Impulse für Innovation

As explained in yesterday’s introductory article, Zephram has compiled a list of questions for improving and innovating business models which we use in innovation projects with clients.

Here is the first selection of ten questions from the list:

1. What are the 20% of your activities that bring 80% of your results?
2. How could you sell a complete solution rather than just an isolated product?
3. How could you have a more effective presence in the media?
4. Which market segments are increasing in attractiveness?
5. Can you find a partner who provides an attractive complementary offer to your product?
6. In what way are your core resources unique, or how could you make them so?
7. How could you convert fixed costs into variable costs?
8. How could you diversify your revenue streams?

A business model describes how a proposed business is to be built around a particular product or service. It is a means of communication between entrepreneurs and investors or between the marketing department and top-level management. A well-designed business model shows not only the product, but the business that needs to be built around it in order to be both profitable and stable. The business model template that Zephram uses has nine components:

1. Value Proposition
2. Target Market
3. Communication Channels
4. Value-Creating Activities
5. Core Resources
6. Key Partnerships
7. Cost Structure
8. Revenue Structure
9. Competitive Strategy

The model is based on the one proposed by Alex Osterwalder. However, it aggregates Osterwalder’s Customer Relationships and Channels into one single element (Communication Channels), and adds a new element (Competitive Strategy), since we feel that this is an essential component in the design of a new business.

Einführung

Lange Zeit verstand man unter “Innovation” lediglich die Einführung oder Verbesserung neuer technologiebasierter Produkte. Mit solchen Produkteinführungen sind heute bekannte Unternehmen wie Siemens und Daimler gegründet worden. Für bereits existierende Unternehmen ist die ständige Verbesserung der Produkte für die dauerhafte Konkurrenzfähigkeit unerlässlich. In jüngerer Zeit kam die Prozessinnovation als Instrument zur Erhöhung der Effizienz und zur Reduktion von Kosten hinzu.

Auf Grund des zunehmenden Wettbewerbsdrucks durch die Globalisierung und der schnelleren Marktdynamik auf Grund der schnelleren Ausbreitung von Information und Wissen reichen Produkt- und Prozessinnovationen als Garant für Überleben und Wachstum heute oft nicht mehr aus. Vielmehr werden zunehmend sämtliche Aspekte des bisherigen Geschäftsmodells unter die Lupe genommen, um neue Möglichkeiten zur Erreichung der Unternehmensziele aufzudecken. Diese umfassendere Vorgehensweise wird Geschäftsmodellinnovation genannt.

In seinem neuen Blog Innovation in Practice – The Fortune 100 Perspective berichtet Drew Boyd über Innovationsthemen aus seiner Perspektive als Manager bei Johnson & Johnson.

In einem aktuellen Beitrag schreibt Drew über eine Ideenproduktionstechnik für neue Geschäftsmodelle auf der Basis des Value Networks kombiniert mit der SIT-Checkliste. Dazu werden zunächst die Lieferanten, Kunden, Konkurrenten und Komplementäre aufgeschrieben und dann in ihren Rollen vertauscht. Dann werden die SIT-Fragen auf die neue Beziehung angewandt. Dadurch können ungewöhnliche Perspektiven entstehen, die als Anregung für neuartige Geschäftsbeziehungen dienen.

Dieser Ansatz kann wesentlich allgemeiner angelegt werden. Einerseits kann ein umfassenderes Bild des Geschäftsmodells zugrunde gelegt werden, das z.B. auch die Einkunftsarten, Kostenstruktur und Kommunikationskanäle des Unternehmens berücksichtigt. Andererseits können aber auch viele weitere Aktionen angewandt werden als nur die fünf aus der SIT-Technik, z.B. vertauschen, anders verwenden oder kombinieren. Das Ergebnis ist eine größere Vielfalt an Anregungen, die das gesamte Geschäftsmodell auch breiter abdecken.