsere Kunden brauchen vor der Nutzung unseres Produktes
(W2D2): was unsere Kunden brauchen nach der Nutzung unseres Produktes
(W2D2): was unsere Kunden brauchen während der Nutzung unseres Produktes
was unseren Kunden hilft, mehr Umsatz zu machen
was für unsere Kunden zwei Fliegen mit einer Klappe schlägt
wonach unsere Kunden schon gefragt haben
(Mr. X): was Amazon an unserer Stelle unseren Kunden anbieten würde
(Mr. X): was ein Fünf-Sterne-Hotel an unserer Stelle unseren Kunden anbieten würde
was die Wettbewerbsfähigkeit unseres Kunden verstärkt
was dem Angebot unseres Kunden ein Alleinstellungsmerkmal verleiht
eine reduzierte Version unseres Produktes
eine intelligente Version unseres Produktes
was unser Produkt disruptiv angreift
was ein Produkt eines Konkurrenten „entwaffnet“
eine synergistische Kombination mit einem anderen Produkt
(IBMisieren): eine „Aldi“- oder eine „KdW“-Version unseres Produktes
eine High-Tech- oder eine Low-Tech-Version unseres Produktes
was unseren Kunden Umstände oder Bürokratie spart
was unseren Kunden mehr Flexibilität ermöglicht
was unser Produkt überflüssig macht
was unsere Kunden wegen ihrer eigenen Vorschriften nicht dürfen
was unsere Kunde brauchen, aber nicht daran gedacht haben, zu suchen
(Provokation): was unsere Kunden sich schenken würden, wenn sie einen Wunsch frei hätten
Natürlich hängt die Anwendbarkeit der einzelnen Anregungen von der spezifischen Situation des Unternehmens ab: Manche von ihnen müssen umformuliert werden, andere werden gar nicht relevant sein.
Es ist dann Aufgabe des Moderators, während der Workshop-Vorbereitung aus den gewählten Suchfeldern ein Drehbuch zu entwerfen, das effektive und effiziente Methoden für die Ideenfindung und die Ideenbewertung enthält.
Lieber Besucher, wir benutzen Cookies, um für Sie das beste Erlebnis auf unseren Seiten zu ermöglichen. Wir nehmen an, dass Sie damit einverstanden sind, wenn Sie weiter auf unseren Seiten surfen. Viel Erfolg!Ok
