Servitization bezeichnet eine Geschäftsmodellinnovation, bei der ein Produkthersteller dazu übergeht, eine Kombination aus Produkt und Dienstleistung anzubieten. Servitization hat viele Vorteile, sowohl für den Lieferanten, als auch für den Kunden. Sie wird vor allem von Premiumherstellern als wichtige strategische Maßnahme zur Sicherung der eignen Marktposition gesehen.
Ein klassisches Beispiel für die B2B-Servitization ist ein OEM-Hersteller im B2B-Geschäft, dessen Kunden eine Dienstleistung für den Endverbraucher bereitstellt. Dies könnte zum Beispiel ein Hersteller von Bussen sein, dessen Kunden städtische Betriebe sind oder ein Kraftwerkhersteller, der an Energieversorger verkauft. In solchen Situationen ist die Servitization naheliegend, wie dieser Artikel zeigen will.
Vor der Servitization
Die Titelgrafik zeigt die Situation eines OEM-Herstellers (links), dessen Kunden (Mitte) mit Hilfe seiner Produkte eine Dienstleistung an Endkunden (rechts) erbringen. Dies könnte zum Beispiel ein Baggerhersteller sein, dessen Kunden Bauunternehmen sind, die wiederum für ihre Kunden Gebäude, Straßen usw. errichten.
Der obere Teil der Grafik, der gelb unterlegt ist, zeigt die traditionelle Situation ohne Servitization: Der Hersteller setzt seine Kernkompetenzen ein, um das Produkt (den Bagger) herzustellen, das er an das Bauunternehmen für einen Einmalpreis verkauft. Das Bauunternehmen nutzt den Bagger in Verbindung mit seinen eigenen Kernkompetenzen, um seine eigene Dienstleistung zu erbringen. Diese Kernkompetenzen sind zum Beispiel Ingenieurtätigkeiten wie Entwurf und Statikberechnungen sowie Projektmanagement und Baustellenlogistik.
Darüber hinaus muss das Bauunternehmen Sekundärkompetenzen bereitstellen, die mit dem Betrieb des Baggers in Verbindung stehen. Dazu gehören Wartung, Reparatur, Instandsetzung und Entsorgung. Dies sind aus seiner Sicht Sekundärprozesse, die mit seinen Kernkompetenzen nichts zu tun haben und mit denen er kein Geld verdienen kann. Sie sind für ihn nur ein notwendiges Übel. Hierin steckt auch das naheliegende Servitization-Potential für den Baggerhersteller.
Nach der Servitization
Der untere Teil der Grafik, der blau hinterlegt ist, zeigt die Sitation nach der Servitization. Hier verkauft der Hersteller nicht mehr einmalig einen Bagger, sondern die ständige Dienstleistung des Erdebewegens. Ähnlich einer traditionellen Dienstleistung wie ein Friseur interessiert es den Kunden nicht, was dafür erforderlich ist, um den Friseursalon einzurichten und zu betreiben, er will nur jederzeit einen Haarschnitt bekommen, ohne sich dabei um irgendetwas kümmern zu müssen. So ist es jetzt Aufgabe und Veranwortung des Baggerherstellers geworden, dass das Bauunternehmen immer dann Erde bewegt bekommt, wenn er es benötigt.
Die Sekundärprozesse wie Wartung und Instandhaltung sind beim Bauunternehmen verschwunden, weil sie vom Baggerhersteller übernommen worden sind. Für diesen sind es naheliegende Kernkompetenzen, weil sie unmittelbar mit seinem Produkt zusammenhängen. Für das Bauunternehmen sind es dagegen lästige Nebensachen, die ihn von seinen Kernkompetenzen ablenken. In der neuen Situation ruft er einfach die Dienstleistung Erdbewegung auf, wann immer er sie braucht. Nach der reinen Lehre wird auch nach der in Anspruch genommen Dienstleistung bezahlt, in diesem Fall zum Beispiel in Euros pro Meter und Tonne bewegte Erde. (Einfacher abzurechnen, aber nicht dem eigentlichen Dienstleistungsgedanken entsprechend wäre ein Tagespreis wie bei der Autovermietung.)
Beispiel
Eines der bekanntesten Beispiele für Servitization ist das Power-by-the-hour-Angebot namens TotalCare des Triebwerkherstellers Rolls Royce. Indem der Hersteller Wartung und Reparaturen übernimmt, können sich die Fluglinien (neben anderen Vorteilen) mehr auf ihre Kernkompetenz konzentrieren.
Das Ishikawa-Diagramm oder Fischgrätendiagramm (englisch: fishbone diagram) ist ein Werkzeug zur Analyse eines Problems. Es ist nach seinem Erfinder, Kaoru Ishikawa bzw. nach seinem Aussehen benannt. Das Diagramm bietet eine Unterstützung durch Visualisierung der möglichen Ursachen für ein Problem. Erst wenn die richtige Ursache gefunden wurde kann mit der Lösung begonnen werden.
Man kann das Ishikawa-Diagramm als eine Verallgemeinerung der Fünf-Warum-Methode interpretieren, die mehrere Ursachenketten gleichzeitig betrachtet. Als Werkzeug im Innovationsmanagement liefern die Ergebnisse der Analyse (d.h. die ausgewählten Einzelursachen) Suchfelder für Ideenfindungsaufgaben.
Aufbau des Ishikawa-Diagramms
Das Diagramm kann als Fischskelett interpretiert werden, mit Kopf und Rückgrat (rot), Rippen (blau) und Gräten (grün). Dabei stellt der Kopf das Problem, die Rippen die Hauptursachen oder Kategorien von Ursachen und die Gräten die einzelnen Ursachen dar. Die Anzahl der Rippen und Gräten im Ishikawa-Diagramm ist nicht vorgegeben: Es werden so viele eingezeichnet, wie benötigt werden, um alle möglichen Ursachen des Problems zu erfassen. Es können auch – falls erforderlich – Gräten an die Gräten gezeichnet werden, die Ur-Ursachen darstellen.
Anwendung
Das Ishikawa-Diagramm ist sehr einfach, anzuwenden. Es werden die folgenden vier Schritte durchgeführt:
Das zu lösende Problem wird in den Kopf des „Fisches“ eingetragen.
Für jede Art von Ursache für das Problem wird eine Rippe gezeichnet.
Für jede mögliche Einzelursache wird eine Gräte an der entsprechenden Rippe gezeichnet.
Die wahrscheinlichste Einzelursache oder Kombination von Einzelursachen wird identifiziert.
Beispiel
Ein Unternehmen hat sich gerade an einer wichtigen Ausschreibung beteiligt, aber den Zuschlag vom Kunden nicht erhalten. Um ihre Chancen beim nächsten Mal zu verbessern, führt ein Team eine Ursachenanalyse durch:
Als mögliche Hauptursachen für den Verlust des Auftrags wurden gesehen:
Der Preis des Angebotes war zu hoch.
Der Kunde hatte irgendwelche Bedenken.
Die Verkaufspräsentation war nicht überzeugend.
Zu jeder dieser Hauptursachen wurden mehrere mögliche Einzelursachen gefunden. Eine anschließende Recherche hat ergeben, dass der Kunde im Angebot des Unternehmens keine besonderen Vorteile gegenüber seinen Wettbewerbern erkannt hat. Daraus ergab sich für das Team die Ideenfindungsaufgabe, Welche Alleinstellungsmerkmale können wir in unsere nächste Bewerbung einbauen?
Disruptive Technologien sind solche, die zu disruptiven Innovationen führen. Sie stellen den Marktführer vor ein Innovator’s Dilemma, das er im ungünstigsten Fall nicht überlebt.
Vergangenheit
Einige Technologien, die in der Vergangenheit alte Geschäftsmodelle und Berufe verdrängt haben:
Die Dampfmaschine ermöglichte unter anderem die Eisenbahn und die Industrielle Revolution.
Die Glühlampe macht elektrische Beleuchtung allgemein verfügbar und die Gasbeleuchtung überflüssig.
Der Verbrennungsmotor ermöglichte unter anderem das Automobil und das Flugzeug.
Die MP3-Kodierung und andere Komprimierungsalgorithmen die effiziente Speicherung und Übertragung von Medieninhalten.
Der Mikroprozessor ermöglichte den PC und die Automatisierung.
Der Transistor ermöglichte eine Vielzahl elektronischer Produkte wie das Taschenradio, das den Aufstieg von Sony ermöglichte.
Der Webstuhl veränderte die Textilindustrie: Die Preise stürzten, die Produktivität stieg rapide, und Heimarbeit wurde durch Fabrikarbeit ersetzt.
Das Fließband erhöhte die industrielle Produktivität erheblich. Durch den Einführung bei Ford wurde ein Automobil – das bisher ein Luxusgut war – für eine breite sozale Schicht erreichbar.
Gegenwart
Aktuelle Technologien, die disruptive Innovationen bereits ausgelöst haben:
Das Internet verändert eine große Zahl von Branchen, unter anderem in den Medien und im Einzelhandel.
Das LCD macht Flachbildschirme für Fernseher und Computeranzeigen möglich.
Das GPS hat viele neue Anwendungen ermöglicht und alte Produkte überflüssig gemacht.
Smartphones haben schon viele Produkte ersetzt; Kaum jemand braucht heute noch beispielsweise einen Kompass oder ein Diktiergerät.
Das LED wird in vielen Beleuchtungsanwendungen Einzug finden. Lichtausbeute und Lebensdauer von LEDs sind um ein Vielfaches besser als Glühlampen und Halogenlampen. Weil sie kaum Wärme entwickeln und schnell ansteuerbar sind, kommen neue, bisher nicht bekannte Anwendungen hinzu.
Zukunft
Neue Technologien, deren disruptives Innovationspotential sich noch nicht voll entfaltet hat:
3D-Drucker werden viele Bereiche der Produktion verändern. Anstatt wie heute eine Schüssel zu kaufen, die in einer Fabrik hergestellt wurde, bezahle ich für die Nutzung eines attraktiven Designs, das ich in meinen 3D-Drucker zu Hause eingebe.
Das Mobile Internet wird viele heute noch existierende Geschäftsmodelle verändern. Kreditkarten werden zum Beispiel nicht mehr benötigt, wenn die sichere Bezahlung mit dem Smartphone möglich wird.
Roboter werden Fähigkeiten haben, die viele neue Anwendungen ermöglichen, zum Beispiel in der Chirurgie.
Autonome Fahrzeuge werden Verkehr und Logistik transformieren. Möglicherweise entfallen in Zukunft viele Berufe wie Pilot, Zugführer oder LKW-Fahrer.
Energiespeicher werden die Energieversorgung erleichtern für die 1,2 Milliarden Menschen, die derzeit keine haben.
Cloud Computing wird große Bereiche der Informationstechnologie einverleiben. Schon jetzt ist es für ein Unternehmen drei Mal billiger, einen Cloud-Dienst zu benutzen als einen eigenen Server zu betreiben.
In den 1950er Jahren waren private Radios große, schwere Geräte in einem Holzgehäuse, die im Wohnzimmer auf einem eigenen Tisch oder im Schrank standen. Sie waren auch teuer – nur Ehepaare ab einem mittleren Einkommen konnten sich eins leisten. Entscheidend für die Qualität waren die Sensitivität, um weit entfernte Sender empfangen zu können und die Klangqualität, die mit großen Lautsprechern realisiert wurde.
Zu den Marktführern in USA zählte zu dieser Zeit die Radio Corporation of America (RCA) aus New York. RCA betrieb auch Fernseh- und Radiosender, einen Schallplattenverlag und viele weitere Geschäfte in der Medienbranche.
Röhre
Empfangsteil und Verstärker in diesen Geräten wurden mit Vakuumröhren realisiert. Diese waren komplizierte Bauteile, die viel Platz und Energie brauchten, sie wurden mehrere Hundert Grad heiß und waren anfällig für Erschütterungen. Vakuumröhren waren auch wenig zuverlässig und mussten oft ersetzt werden. Der Vertrieb der Radios lief hauptsächlich über Fachgeschäfte, die die entsprechenden Reparaturen durchführen konnten. Diese Reparaturen waren eine wichtige Einnahmequelle für die Fachhändler.
Es gab zu dieser Zeit zwar auch portable Radios, aber sie waren so groß wie ein kleiner Koffer und brauchten drei verschiedene, schwere Batterien, die nicht wieder aufgeladen werden konnten.
Sony und der TR-63
Transistor
Der Transistor war 1947 von Bill Schockley erfunden worden, wofür er neun Jahre später den Nobelpreis für Physik erhielt. Dieser Halbleiterbauteil konnte die gleichen elektrotechnischen Funktionen wie die Vakuumröhre erfüllen, hatte aber eine Reihe von Vorteilen: er war wesentlich kleiner, brauchte weniger Strom, wurde nicht heiß und ging praktisch nie kaputt. 1954 wurde das erste kommerziell erhältliche Transistorradio von Texas Instruments eingeführt.
Sony TR63
1957 führte das japanische Unternehmen Tokyo Tsushin Kogyo unter dem Markennamen Sony das Transistorradio TR-63 in den USA ein. Dieses Gerät wurde mit einer kleinen 9V-Batterie betrieben und passte laut Werbung in die Brusttasche eines Hemdes. (Das Unternehmen hat aber angeblich Hemden mit extragroßen Taschen für seine Vertriebsmitarbeiter anfertigen lassen!)
Der TR-63 kostete nur 39$ (etwa 330$ in heutigen Preisen). Die Zielgruppe für das Produkt waren nicht Ehepaare, sondern Teenager. Dies war die Zeit von Elvis Presley und Rock ’n Roll – junge Menschen wollten diese Musik hören, was die empörten Eltern zu Hause aber nicht erlaubten. Außerdem wollten sie sich weit weg von zu Hause treffen und unter sich sein. Durch seine Portabilität und seinen günstigen Kaufpreis wurde der TR-63 schnell zu einem großen Verkaufserfolg: Schon im ersten Jahr wurden mehr als 100.000 Stück davon verkauft. Wegen dieses Erfolges änderte Tokyo Tsushin Kogyo seinen Namen 1958 zu Sony.
Die Reaktion von RCA
Nuvistor
Wie hat der Marktführer RCA auf den Erfolg des neuen Konkurrenten reagiert? Er ist weder zur neuen Technologie gewechselt noch hat er ein Angebot für Teenager entwickelt. Stattdessen hat er die Vakuumröhre verkleinert. 1959 hat er den Nuvistor, eine miniaturisierte Version der Vakuumröhre eingeführt. Der Nuvistor hatte aber kein langes Leben: Die Vorteile der Halbleiterkomponenten waren einfach zu groß.
Sony dagegen hat viele weitere, immer wieder verbesserte Radiomodelle auf den Markt gebracht und den Preis gesenkt. Dadurch das Unternehmen immer größere Marktanteile erobert und angefangen, Fernseher und andere Unterhaltungselektronik zu produzieren. Für RCA dagegen begann ein langsamer Niedergang; schließlich wurde das Unternehmen zerschlagen und die Marke an fremde Firmen verkauft.
Die Entscheidung, nicht zur neuen, verbesserten Technologie zu wechseln und neue, aufstrebende Zielgruppen zu ignorieren erscheint aus heutiger Sicht wenig nachvollziehbar. Tatsächlich sind die Gründe aber bekannt und nachvollziehbar:
Sony wurde nicht als Bedrohung wahrgenommen: das Unternehmen war zu dem Zeitpunkt in USA unbekannt, und japanische Unternehmen hatten keinen Ruf für technologische Produkte.
Die Zielgruppe für die kleinen Transistorradios war eine ganz andere als die der Wohnzimmergeräte. Die jungen Menschen hatten auch weniger Geld als ihre Eltern, und entsprechend waren die für Sony erzielbaren Gewinnmargen dünner als die, die bei RCA üblich.
Das Werteversprechen der Röhrengeräte war hauptsächlich ihre hohe Klangqualität; die 9 Volt-Taschenradios mit ihren kleinen Lautsprechern konnten damit nicht mithalten. Darin wurde RCA in ihrer Position von der Fachpresse bestärkt, die die schlechte Klangqualität der Taschenradios bemängelte.
Schließlich war RCA Geisel ihres eigenen Vertriebsnetzes: Die Fachhändler, die die Geräte verkauften, verdienten auch gut mit der Reparatur und dem Ersatzteilgeschäft der anfälligen Vakuumröhren. Transistoren dagegen gingen so gut wie nie kaputt; Der Wechsel der Technologie hätte also für die Händler schmerzhafte Einkommenseinbüße bedeutet, und sie hätten großen Widerstand gegen ihre Einführung ausgeübt. Sony dagegen verkaufte seine Geräte über Supermarktketten wie Woolworths, für die sie eine willkommene Erweiterung des Warenangebotes darstellten.
Die Geschichte wiederholt sich
Die Geschichte von RCA ist kein Einzelfall – sowohl davor als auch danach haben etablierte Marktführer das Erscheinen eines neuen Wettbewerbers mit einem scheinbar irrelevanten Produkt ignoriert, was ihnen früher oder später zum Verhängnis geworden ist. Die Zwickmühle, in der RCA Ende der 1950er Jahre steckte, wird heute Innovator’s Dilemma genannt, und die Halbleitertechnologie wird als disruptiv bezeichnet, weil sie einen ganzen Markt verändert. Beide Begriffe stammen aus dem erfolgreichen Buch The Innovator’s Dilemma des amerikanischen Wirtschaftswissenschaftlers Clayton Christensen, der auch das Konzept der disruptiven Innovation eingeführt hat.
Die Moral der Geschichte ist, dass Unternehmen dazu bereit (und auch dazu imstande) sein müssen, ihren eigenen Angeboten Konkurrenz zu machen, wenn eine neue Technologie oder eine neue Marktsituation es nahelegt. Die Skeptiker in den eigenen Reihen protestieren typischerweise mit dem Argument, Damit kannibalisieren wir uns selber! Das Gegenargument dazu lautet, Das stimmt, aber wenn wir es nicht tun, macht es ein anderer. Das neue Angebot sollte so weit wie möglich von dem alten getrennt geführt werden, um die sonst unausweichlichen innerbetrieblichen Konflikte zu vermeiden. Die Problematik und mögliche Lösungen werden im Innovator’s Dilemma und seinem Nachfolger The Innovator’s Solution ausführlich beschrieben.
Stellen Sie sich vor, Sie haben die Verantwortung für Innovation in einem Unternehmen. Vielleicht sind Sie Innovationsmanager oder sogar Geschäftsführer. Sie haben ein gewisses Budget, das Sie für Produktinnovationen ausgeben können. Eines Tages melden sich zwei Kollegen bei Ihnen an, weil sie ihre neue Produktideen vorstellen wollen.
Akt 2: Die erste Idee
Der erste Kollege hat eine Idee, mit der Ihr derzeit erfolgreichstes Produkt weiter verbessert werden kann. Der Kollege berichtet, dass der Nutzen dieses Produktes für Stammkunden durch diese Verbesserung nachweislich gesteigert wird, und dass manche von ihnen sogar schon danach gefragt haben. Ihr Unternehmen könnte also dadurch bei einem wichtigen Kaufkriterium einen Vorsprung vor der Konkurrenz erarbeiten.
Die Entwicklungsabteilung meldet, dass sie sich dazu imstande sieht, die Neuerung mit überschaubarem Aufwand serienreif zu bekommen, und der Vertrieb glaubt, das verbesserte Produkt zu einem Premium-Preis an die Stammkunden verkaufen zu können.
Akt 3: Die zweite Idee
Der zweite Kollege präsentiert seine Idee für ein völlig neuartiges Produkt. Der Markt dafür wäre für Ihr Unternehmen neu: Es hat bisher keine Marketingerfahrung dort, und Ihre Vertriebskanäle eignen sich nicht, um die neue Zielgruppe zu erreichen. Das Produkt ist in allen Dimensionen schwach, die in Ihrem bisherigen Markt wichtig sind, und seine Stärke interessiert Ihre wichtigsten Kunden nicht.
Um ein serienreifes Produkt zu bekommen, müsste die Entwicklungsabteilung neue, unbekannte Komponenten oder Prozesse einsetzen. Schließlich ist der vermutete Markt für das neue Produkt kleiner oder weniger wohlhabend als Ihr bisheriger Markt, sodass sich mit dem neuen Produkt geringere Gewinnmargen zu erwarten sind, als es Ihr Unternehmen bisher gewohnt war.
Akt 4: Das Dilemma
Es sind nur genug Mittel verfügbar, um eines dieser beiden Entwicklungsprojekte zu finanzieren. Für welche Idee entscheiden Sie sich?
Hintergrund
Dies ist das berühmte Innovator’s Dilemma, das Clayton Christensen 1997 mit seinem gleichnamigen Buch eingeführt hat. Unternehmen müssen sich nach den Wünschen ihrer Kunden richten und ihr Gewinn maximieren. Je besser das Unternehmen geführt wird, desto konsequenter richten sich alle Entscheidungen nach diesen zwei Geboten.
Dies kann aber ironischerweise dazu führen, dass es ausgerechnet die erfolgreichsten Unternehmen sind, die am ehesten auf diese Weise zu Geiseln ihres Marktes werden. Wer Marktführer ist, hat die Werte verinnerlicht, die ihn in diese Spitzenposition gebracht haben. Er ist betrebt, diese Werte noch weiter auszubauen: Schneller, leistungsfähiger oder komfortabler muss das Produkt werden, um anspruchsvolle Kunden zu befriedigen und sich von der bisherigen Konkurrenz (die ja die gleichen Eigenschaften versucht, zu verbessern) abzuheben.
Diese Blindheit oder Unbeweglichkeit des etablierten Marktführers ist genau die Gelegenheit, die Startups und Quereinsteiger nutzen, um mit einer neuartigen Lösung den Markt zu erobern. Sie beginnen in einer Nische, die vom Marktführer nicht beachtet wird und schaffen dafür ein optimiertes Produkt. Nachdem sie sich dort etabliert haben, beginnen sie mit der Ausdehnung in benachbarte Segmente, bis sie eine beherrschende Marktstellung erreicht haben.
In Wirklichkeit ist die Situation sogar noch schlimmer als beim Innovator’s Dilemma, so wie wir sie in dieser kleinen Geschichte präsentieren: In der Praxis wird die zweite Idee vom Unternehmen oft nicht einmal erkannt, weil sie den selbstverständlichen Werten der Branche nicht entspricht. Aus diesem Grund kommt es nicht einmal zu einem Dilemma, weil die zweite Alternative schlicht nicht wahrgenommen wird.
Diese Geschichte ist zwar frei erfunden, aber die Situation ist echt: Es gibt viele Beispiele für disruptive Innovationen und für Unternehmen, die sich auf die Verfeinerung ihrer Produkte konzentriert haben, neue Möglichkeiten falsch eingeschätzt oder ignoriert haben und später daran zugrunde gingen. Es waren nicht die Buchverlage, die Amazon gegründet und nicht die Musikverlage, die iTunes erfunden haben. Die Einführung des Transistorradios in USA, die für die Radio Corporation of America der Beginn des Niedergangs und gleichzeitig für den Branchenneuling Sony der Beginn des Aufstiegs war, ist eines der bekanntesten Beispiele dieser Art.
Einige bekannte Beispiele für disruptive Innovationen der Vergangenheit sind:
Das Dampfschiff hat das Segelschiff ersetzt. Die ersten Dampfschiffe fuhren Ende des 18. Jahrhunderts auf Flüssen. Hundert Jahre später hatten sie Segelschiffe komplett ersetzt – bis hin zu den größten Schlachtschiffen.
Das Automobil hat das Pferd als privates Transportmittel abgelöst. Die ersten Autos gab es um 1880. Als Henry Ford sie 1908 durch die Fließbandfertigung für viele Menschen erschwinglich machte, dauerte es nur noch zwei Jahrzehnte, bis das Pferd als Transportmittel und die damit verbundenen Industrien wie Sattelmacher und Kutschenbauer praktisch ausgestorben waren.
Die CD hat die Schallplatte als Tonträger innerhalb weniger Jahre ersetzt. Damit gab es keinen Bedarf mehr für Schallplattenspieler.
Flachbildschirme haben Kathodenstrahlröhren in Fernsehern und Computer-Monitoren ersetzt. Diese Innovation wurde durch die LCD-Technologie möglich gemacht.
Der Transistor hat viele disruptive Innovationen ermöglicht, unter anderem das Radio für die Hemdentasche, mit dem das Unternehmen Sony groß geworden ist.
Die Digitalfotografie hat Fotografie auf 35mm-Film ersetzt. Die Traditionsfirma Kodak hat diesen Wandel nicht überlebt und ist heute nicht mehr im Fotografiemarkt vertreten. Auch weitere Hersteller wie Konica und Agfa haben die Produktion von Filmmaterial eingestellt.
Mindestens in den letzten beiden Beispielen steckten Marktführer der Vorgängertechnologie in einem Innovator’s Dilemma und haben falsch reagiert.
Aktuelle Beispiele für disruptive Innovationen
Diese Liste enthält Disruptionen, die schon begonnen haben und noch nicht abgeschlossen sind.
Downloadbare Musik macht physische Tonträger wie CDs und Kassetten überflüssig.
Die LED-Lampe ersetzt die Glühlampe. Viele Länder haben den stufenweise Verbot von Glühlampen angekündigt. In der Europäischen Union dürfen Glühlampen mit mehr als 100 Watt schon nicht mehr verkauft werden.
Tablet-Rechner wie das iPad ersetzen PCs beim Konsum von Medien wie Musik und Filme.
Versandapotheken wie Doc Morris verdrängen traditionelle Apotheken. Noch werden traditionelle Apotheken in Deutschland durch Gesetze geschützt. Früher oder später wird dieser Schutz entfallen. Es wird geschätzt, dass von den gegenwärtigen circa 22.000 inhabergeführten Apotheken in Deutschland werden nur etwa 16.000 übrig bleiben werden.
Online-Informationsdienste ersetzen gedruckte Zeitungen und Zeitschriften
Wikipedia ersetzt gedruckte Enzyklopädien. Das berühmte Encyclopedia Britannica, dessen erste Ausgabe im 18. Jahrhundert erschien, hat 2012 seine letzte gedruckte Ausgsbe herausgegeben.
Das Mobiltelefon verdrängt Telefone mit Leitung und macht Telefonzellen größtenteils überflüssig.
Cloud-Computing macht eigene Server vom Einzelrechner bis zum ganzen Rechenzentrum überflüssig.
Der Online-Händler Amazon hat den Buchmarkt nachhaltig verändert. Nicht nur, weil immer weniger Bücher im traditionellen Laden verkauft werden, sondern weil der Wechsel vom Buch zum e-Book eingeleitet ist. In Verbindung mit dem Lean Publishing kann heute jeder ein Buch selbst verlegen und vermarkten. Die zukünftige Rolle der Buchverlage ist damit ziemlich unklar.
Beispiele für zukünftige disruptive Innovationen
Diese Liste enthält Disruptionen, die erst am Anfang stehen oder für die Zukunft vorhergesagt wurden.
Die Hochschulausbildung ist teuer und ineffizient und bildet oft an den Bedürfnissen des Marktes vorbei. Alternative Angebote wie Online-Kurse und Fernuniversitäten, die den Bedürfnissen der Studierenden eher entsprechen als die traditionelle Hochschule, werden diese zunehmend verdrängen.
Mit 3D-Drucken werden wir in ein paar Jahren viele Gegenstände selbst herstellen können. Schon jetzt kann man 3D-Drucker für zu Hause kaufen, und es werden schon die ersten Wohnhäuser in Beton gedruckt. Diese Entwicklung wird die Geschäftsmodelle vieler klassischer Hersteller von Gütern in Frage stellen.
Das Internet der Dinge verspricht, eine ganze Reihe von Disruptionen einzuleiten.
Es wird immer mehr Dienste wie Uber und Airbnb geben, die den Nutzungsgrad von privaten Sachgütern durch Vermittlungsplattforme erhöhen. Die Märkte etablierter Anbieter werden sich dadurch radikal ändern. Die disruptive Bedrohung dieser Pioniere erkennt man an der Intensität des Widerstands durch die Taxi- bzw. Hotelbranche.
Viele Finanzdienstleistungen werden sich in den kommenden Jahren radikal verändern. Schon jetzt kann man in einigen Ländern über Internet-Plattforme private Kredite vergeben bzw. in Anspruch nehmen. Dies wird das traditionelle Privatkundengeschäft der Banken und Sparkassen radikal verändern. Auch wird es in Zukunft möglich sein, mit dem Smartphone Rechnungen zu bezahlen, was die Kreditkarte schnell überflüssig machen könnte.
Makler leben von ihrem Informationsmonopol. In Zeiten des Internets ist es nur eine Frage der Zeit, bis sie durch eine effizientere Lösung ersetzt werden.
Die lexikographische Technik ist eine wenig bekannte, aber sehr nützliche Methode zur Auswahl von Ideen. Das Verfahren eignet sich dafür, entweder nur die Siegeridee(n) zu ermitteln oder aber auch, um ein vollständiges Ranking aller Ideen zu erhalten. Sie setzt voraus, dass die Bewertung der Ideen bereits erfolgt ist und dass alle Ideen, die an den Randbedingungen scheitern, bereits entfernt worden sind.
Die Methode erhält ihren Namen von der lexikographischen Reihenfolge, die genutzt wird, um Wörter in alphabetischer Reihenfolge zu sortieren. Wenn man beispielsweise die Wörter Ameise, Boot und Angst sortieren will, betrachtet man zunächst den ersten Buchstaben der Wörter. Damit kommen Angst und Ameise in die Kategorie A und Boot in die Kategorie B. Um noch eine Reihenfolge zwischen Angst und Ameise zu erhalten, muss der zweite Buchstabe beider Wörter betrachtet werden. Da im Alphabet m vor n kommt, kann Ameise vor Angst platziert werden, und die lexikographische Reihenfolge aller drei Wörter steht fest.
Anwendung
Das lexikographische Verfahren beruht auf der Annahme, dass die Bewertungskriterien von unterschiedlicher Wichtigkeit sind. Dabei „überstimmt“ ein hochpriorisiertes Kriterium alle, die hinter ihm liegen. Ein weniger wichtiges Kriterium kann also nie eine Ideenreihenfolge ändern, die ein höherwertiges Kriterium bereits festgelegt hat. Darin unterscheidet sich das Verfahren von der Nutzwertanalyse, die zwar auch eine unterschiedliche Gewichtung der Kriterien erlaubt, diese aber alle einen Einfluss auf alle Alternativen ausüben.
Das lexikographische Verfahren läuft in den folgenden vier Schritten ab:
Die Rangfolge der Kriterien wird festgelegt.
Die Ideen werden in Bezug auf das erste Kriterium gereiht.
Wenn die Reihung der Ideen vollständig ist, ist das Verfahren beendet. Andernfalls wird das nächstwichtige Kriterium herangezogen, um unter den verbleibenden Ideen mit Gleichstand eine Reihung zu bestimmen.
Schritt 3 wird so lange mit weiteren Kriterien wiederholt, bis die Reihung der Ideen vollständig ist.
Wenn statt einer vollständigen Reihung aller Ideen nur eine Teilmenge von ihnen als Siegerideen benötigt wird, kann das Verfahren beendet werden, wenn diese feststeht. Die Reihung der verbleibenden Ideen fällt dann weg.
Beispiel
Die Tabelle zeigt eine Auswahlaufgabe mit den fünf Ideen A, B, C, D und E und den vier Erfolgskriterien K1, K2, K3 und K4.
Der Ablauf der Auswahl läuft in den folgenden Schritten ab und ist in der Titelgrafik visualisiert.
Die Kriterien werden gewichtet. K1 ist am wichtigsten, gefolgt von K2 und K3 und am Schluss K4.
Die Bewertung der fünf Ideen bezüglich K1 wird vorgenommen. Ideen B und D sind mit jeweils 7 Punkten die besten, Idee C steht mit 6 Punkten allein auf Platz 3, und die Ideen A und E stehen zusammen am Schluss. Da die Reihung noch nicht eindeutig ist, wird ein weiterer Schritt benötigt.
Die Ideen B und D sowie die Ideen A und E werden bezüglich Kriterium K2 verglichen. Daraus ergibt sich, dass A besser ist als E, D und B aber immer noch gleichwertig sind. Es muss also das dritte Kriterium herangezogen werden. Wenn es dagegen ausreicht, die besten drei Ideen zu identifizieren, kann das Verfahren an dieser Stelle schon abgebrochen werden.
Die verbleibenden Ideen D und B werden bezüglich Kriterium K3 verglichen, wobei B besser abschneidet als D.
Die Reihung ist jetzt vollständig, und die Auswahl der Sieger kann erfolgen.
Die Tabelleneinträge mit Stern bezeichnen Ideenbewertungen, die für die Ideenauswahl nicht erforderlich sind. Der Moderator des Ideenworkshops kann daher Ideenbewertung und Ideenauswahl verzahnen, um Zeit- und Denkaufwand seiner Teilnehmer zu sparen. Hätte es weitere Bewertungskriterien nach K4 gegeben, wären diese ebenfalls überflüssig, und der damit verbundene Bewertungsaufwand hätte auch eingespart werden können.
Um die Reihenfolge der Kriterien festzulegen ist es nicht notwendig, Punkte zu vergeben. Es geht einfacher und sicherer, wenn stattdessen Paarvergleiche zu Ermittlung der Reihenfolge verwendet werden.
In diesem Beispiel stand die Siegeridee erst nach Anwendung des dritten Kriteriums fest. In dem Moment war das Verfahren auch zu Ende. Bei anderen Werten für die Einzelbewertungen hätte der Sieger schon nach dem ersten oder zweiten Kriterium fest stehen können. Wäre nur der Sieger von Interesse gewesen, hätten alle weiteren Kriterien eingespart werden können.
Vor- und Nachteile
Die lexikographische Methode ist intuitiv verständlich und einfach. Sie ist auch schnell in der Durchführung – in vielen Fällen schafft sie es sogar, Bewertungen einzusparen. Für Anwendungen, die eine eindeutige Reihung der Kriterien zulassen, ist die Methode optimal.
Der Hauptnachteil ist die Dominanz eines Kriteriums: Wenn die Reihenfolge zweier Alternativen durch ein hochrangiges Kriterium feststeht, kann sie durch noch so viele gegenteilige Ergebnisse nachrangiger Kriterien nicht mehr geändert werden. Dies ist in manchen Situationen problemlos, in anderen aber möglicherweise unangemessen.
Ferner setzt die Methode Punktbewertungen voraus, was wie auch im Falle der Nutzwertanalyse zu Problemen führen kann.
Die Zielanalogie ist eine Variante der Analogietechnik bei der die Analogien nicht aus der Ausgangssituation, sondern aus dem angestrebten Ziel gesucht werden. Der Hintergedanke dabei lautet: Wer hat das erreicht, was ich erreichen möchte und wie hat er das geschafft? Die Analogien wirken in diesem Fall wie Vorbilder, von denen man versucht, zu lernen. Die Bionik ist eine Analogietechnik dieser Art, wobei die Vorbilder in der Natur gesucht werden.
Die Zielanalogie ist eine stärkere Ideenfindungsmethode als die normale Version, weil sie bereits erfolgreiche Lösungsansätze enthält. Voraussetzung dafür ist natürlich, dass die erfolgreichen Vorbilder existieren und den Workshop-Teilnehmern bekannt sind. Wir sehen es als Dienstleister als unsere Aufgabe an, diese Recherchearbeit zu leisten und entsprechende Vorbilder im Innovationsworkshop für die Teilnehmer bereitzustellen.
Vorgehen
Die Methode besteht aus den selben vier Schritten wie die klassische Analogietechnik; nur werden die Attribute nicht bei der Ausgangssituation gesucht, sondern bei der gewünschten Lösung:
Idealfälle: Die Attribute des Idealfalls werden gesammelt.
Analogien: Analogien werden gesucht, die diese Attribute besitzen.
Lösungen: Die erfolgreichen Lösungen der Analogien werden gesammelt.
Übertragung: Die Lösungen werden auf die eigene Situation übertragen.
Die entsprechenden Moderationsanweisungen könnten etwa wie folgt lauten:
Was würde im Idealfall gelten? / Wie könnte man die ideale Situation beschreiben?
Wer oder was hat bereits diese Idealfälle verwirklicht? / Wem ist das schon einmal gelungen?
Wie haben sie das geschafft? / Was machen sie besonders gut?
Wie könnten wir das sinngemäß auf unsere Situation übertragen? / Was könnte das für uns heißen?
Wegen ihres Vorbildcharakters lässt sich die Zielanalogie (in verkürzter Form) besonders gut als Mr. X-Technik inszenieren. Die Technik reduziert sich in diesem Fall auf die schlichte Frage, Was würde X in unserer Situation tun?
Beispiel
Als Beispiel wählen wir die Ideenfindungsaufgabe Wir suchen neue Ideen für unseren Supermarkt. Die Aufgabenstellung und alle produzierten Ideen stammen aus einem Ideenworkshop für einen Supermarkt in einer Kleinstadt, der etwas Originelles für seine Kunden gesucht hat.
Idealfälle Frage:Was würde im Idealfall gelten? Antwort:Im Idealfall wäre unser Supermarkt Mittelpunkt der Stadt.
Analogien Frage:Wer oder was hat bereits diese Idealfälle verwirklicht? Antwort:Die Sparkasse
Lösungen Frage: Wie hat sie das geschafft? Antwort:Sie hat Sparschweine für die Kinder.
Übertragung Frage: Wie könnten wir das sinngemäß auf unsere Situation übertragen? Antwort:Wir könnten an der Kasse Sparschweine für die Kinder unserer Stammkunden bereitstellen.
Weitere Ideen, die aus dem selben Idealfall entstanden sind:
(Rathaus) Einen Prospektständer mit den gebräuchlichsten amtlichen Formularen aufstellen.
(Kirche) Einen Gottesdienst zum Erntedankfest durchführen.
(Sportlerheim) Eine Vitrine mit Objekten von lokalem Interesse aufstellen.
(Stammlokal) Eine Sitzecke mit Erfrischungsgetränken einrichten.
Die Provokationstechnik ist eine der wichtigsten Ideenfindungsmethoden. Sie basiert auf einem überraschenden Perspektivwechsel, der die bekannte Wirklichkeit in Frage stellt. Provokationen können für jede Art von Ideenfindungsaufgabe eingesetzt werden. Sie zählt für uns zu den wichtigsten Methoden der Ideenfindung und hat in unseren Innovationsworkshops hat sie einen festen Platz.
Provokationen sind Methoden, die im verborgenen Suchbereich für Ideen arbeiten, weil sie auf Anregungen beruhen, die im Alltag nicht vorkommen und auf den ersten Blick weder logisch noch hilfreich erscheinen.
Die Denkschritte der Provokationstechnik sind wertvolle kreative Fähigkeiten, und sie eignet sich daher gut als Übung für das Kreative Denken.
Provokationen
Eine Provokation ist eine Aussage, die das Denken aus der gewohnten Bahn reißen soll. Sie erreicht dieses Ziel, indem sie bewusst eine Aussage macht, die nicht richtig ist oder nicht mit der Lebenserfahrung übereinstimmt. Dadurch eröffnen sich neue Perspektiven, auf die man sonst nie gekommen wäre. Hier sind ein paar Kostproben:
Die Ostsee ist voller Cola.
In einer Vorlesung gibt es keine Studenten.
Alle Polizisten heißen Stefanie.
Provokationen brechen mit den üblichen Regeln des Denkens:
Sie müssen nicht logisch, vernünftig oder möglich sein.
Sie bedürfen keiner Begründung.
Sie müssen nicht zum Erfolg führen.
Sie wirken meistens absurd.
Provokationen sind Mittel des lateralen Denkens, sie existieren nur als Brücke zu einer neuen Idee. Als normale Aussagen über die Welt gesehen wären Provokationen immer „falsch“. Sie sind aber nicht dazu da, um diskutiert zu werden, sondern lediglich als Anregung zu dienen. Sie stellen Aussagen hin, ohne dabei etwas zu behaupten und wollen weder wahr noch falsch sein.
Es ist wichtig, zwischen gewöhnlichen Alltagsaussagen und Provokationen zu unterscheiden: Die Provokation Ich schenke Ihnen ein Tausend Euro ist etwas ganz Anderes als die „normale“ Aussage Ich schenke Ihnen Tausend Euro! Manche Workshop-Teilnehmer tun sich mit Provokationen schwer. In solchen Fällen (und um peinliche Verwechslungen zu vemeiden!) kann man ihnen Phrasen wie Was wäre, wenn … oder Nehmen wir an, … voranstellen.
Arten von Provokation
Es gibt fünf Arten von Provokation, die die Wirklichkeit auf unterschiedliche Weise auf den Kopf stellen.
Verfälschung
Bei der Verfälschung wird eine qualitative Eigenschaft einer Sache verändert:
Die Regeln des Kartenspiels sind veränderlich.
Das Fußballfeld ist hügelig.
Eine Visitenkarte hat eine pelzige Oberfläche.
Alle Spieler haben unterschiedliche Spielziele.
Prüfungen finden im Freien statt.
Verfälschungen geben neue Einsichten, was anders sein könnte und führen manchmal direkt zu neuen Ideen.
Umkehrung
Bei der Umkehrung wird eine Aussage auf den Kopf gestellt, indem man Sachen vertauscht:
Das Zifferblatt bewegt sich, die Zeiger stehen still.
Der Snack isst den Käufer.
Der Gastwirt trinkt, die Gäste schenken aus.
Das Volk macht Gesetze für die Politiker.
Die Karten spielen mit den Menschen.
Umkehrungen ermöglichen den Blick für neue Beziehungen und Wechselwirkungen.
Idealfall
Man benennt den idealen Zustand oder das Wunschergebnis:
Alle Mitspieler sind Sieger.
Jeder Student erhält einen Abschluss.
Wir liefern nie ein kaputtes Produkt aus.
Der Supermarkt macht nie zu.
Die Akkus halten unbegrenzt lang.
Übertreibung
Hier wird ein quantitatives Attribut vergrößert oder verkleinert:
Das Studium dauert 10 Jahre.
Der Bleistift ist 100cm lang.
Das Land hat zwei Bundestage.
Man bekommt jeden Tag sein Gehalt ausbezahlt.
Jeder hat dreimal im Jahr Geburtstag.
Aufhebung von Annahmen
Eine Annahme, die man bisher über die Welt gemacht hat, einfach aufheben:
Die Universität hat keine Professoren.
Im Werbespot gibt es kein Bild zu sehen.
Man kann gewinnen, ohne die Spielregeln zu kennen.
Meine Visitenkarte enthält keine Adresse.
Das Gerät braucht keine Stromversorgung.
Im Grunde ist jede Art von Provokation das Aufheben einer Annahme. Die Fähigkeit, Annahmen zu erkennen und in Frage zu stellen ist eine sehr nützliche kreative Fähigkeit.
Vorgehen
Die Provokationstechnik vollzieht sich in drei Schritten:
Attribute der Aufgabenstellung sammeln
Attribute in Provokationen umwandeln
Versuchen, aus den Provokationen Ideen abzuleiten
Für Schritt 1 ist eine wichtige Fähigkeit notwendig, nämlich das Offensichtliche sehen zu können. Im zweiten Schritt ist es hilfreich, die Gläubigkeit aussetzen zu können. Für Schritt drei ist Beharrlichkeit eine gute Voraussetzung, weil er oft fehlschlägt. Dies ist ganz normal – eine hohe Erfolgsrate im letzten Schritt bedeutet möglicherweise, dass die Provokationen zu konservativ sind! Der Filmemacher Woody Allen soll einmal gesagt haben:
If you’re not failing every now and again, it’s a sign you’re not doing anything very innovative.
Edward de Bono, der Erfinder der Provokationstechnik, behauptet, Provokationen sollten eine Erfolgsquote von höchstens 40% haben, d.h. mehr als die Hälfte davon darf nicht zu einer Idee führen. Eine höhere Quote würde nämlich bedeuten, dass die Provokationen zu zaghaft gewählt worden sind. In diesem Sinne sind Provokationen ‚risikobehaftete‘ Gedanken, und nur wer bereit ist, das Denkrisiko einzugehen, kann durch innovative Ideen belohnt werden.
Beispiele für die Anwendung von Provokationen
Das folgende, bekannte Beispiel für die Anwendung der Provokation stammt aus dem Flugzeugbau. Es wurden neue Ideen für Passagierflugzeuge gesucht. Es wurde das Attribut genannt:
Das Cockpit ist vorne im Flugzeug.
Daraus entstand die Provokation:
Das Cockpit ist hinten im Flugzeug.
Daraus entwickelte sich der folgende Gedankengang:
Wenn das Cockpit hinten wäre, könnten die Passagiere durch das Fenster nach vorne hinausschauen.
Man könnte eine Videokamera in die Spitze des Flugzeugs einbauen und das Bild auf den Monitoren in der Passagierkabine zeigen.
Die Kopfstandtechnik ist ein weiteres Beispiel für eine Provokationsmethode, die die Aufgabenstellung selbst auf den Kopf stellt.
Gute und schlechte Provokationen
Gute Provokationen stellen Annahmen in Frage, die für die Aufgabenstellung grundlegend und relevant sind. Für eine Universität wäre das zum Beispiel:
Weniger gut: Die Bibliothek ist bis 20 Uhr geöffnet.
Gut: Der Staat bezahlt die Professorengehälter.
Der Grund liegt darin, dass innovative, nützliche Ideen dann entstehen, wenn sie die wichtigen, relevanten Merkmale der Aufgabe betreffen und mit Glaubenssätzen brechen, die die ganze Welt bisher für gegeben gehalten hat. Aus den beiden oben stehenden Beobachtungen über die Universität ergeben sich beispielsweise die zwei Provokationen:
Weniger gut: Die Bibliothek ist bis Mitternacht geöffnet.
Gut: Die Studenten bezahlen die Professorengehälter.
Die erste Provokation wird vermutlich nicht zu radikalen Innovationen für eine Universität führen. Die zweite könnte sich als sehr interessant erweisen, wenn man sich erst einmal die Konsequenzen der Provokation bewusst macht.
Es ist schwierig, gute Attribute für die Provokation zu finden. Man braucht viel Erfahrung, um sie aufzudecken, denn sie sind so selbstverständlich, dass sie normalerweise unsichtbar sind.
Die Provokationstechnik hat aber auch zwei wesentliche Nachteile: Sie geht öfter schief, als sie zum Erfolg führt, was anstrengend werden kann, und nicht jeder kommt mit der Denkweise klar.
Anwendungsbeispiele
Wir berichten hier von einem Kundenprojekt, bei dem die Provokationstechnik eine wichtige Rolle gespielt hat. Wir haben auch einige weitere Beispiele für Provokationen gesammelt:
Die Bewertung von Ideen ist der schwierigste Teil der frühen Phasen im Innovationsprozess. Dies liegt unter anderem daran, dass die Bewertungskriterien nicht gut gewählt sind oder falsch angewandt werden. Das Ergebnis sind Bewertungsfehler, die dann zu Auswahlfehlern führen: Der Ablehnungsfehler, bei dem eine gute Idee fälschlicherweise verworfen wird, oder ein Annahmefehler, bei dem eine schlechte Idee weitergeleitet wird.
Allgemeine und aufgabenspezifische Kriterien
Bei jeder Ideenfindungsaufgabe gibt es sowohl allgemeine als auch aufgabenspezifische Bewertungskriterien.
Es gibt drei Kategorien von allgemeinen Kriterien:
Attraktivität: Welche Argumente sprechen für die Idee und wie stark wiegen sie?
Realisierbarkeit: Was ist für die Realisierung notwendig? Können (und wollen) wir diesen Aufwand betreiben?
Disruptionspotential: Welche internen Änderungen erfordert die Idee und sind wir dazu imstande (und auch dazu bereit)?
Zur Attraktivität gehören Fragen wie Wie viele Neukunden können wir durch die Idee gewinnen? oder Wie groß ist der Kundennutzen dieser Verbesserung? Die Realisierbarkeit enthält Fragen wie Wie teuer wird die Entwicklung sein? oder Haben wir dafür die notwendigen Kompetenzen im Haus? Zum Disruptionspotential gehören Fragen wie Welche politischen Folgen innerhalb der Organisation wird diese Idee haben? oder Müssen wir unser Image anpassen, damit diese Idee nach Außen glaubwürdig erscheint?
Aufgabenspezifische Kriterien erfordern oft genaue Kenntnisse der Aufgabenstellung und der Rahmenbedingungen. Beispielsweise gehören zur Bewertung einer Produktidee das Kundenbedürfnis, das dadurch befriedigt werden soll sowie Markttrends, die einen Einfluss auf die Erfolgschancen des Produktes haben.
Randbedingungen und Erfolgskriterien
Randbedingungen
Randbedingungen geben vor, welche Eigenschaften eine Idee haben muss oder nicht haben darf. Sie werden demzufolge auch Muss-Kriterien bzw. Darf-nicht-Kriterien genannt. Typische Randbedingungen bei Geschäftsideen sind:
Kosten: Die Verwirklichung darf nicht mehr als ein bestimmter Betrag kosten.
Fit: Die Idee muss zum Unternehmen und zu dessen Strategie passen.
Ressourcen: Die Verwirklichung muss mit vorhandenen Ressourcen oder Kompetenzen möglich sein.
Randbedingungen dienen dazu, Ideen zu eliminieren, die nicht weiter betrachtet werden sollen. Aus diesem Grund sind Randbedingungen absolut – der Erfüllungsgrad ist einfach Ja oder Nein. Ideen, die Randbedingungen erfüllen, sind nicht notwendigerweise gut, sie scheitern nur nicht an einer vorgegebenen Hürde.
Erfolgskriterien
Erfolgskriterien geben an, welche Eigenschaften eine Idee haben muss, um als erfolgreich zu gelten. Sie werden auch häufig Soll-Kriterien genannt. Sie können immer formuliert werden mit dem Satz Je mehr …, desto besser. Typische Erfolgskriterien bei Geschäftsideen sind:
Gewinnpotential: Je höher die Gewinnaussichten, desto besser.
Wachstumspotential: Je größer die Wachtumsaussichten, desto besser.
Kundennutzen: Je größer der Nutzen für den Kunden, desto besser.
Erfolgskriterien dienen dazu, die besten Ideen zu identifizieren. Ideen, die bei Erfolgskriterien schlecht abschneiden, werden nicht verworfen, sie werden nur nicht gewählt.
Erfolgskriterien sind im Ideenworkshop oft relativ, weil die Bewertung intuitiv erfolgt. Drei Punkte sind besser als zwei Punkte, aber niemand kann genau sagen, was ein Punkt bedeutet. Erst nach einer Recherche können absolute, quantitative Angaben – beispielsweise zur Marktgröße – gemacht werden.
Anwendung
Es gilt generell: Randbedingungen werden vor Erfolgskriterien angewandt. Der Grund dafür ist einfach: Durch die Randbedingungen scheiden Ideen aus dem Prozess aus, was den Arbeitsaufwand für die Bearbeitung der verbleibenden Ideen reduziert. Es macht keinen Sinn, Überlegungen zu Gewinnpotential anzustellen bei einer Idee, die gegen eine Unternehmensrichtlinie verstößt.
Randbedingungen sind einfach in der Handhabung: Wenn ein Workshop-Teilnehmer einen Verstoß gegen eine Randbedingung feststellt, kann er die Idee einfach beiseite legen bzw. nicht befördern. Besser ist es allerdings, das Vier-Augen-Prinzip anzuwenden, um die Wahrscheinlichkeit eines Ablehnungsfehlers zu reduzieren.
Erfolgskriterien sind schwieriger in der Anwendung. Dies liegt daran, dass die Kriterien graduell sind, aber oft keine Messskala haben. (Wie viel ist „hoch“ beim Gewinnpotential?) Auch ist es mitunter schwierig, verschiedenartige Eigenschaften zu vergleichen. (Was hat bei einem Kugelschreiber einen höheren Kundennutzen, eine Mine, die 20% mehr Farbe enthält, oder eine Kugel, die auf rauhem Papier leichter rollt?)
Für die Erfolgskriterien wird oft das Punktekleben verwendet, obwohl das Verfahren sehr ungenau ist. Anspruchsvoller und auch weit verbreitet ist die Nutzwertanalyse, die allerdings auch schwerwiegende Nachteile hat. Ein sichereres Verfahren ist die Paarvergleichsmatrix. Allerdings ist diese Methode aufwendiger als alle anderen.
Die sogenannten Kann-Kriterien sollten bei der Ideenbewertung keine Rolle spielen. Kann-Kriterien sind Eigenschaften, die eine Idee haben darf, die aber auch fehlen dürfen. Wenn Teilnehmer im Innovationsworkshop anfangen, Ideen auf Grund von Kann-Kriterien zu bewerten, sind die Erfolgsbedingungen nicht gut gewählt (oder sie werden nicht gut angewandt.)
Eine Gefahr bei der Anwendung von Bewertungskriterien besteht darin, die falsche Art zu verwenden. Auftraggeber neigen dazu, Themen als Erfolgskriterium angeben zu wollen, die besser als Randbedingung zu formulieren wären. Ein Beispiel ist die Entwicklungszeit; Es liegt vielleicht nahe, zu sagen, „Je kürzer die Entwicklung, desto besser“, aber es wäre für den Workshop nützlicher, eine Entwicklungszeit von X Monaten oder weniger zu fordern. (Auftraggeber mit einer klaren Innovationsstrategie werden dieses Problem nicht haben.)
Schließlich ist es – schon in der Absprache mit dem Auftraggeber – wichtig, sicherzustellen, dass die Kriterien zu der Aufgabe passen. Wenn Ideen für radikale Innovationen gesucht werden, darf nicht gleichzeitig eine kurze Zeit bis zum Erreichen eines bestimmen Umsatzes vorgeschrieben werden.
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