Servitization-Beispiel: Sprengen im Steinbruch

von Graham Horton

Ein weiteres, oft zitiertes Servitization-Beispiel betrifft den britischen Sprengstoffhersteller ICI-Nobel, ein Folgeunternehmen der Firma, die Alfred Nobel in Schottland gründete, um das von ihm erfundene Dynamit herzustellen.

Die Ausgangssituation

Die ICI-Nobel Explosives Company in Großbritannien war Hersteller von Sprengstoffen für den Einsatz im Kohlebergbau. Mit dem Niedergang dieser Industrie wechselte ICI-Nobel zu Sprengstoffen für Steinbrüche. Diese waren aber in den Augen der Kunden Commodities, was zu intensivem Preisdruck führte und keinerlei Kundenloyalität mit sich brachte. Das Ergebnis war, dass die Steinbrüche jederzeit ohne Ankündigung Lieferungen verlangten, und ICI-Nobel war dazu gezwungen, diese Anfragen zu bedienen, um Aufträge nicht zu verlieren. Dies war sehr ineffizient, weil ein Fuhrpark vorgehalten werden musste, der nicht gut ausgelastet war.

Da ICI-Nobel gegenüber seinen Konkurrenten auch keine Effizienzvorteile in der Produktion hatte, war seine Wettbewerbsposition insgesamt sehr schwach.

Die Servitization-Idee

ICI-Nobel hatte aber eine wertvolle Ressource: Die Firma verfügte über tiefe Kenntnisse im Sprengen und besaßen einen Simulator, mit dem die Lage der Bohrlöcher für die Sprengstoffe und die Zündsequenz optimiert werden konnten. Auf der Grundlage dieser Kompetenz führte ICI-Nobel eine neue Dienstleistung für Steinbrüche ein, die die Planung der Sprengung, das Bohren und die Bestückung der Löcher und die Sprengung selbst umfasste.

Vorteile

Durch diese Dienstleistung mussten die Steinbrüche keine Sprengstoffe mehr einkaufen. Vielmehr kauften sie eine Dienstleistung ein, die sie mit losen Steinbrocken versorgte, die sie nur noch vom Boden aufheben mussten. Dadurch mussten sie keine Facharbeiter mehr beschäftigen oder gefährliche Sprengstoffe lagern.

Durch seine neue Dienstleistung konnte ICI-Nobel eine hohe Kundenbindung erreichen, weil das Unternehmen einen einmaligen Nutzen angeboten hat, das auch eine Integration in die Prozesse seines Kunden erforderlich machte. Damit sind auch automatisch Eintrittsbarrieren gegenüber Konkurrenten entstanden. Das Ergebnis waren hohe Gewinne, wo das Unternehmen zuvor mit ständigen sinkenden Margen zu kämpfen gehabt hatte.

Kommentar

Dieses Beispiel zeigt sehr gut einige typische Merkmale der Servitization.

Der Kundennutzen muss neu definiert werden: An die Stelle eines austauschbaren Produktes, dessen Nutzen der Kunde durch eigene Aktivitäten selbst realisieren musste, tritt ein neuer Mehrfachnutzen, der sich aus Komfort, Risikoverringerung und Kostenersparnis zusammenstellt.

Die Grundlage des neuen Dienstleistungsangebotes war in diesem Servitization-Beispiel eine Kernressource des Lieferanten, die Effizienzsteigerungen im Kundenprozess ermöglichte, aber bisher nicht – oder nicht in vollem Maße – wertschöpfend eingesetzt worden war.

Ferner verlangte das Produkt vom Kunden eigene Spezialisten und teure Maßnahmen, die nicht zu seinem Kerngeschäft gehörten, aber beim Lieferanten bereits vorhanden waren. In einer solchen Situation liegt es auf der Hand, dass eine geeignete Dienstleistung zu einer Verbesserung der Gesamteffizienz führen kann.

Literatur

R. W. Schmenner: Manufacturing, service, and their integration: some history and theory, International Journal of Operations & Production Management, 29, 5 (2009), pp. 431-443.

Bildquelle:

Wikimedia Commons (Lizenz: Public domain)

Links

Was ist Servitization?

Argumente für Servitization aus Lieferantensicht

Servitization – Die Vorteile für den Kunden

Beispiel für Servitization: Power by the Hour

Das Strategie-Viereck für die Dienstleistungsinnovation

von Graham Horton

Vier Strategien für Dienstleistungen

Ein zentraler strategischer Faktor für die Gestaltung einer Dienstleistung ist ihre Wettbewerbsgrundlage. Es gibt vier verschiedene Ansätze für den Anbieter einer Dienstleistung, mit denen er seine Konkurrenzfähigkeit ausbauen kann. Diese nennen wir Performance (Leistung), Efficiency (Effizienz), Experience (Erlebnis) und Relationship (Beziehung). Es ist oft nicht möglich, auf mehr als einem dieser Gebieten gleichzeitig marktführend zu sein, also ist es eine strategische Entscheidung für ein Unternehmen, welchen Weg es für eine Dienstleistungsinnovation wählt.

Wir haben dieses Modell für den Einsatz in Kundenprojekten entwickelt, weil die vier Wettbewerbsansätze miteinander wenig kompatibel sind: Eine Dienstleistungsidee, um die Leistung des Service zu erhöhen kann wahrscheinlich nicht zum Erfolg führen, wenn das Unternehmen die Strategie der Kostenführerschaft verfolgt. Entsprechend wirkt sich die strategische Wahl auf das Workshop-Drehbuch, die Ideenfindungsmethoden und die Bewertungskriterien aus.

Das Strategie-Viereck

Die Titelgrafik zeigt das Strategie-Viereck mit der Kundenperspektive (blau) und der Anbieterperspektive (orange). Die beiden Strategien auf der linken Seite des Rechtecks beziehen sich auf die Dienstleistung selbst, die beiden auf der rechten Seite beziehen sich auf den Kunden.

Performance/Effectiveness

Eine Dienstleistung kann ihre Alleinstellungsmerkmale daraus beziehen, dass sie die höchste Leistung anbietet. Dies ist dann angemessen, wenn Kunden ihre Kaufentscheidung aufgrund der Wirksamkeit der Dienstleistung treffen. Vermögensverwalter beispielsweise werben mit der Rendite, die sie mit ihren Anlageempfehlungen für ihre Kunden erreichen. Ziel der Innovation bei dieser Strategie muss daher sein, die Leistung des Angebots zu erhöhen.

Cost/Efficiency

Die zweite Wettbewerbsstrategie ist die Kostenführerschaft. Die Supermärkte Aldi und Lidl sind Beispiele für diesen Ansatz. Schwerpunkt der Innovation in diesem Fall ist die Erhöhung der Prozesseffizienz, um Kosten zu senken oder Produktivität zu erhöhen. Die Kafkabrigade ist eine gemeinnützige Initiative aus den Niederlanden, die Verschwendung durch bürokratische Hürden des Öffentlichen Dienstes bekämpft.

Unternehmen mit Standardangeboten, die der Commoditisierung unterliegen, werden zu dieser Strategie gezwungen. Ein Strategiewechsel setzt voraus, dass das Unternehmen einen neuen Kundennutzen am Markt durchsetzen kann.

Experience/Emotion

Diese Strategie zielt darauf ab, Alleinstellungsmerkmale durch das Kundenerlebnis zu erarbeiten. Hier suchen die Kunden durch die Dienstleistung ein emotionales Ergebnis. Ein Beispiel hierfür sind die Disneyland-Themenparks oder die Harry Potter Filmstudios in London. Innovation bei dieser Strategie bedeutet in erster Linie die Intensivierung des Kundenerlebnisses.

Relationship

In diesem Fall erreicht und verteidigt der Dienstleister seine Marktposition durch die Beziehung zu seinen Kunden. Konkurrenten werden ausgeschlossen zum Beispiel durch ein tiefes Verständnis des Kunden sein, zum Beispiel der Arzt, der die Krankengeschichte seiner Patienten kennt oder der Schneider, der den Geschmack seiner Kunden versteht.

Im B2B-Fall kann es die enge Verzahnung der Dienstleistung mit den Prozessen des Kunden sein, die dem Anbieter einen Wettbewerbsvorteil geben. Das macht sie für den Kunden zu einem zweischneidigen Schwert.

Anwendung

Viele bekannte Strategien für Dienstleistungsinnovation lassen sich im Viereck verorten:

• Maßnahmen zur Produktivitätssteigerung und zur Kostensenkung stehen in der linken unteren Ecke. Lean-Ansätze gehören ebenfalls hierher.
• Service-Design befindet sich in der rechten unteren Ecke des Diagramms, da es zum Ziel hat, das Dienstleistungserlebnis zu gestalten und zu verbessern. Momente der Wahrheit sind ein Beispiel aus diesem Bereich.
• Value Innovation steht oben links im Rechteck. Hier geht es darum, den Kundennutzen des Angebots zu erhöhen, zum Beispiel mit Hilfe der PERFECT-Checkliste, die die verschiedenen Arten von Kundennutzen erklärt.
• Servitization ist eine Strategie der Geschäftsmodellinnovation, die an der oberen Kante des Vierecks steht. Sie stellt den Versuch eines Lieferanten dar, sich durch Dienstleistungen mit dem Kunden enger zu verzahnen, um dessen Effektivität zu erhöhen.

Sechs Strategien für die Servitization

von Graham Horton

Die Herausforderung der Servitization

Servitization bedeutet in mehrfacher Hinsicht eine große Herausforderung für ein Unternehmen. Der Wechsel von einem Hersteller zu einem Dienstleister wirkt sich auf nahezu jeden Aspekt eines Unternehmens aus: Kompetenzen, Ressourcen, Kundenbeziehungen, Risikomanagement und Finanzierung müssen grundlegend geändert werden, wenn diese Innovation am Geschäftsmodell gelingen soll.

Da das Service-Geschäft auch für die Unternehmensleitung oft unbekanntes Terrain ist, werden Werkzeuge und Denkmodelle benötigt, die die verfügbaren Alternativen und deren Vor- und Nachteile aufzeigen und vergleichen. Die erworbenen Kenntnisse bilden dann die Grundlage für die Formulierung einer Servitization-Strategie. In diesem Beitrag zeigen wir ein eigenes Modell, das wir für den Einsatz in unseren Innovationsworkshops entwickelt haben.

Das Modell

Das Modell zeigt sechs verschiedene Kategorien von Servitization. Sie werden in einer 3×2-Matrix organisiert, die auf der vertikalen Achse den Empfänger der Dienstleistung und auf der horizontalen Achse die Herkunft der Dienstleistung unterscheidet.

Feld 1: Produkt/Kunde

Das Feld in der unteren linken Ecke beschreibt Dienstleistungen am Produkt, die zuvor vom Kunden selbst durchgeführt wurden. Dies sind die naheliegendsten Kandidaten für die Servitization. Es kann sich aus wirtschaftlichen Gründen für den Käufer einer teuren und komplizierten Anlage anbieten, die Wartung oder Instandhaltung nicht selbst zu machen, sondern an den Hersteller abzugeben.

Wenn der Vertrag einen Tagessatz oder einen Pauschalbetrag für die Dienstleistung vorsieht, ist die Hürde für Käufer und Hersteller niedrig. Sieht er aber eine kennzahlenbezogene Entlohnung (zum Beispiel nach geleisteten Betriebsstunden der Anlage) oder eine Verfügbarkeitsgarantie vor, ist die Schwelle höher, weil für beide Seiten mit neuen Bedingungen und Risiken versehen.

Feld 2: Kunde/Kunde

Auch im Feld oben links übernimmt der Hersteller eine Leistung, die bisher beim Kunden lag, allerdings bezieht diese sich in diesem Fall nicht direkt auf das Produkt. Dies könnten beliebige technische Dienstleistungen sein wie Entwicklung, Test oder auch Installation. Diese Services könnten die Folge eines temporären Engpasses beim Kunden oder aber auch eine dauerhafte Einrichtung sein. Das zweite Beispiel in diesem Feld ist die Finanzierung des Produktes – der Hersteller könnte hier günstigere Konditionen anbieten als die interne Finanzierungsquelle des Kunden. Finanzdienstleistungen können aber auch zum Feld 4 (Kunde/Dritte) gehören, wenn der Hersteller an die Stelle eines dritten Finanzierers tritt.

Feld 3: Produkt/Dritte

Im Feld 3 (unten Mitte) bietet der Hersteller Dienste an, die mit dem Produkt zusammenhängen und bisher von Dritten durchgeführt wurden. Ein einfaches Beispiel ist der Transport des Produktes (zum Beispiel zum Einsatzort). Eine aufwendigeres Beispiel sind Zertifizierungen, zum Beispiel die vom Gesetzgeber regelmäßig geforderten Sicherheitsprüfungen.

Feld 4: Kunde/Dritte

Zu diesem Feld gehören – wie bereits erwähnt – Finanzdienstleistungen. Es könnte im Interesse des Herstellers liegen, günstigere Konditionen anzubieten als eine Bank, wenn dies beispielsweise für die Kundenbindung förderlich ist.

Feld 5: Produkt/Neu

Im Feld unten rechts stehen Dienstleistungen am Produkt, die es bisher noch nicht gegeben hat. Ein Beispiel ist die Fernüberwachung des Produktes im Betrieb. Das Produkt wird vom Hersteller mit Sensoren ausgetattet, die Information über den Status wichtiger Komponenten senden. Damit können vorbeugende Wartungsmaßnahmen effizienter geplant werden oder im Falle eines drohenden Versagens schnell die Reparatur eingeleitet werden. Dieser Dienst wird oft bei teuren, komplexen Geräten und Anlagen wie Hubschrauber oder Großrechner angeboten.

Das zweite Beispiel in diesem Feld sind Verfügbarkeitsgarantien: Der Hersteller garantiert eine bestimmte Verfügbarkeit seines Produktes. Diese Garantie wird sinnvollerweise nur in Verbindung mit der Betreuung des Gerätes ausgesprochen. Außerhalb des Servitization-Kontexts gehören solche Garantien bei IT-Dienstleistungen zur Normalität.

Feld 6: Kunde/Neu

Im letzten Feld oben rechts stehen bisher nicht existierende Dienstleistungen ohne unmittelbaren Bezug zum Produkt. Pay-per-use und Risikoverteilung (risk-sharing) werden – wie die Verfügbarkeitsgarantie – im Zusammenhang mit der Betreuung des Produktes angeboten. Da der Hersteller nicht das Gerät, sondern dessen Funktion verkauft, werden Bezahlmodelle möglich, denen die tatsächlich geleistete Arbeit des Gerätes zugrunde liegt (und nicht der Eigentumserwerb). Bei dieser Konstellation ist es auch möglich, das Ausfallrisiko zwischen Kunde und Hersteller aufzuteilen.

Links

Definition von Servitization

Arten von Servitization

Argumente für Servitization aus Lieferantensicht

Wann lohnt sich Servitization für einen Teilehersteller?

Das klassische Beispiel für Servitization

B2B-Servitization und Kernkompetenzen

von Graham Horton

B2B-Servitization: Der Standardfall

Servitization bezeichnet eine Geschäftsmodellinnovation, bei der ein Produkthersteller dazu übergeht, eine Kombination aus Produkt und Dienstleistung anzubieten. Servitization hat viele Vorteile, sowohl für den Lieferanten, als auch für den Kunden. Sie wird vor allem von Premiumherstellern als wichtige strategische Maßnahme zur Sicherung der eignen Marktposition gesehen.

Ein klassisches Beispiel für die B2B-Servitization ist ein OEM-Hersteller im B2B-Geschäft, dessen Kunden eine Dienstleistung für den Endverbraucher bereitstellt. Dies könnte zum Beispiel ein Hersteller von Bussen sein, dessen Kunden städtische Betriebe sind oder ein Kraftwerkhersteller, der an Energieversorger verkauft. In solchen Situationen ist die Servitization naheliegend, wie dieser Artikel zeigen will.

Vor der Servitization

Die Titelgrafik zeigt die Situation eines OEM-Herstellers (links), dessen Kunden (Mitte) mit Hilfe seiner Produkte eine Dienstleistung an Endkunden (rechts) erbringen. Dies könnte zum Beispiel ein Baggerhersteller sein, dessen Kunden Bauunternehmen sind, die wiederum für ihre Kunden Gebäude, Straßen usw. errichten.

Der obere Teil der Grafik, der gelb unterlegt ist, zeigt die traditionelle Situation ohne Servitization: Der Hersteller setzt seine Kernkompetenzen ein, um das Produkt (den Bagger) herzustellen, das er an das Bauunternehmen für einen Einmalpreis verkauft. Das Bauunternehmen nutzt den Bagger in Verbindung mit seinen eigenen Kernkompetenzen, um seine eigene Dienstleistung zu erbringen. Diese Kernkompetenzen sind zum Beispiel Ingenieurtätigkeiten wie Entwurf und Statikberechnungen sowie Projektmanagement und Baustellenlogistik.

Darüber hinaus muss das Bauunternehmen Sekundärkompetenzen bereitstellen, die mit dem Betrieb des Baggers in Verbindung stehen. Dazu gehören Wartung, Reparatur, Instandsetzung und Entsorgung. Dies sind aus seiner Sicht Sekundärprozesse, die mit seinen Kernkompetenzen nichts zu tun haben und mit denen er kein Geld verdienen kann. Sie sind für ihn nur ein notwendiges Übel. Hierin steckt auch das naheliegende Servitization-Potential für den Baggerhersteller.

Nach der Servitization

Der untere Teil der Grafik, der blau hinterlegt ist, zeigt die Sitation nach der Servitization. Hier verkauft der Hersteller nicht mehr einmalig einen Bagger, sondern die ständige Dienstleistung des Erdebewegens. Ähnlich einer traditionellen Dienstleistung wie ein Friseur interessiert es den Kunden nicht, was dafür erforderlich ist, um den Friseursalon einzurichten und zu betreiben, er will nur jederzeit einen Haarschnitt bekommen, ohne sich dabei um irgendetwas kümmern zu müssen. So ist es jetzt Aufgabe und Veranwortung des Baggerherstellers geworden, dass das Bauunternehmen immer dann Erde bewegt bekommt, wenn er es benötigt.

Die Sekundärprozesse wie Wartung und Instandhaltung sind beim Bauunternehmen verschwunden, weil sie vom Baggerhersteller übernommen worden sind. Für diesen sind es naheliegende Kernkompetenzen, weil sie unmittelbar mit seinem Produkt zusammenhängen. Für das Bauunternehmen sind es dagegen lästige Nebensachen, die ihn von seinen Kernkompetenzen ablenken. In der neuen Situation ruft er einfach die Dienstleistung Erdbewegung auf, wann immer er sie braucht. Nach der reinen Lehre wird auch nach der in Anspruch genommen Dienstleistung bezahlt, in diesem Fall zum Beispiel in Euros pro Meter und Tonne bewegte Erde. (Einfacher abzurechnen, aber nicht dem eigentlichen Dienstleistungsgedanken entsprechend wäre ein Tagespreis wie bei der Autovermietung.)

Beispiel

Eines der bekanntesten Beispiele für Servitization ist das Power-by-the-hour-Angebot namens TotalCare des Triebwerkherstellers Rolls Royce. Indem der Hersteller Wartung und Reparaturen übernimmt, können sich die Fluglinien (neben anderen Vorteilen) mehr auf ihre Kernkompetenz konzentrieren.

Links

Was ist Servitization?

Servitization – Die Vorteile für den Kunden

von Graham Horton

Die Kundenvorteile von Servitization

Der Nutzen von Servitization für einen Lieferanten liegen auf der Hand, aber es gibt ihn auch auf der Seite des Kunden. Untersuchungen von erfolgreichen Praxisbeispielen in Großbritannien und Deutschland haben schon eine ganze Reihe von Vorteilen aufgedeckt:

• Fixkosten in variable Kosten umwandeln
• Finanzielle Risiken reduzieren (Total Cost of Ownership wird garantiert)
• Einmalig Kosten sparen (bei der Anschaffung eines Gerätes)
• Dauerhaft Kosten sparen (durch effizienteren Betrieb)
• Schutz von teurem Hardware (Weil der Hersteller sich darum kümmert)
• Zuverlässigkeit erhöhen
• Sich auf das Kerngeschäft konzentrieren können
• Zugriff auf besondere Technologie/Kompetenzen erhalten
• Besseres Angebot an den Endkunden wird möglich
• Kontinuierliche Optimierung
• Erst bei Produktion bezahlen (Der Kunde bezahlt die Anlagen erst, wenn sie für ihn arbeiten.)
• Umwelt- und Gesundheitsrisiken reduzieren (Der Hersteller trägt die Verantwortung für den Einsatz seines Produktes.)
• Gleiche Ziele für Lieferant und Kunde

Der letzte Punkt ist besonders interessant: Früher verkaufte ein Hersteller eine Maschine an einen Kunden und hatte erst dann wieder eine Geschäftsgelegenheit, wenn die Maschine still stand. Es war also gewissermaßen in seinem Interesse (aber nicht im Interesse des Kunden!) wenn die Maschine schnell versagte. Bei der Servitization verkauft der Hersteller nicht das Gerät, sondern die Funktion des Gerätes, also liegen sein Interesse und das Interesse seines Kunden zusammen. Erwägungen dieser Art könnten langfristig zu dem wichtigsten Treiber für die Servitization aus Kundensicht werden.

Links

Definition von Servitization

Arten von Servitization

Argumente für Servitization aus Lieferantensicht

Wann lohnt sich Servitization für einen Teilehersteller?