Servitization-Beispiel: Sprengen im Steinbruch

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Ein weiteres, oft zitiertes Servitization-Beispiel betrifft den britischen Sprengstoffhersteller ICI-Nobel, ein Folgeunternehmen der Firma, die Alfred Nobel in Schottland gründete, um das von ihm erfundene Dynamit herzustellen.

Die Ausgangssituation

Die ICI-Nobel Explosives Company in Großbritannien war Hersteller von Sprengstoffen für den Einsatz im Kohlebergbau. Mit dem Niedergang dieser Industrie wechselte ICI-Nobel zu Sprengstoffen für Steinbrüche. Diese waren aber in den Augen der Kunden Commodities, was zu intensivem Preisdruck führte und keinerlei Kundenloyalität mit sich brachte. Das Ergebnis war, dass die Steinbrüche jederzeit ohne Ankündigung Lieferungen verlangten, und ICI-Nobel war dazu gezwungen, diese Anfragen zu bedienen, um Aufträge nicht zu verlieren. Dies war sehr ineffizient, weil ein Fuhrpark vorgehalten werden musste, der nicht gut ausgelastet war.

Da ICI-Nobel gegenüber seinen Konkurrenten auch keine Effizienzvorteile in der Produktion hatte, war seine Wettbewerbsposition insgesamt sehr schwach.

Ein Beispiel für Servitization: Power by the Hour

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Ein oft zitiertes Beispiel für Servitization ist das Power by the Hour-Angebot des Triebwerkherstellers Rolls Royce. Mit dieser Innovation hat Rolls Royce nicht nur Vorteile für sich und seine Kunden bewirkt, sondern auch preisgünstige Fluglinien wie SouthWest Airlines möglich gemacht.

Vorgeschichte

In den 1960er Jahren führte der britische Triebwerkshersteller Bristol Siddeley eine Dienstleistung für Geschäftsflugzeuge ein, bei der Triebwerke und Ersatzteile für einen Festpreis zur Verfügung gestellt wurden. Das Besondere daran war, dass das Preismodell ein fester Betrag pro geflogene Stunde war. Dieses Angebot wurde Power by the Hour getauft. Durch ihn konnten die Betreiber der Flugzeuge ihre Betriebskosten genauer kalkulieren, und sie mussten keine Ersatzteile vorhalten.

1968 wurde Bristol Siddeley von Rolls Royce, einem anderen Triebwerkshersteller, aufgekauft. Ungefähr 15 Jahre später hat Rolls Royce den Power-by-the-hour-Gedanken wieder aufgegriffen und ausgebaut; Das Ergebnis ist ein Service, der heute TotalCare heißt.

Das Strategie-Viereck für die Dienstleistungsinnovation

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Vier Strategien für Dienstleistungen

Ein zentraler strategischer Faktor für die Gestaltung einer Dienstleistung ist ihre Wettbewerbsgrundlage. Es gibt vier verschiedene Ansätze für den Anbieter einer Dienstleistung, mit denen er seine Konkurrenzfähigkeit ausbauen kann. Diese nennen wir Performance (Leistung), Efficiency (Effizienz), Experience (Erlebnis) und Relationship (Beziehung). Es ist oft nicht möglich, auf mehr als einem dieser Gebieten gleichzeitig marktführend zu sein, also ist es eine strategische Entscheidung für ein Unternehmen, welchen Weg es für eine Dienstleistungsinnovation wählt.

Wir haben dieses Modell für den Einsatz in Kundenprojekten entwickelt, weil die vier Wettbewerbsansätze miteinander wenig kompatibel sind: Eine Dienstleistungsidee, um die Leistung des Service zu erhöhen kann wahrscheinlich nicht zum Erfolg führen, wenn das Unternehmen die Strategie der Kostenführerschaft verfolgt. Entsprechend wirkt sich die strategische Wahl auf das Workshop-Drehbuch, die Ideenfindungsmethoden und die Bewertungskriterien aus.

Sechs Strategien für die Servitization

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Die Herausforderung der Servitization

Servitization bedeutet in mehrfacher Hinsicht eine große Herausforderung für ein Unternehmen. Der Wechsel von einem Hersteller zu einem Dienstleister wirkt sich auf nahezu jeden Aspekt eines Unternehmens aus: Kompetenzen, Ressourcen, Kundenbeziehungen, Risikomanagement und Finanzierung müssen grundlegend geändert werden, wenn diese Innovation am Geschäftsmodell gelingen soll.

Da das Service-Geschäft auch für die Unternehmensleitung oft unbekanntes Terrain ist, werden Werkzeuge und Denkmodelle benötigt, die die verfügbaren Alternativen und deren Vor- und Nachteile aufzeigen und vergleichen. Die erworbenen Kenntnisse bilden dann die Grundlage für die Formulierung einer Servitization-Strategie. In diesem Beitrag zeigen wir ein eigenes Modell, das wir für den Einsatz in unseren Innovationsworkshops entwickelt haben.

Das Modell

Das Modell zeigt sechs verschiedene Kategorien von Servitization. Sie werden in einer 3×2-Matrix organisiert, die auf der vertikalen Achse den Empfänger der Dienstleistung und auf der horizontalen Achse die Herkunft der Dienstleistung unterscheidet.

B2B-Servitization und Kernkompetenzen

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B2B-Servitization: Der Standardfall

Servitization bezeichnet eine Geschäftsmodellinnovation, bei der ein Produkthersteller dazu übergeht, eine Kombination aus Produkt und Dienstleistung anzubieten. Servitization hat viele Vorteile, sowohl für den Lieferanten, als auch für den Kunden. Sie wird vor allem von Premiumherstellern als wichtige strategische Maßnahme zur Sicherung der eignen Marktposition gesehen.

Ein klassisches Beispiel für die B2B-Servitization ist ein OEM-Hersteller im B2B-Geschäft, dessen Kunden eine Dienstleistung für den Endverbraucher bereitstellt. Dies könnte zum Beispiel ein Hersteller von Bussen sein, dessen Kunden städtische Betriebe sind oder ein Kraftwerkhersteller, der an Energieversorger verkauft. In solchen Situationen ist die Servitization naheliegend, wie dieser Artikel zeigen will.

Vor der Servitization

Die Titelgrafik zeigt die Situation eines OEM-Herstellers (links), dessen Kunden (Mitte) mit Hilfe seiner Produkte eine Dienstleistung an Endkunden (rechts) erbringen. Dies könnte zum Beispiel ein Baggerhersteller sein, dessen Kunden Bauunternehmen sind, die wiederum für ihre Kunden Gebäude, Straßen usw. errichten.

Servitization – Die Vorteile für den Kunden

servitizationDie Kundenvorteile von Servitization

Der Nutzen von Servitization für einen Lieferanten liegen auf der Hand, aber es gibt ihn auch auf der Seite des Kunden. Untersuchungen von erfolgreichen Praxisbeispielen in Großbritannien und Deutschland haben schon eine ganze Reihe von Vorteilen aufgedeckt:

  • Fixkosten in variable Kosten umwandeln
  • Finanzielle Risiken reduzieren (Total Cost of Ownership wird garantiert)
  • Einmalig Kosten sparen (bei der Anschaffung eines Gerätes)
  • Dauerhaft Kosten sparen (durch effizienteren Betrieb)
  • Schutz von teurem Hardware (Weil der Hersteller sich darum kümmert)
  • Zuverlässigkeit erhöhen
  • Sich auf das Kerngeschäft konzentrieren können
  • Zugriff auf besondere Technologie/Kompetenzen erhalten
  • Besseres Angebot an den Endkunden wird möglich
  • Kontinuierliche Optimierung
  • Erst bei Produktion bezahlen (Der Kunde bezahlt die Anlagen erst, wenn sie für ihn arbeiten.)
  • Umwelt- und Gesundheitsrisiken reduzieren (Der Hersteller trägt die Verantwortung für den Einsatz seines Produktes.)
  • Gleiche Ziele für Lieferant und Kunde
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