Impulse für Innovation

Es gab einmal einen Materialverantwortlichen bei den US-Marines namens Phil Archuleta, der die folgende (wahre!) Geschichte erzählt:

Rekruten bei den Marines erhielten am ersten Tag eine neue Uniform. Nach zwei Wochen intensiver Ausbildung haben sie häufige neu Uniformen benötigt, weil ihnen die alten  schon nicht mehr passten. Es galt die Regel, dass nach dem Tausch die Originaluniforme zerstört werden müssen.

Archuleta fand diese Regel unsinnig, und dass es besser wäre, die Uniformen einfach zu waschen und an die nächste Gruppe von Rekruten zu geben. Dies schlug er seinem Vorgesetzten vor, erhielt aber von diesem die Antwort, “Nein, das widerspricht den Regeln. Vergessen Sie es.” Einige Zeit später kam jedoch ein neuer Vorgesetzter, der die Idee gut fand und in der Befehlshierarchie nach oben weiterleitete. Das Ergebnis war, dass die Idee flächendeckend eingeführt wurde und eine jährliche Kostenreduktion von einer halben Million Dollar ermöglichte.

Ich bin im Internet auf einen Cartoon gestoßen, der die Killer einer guten Idee anschaulich auf den Punkt bringt. So wie gute Ideen einerseits die richtige Umgebung brauchen um erfolgreich zu sein, gibt es andererseits auch die “passenden Killer” sie scheitern zu lassen:

(Klicken zum vergrößern)

(Quelle: www.bildschirmarbeiter.com)

Zu diesem Thema passen auch diese drei Artikel:

• Sieben Gründe, warum Ihre Idee niemandem gefällt
• Zehn Innovationskiller
• Die polarisierenden Ideen sind die innovativsten

In einem Innovationsprozess werden viele Entscheidungen von Gruppen getroffen. Diese finden Entscheidungen beispielsweise in “Gate-Meetings” statt, bei denen die Ideen und Projekte in der Innovationspipeline begutachtet werden. Das Ergebnis eines solchen Meetings sind Entscheidungen, ob Projekte beendet, fortgesetzt oder in Wartestatus übertragen werden sollen. Typischerweise nehmen an solchen Gate-Meetings Vertreter des Marketings, der Forschung und Entwicklung, des Vertriebs und in manchen Fällen auch der Unternehmensleitung teil. Eine Fehlentscheidung an dieser Stelle kann sehr teuer sein: bei einem Annahmefehler wird in ein Projekt investiert, das zu keinem Erfolg führt, und bei einem Ablehnungsfehler geht eine Gelegenheit verloren.

Eine bekannte Quelle für Fehlentscheidungen in einer Gruppe sind hidden profiles (versteckte Profile). Versteckte Profile werden schon seit langer Zeit von Psychologen studiert und ihr Potential zur Verursachung von Fehlentscheidungen ist experimentell belegt.

Ein Prozess zur Bewertung von Ideen muss zwei Arten von Fehler vermeiden. Beim Ablehnungsfehler lehnt der Prozess eine gute Idee (zu Unrecht) ab, während er beim Annahmefehler eine schlechte Idee (zu Unrecht) befördert. Die Innovationsliteratur ist voller Beispiele für beide Arten von Fehler; einer der berühmtesten ist die Ablehnung des Telefons durch Western Union im Jahre 1877.

Falls Sie Verantwortung für einen Innovationsprozess haben, möchte ich Ihnen folgende Testidee anbieten:

Ich schlage einen Klebstoff vor, der

1. sehr schwach ist
2. nie trocken wird.

Würde Ihr Bewertungsprozess diese Idee befördern oder ablehnen?

Natürlich handelt es sich hierbei um den Klebstoff, der Haftzettel möglich macht – ein äußerst nützliches Produkt, das heute in jedem Büro zu finden ist. Gleichwohl können solche Ideen schnell abgelehnt werden, weil sie nicht intuitiv sind und etablierten Erwartungen widersprechen.

Mit diesem Artikel wollen wir ein Werkzeug vorstellen, mit dem Sie die benötigte Zeit für die Ideenselektion und Bewertung reduzieren können.

Stellen Sie sich die folgende Situation vor: Eine Familie sitzt am Mittagstisch und berät über den Plan in eine neue Wohnung zu ziehen. Schnell ist die Familie sich einig, dass die wichtigsten Fragen wie Kauf / Miete oder Haus / Wohnung zuerst geklärt werden sollten.
Plötzlich ruft die Tochter in die Runde: “Aber diesmal wünsche ich mir eine Blümchentapete in der Küche”. Der Vater geht auf den Wunsch ein und die Mutter beteiligt sich lebhaft an der Diskussion um die Vor- und Nachteile einer Blümchentapete.

Nun sind die wichtigsten Diskussionsthemen aus dem Fokus und die Teilnehmer diskutieren nur noch unrelevante Details.

Das Abdriften von vereinbarten Diskussionsthemen in Details beobachten wir  auch im Berufsleben. Hier kommt hinzu, dass die uneffektiv genutzte Meetingzeit sehr teuer für alle Beteiligten ist.

Im Artikel Das Innovationsportfolio haben wir gesehen, wie Innovationsprojekte in einem Portfolio organisiert werden können. Dabei sind verschiedene Dimensionen der Organisation möglich. Ein gutes Beispiel für ein solches Innovationsportfolio findet man in einem sehr lesenswerten Artikel von Ian MacMillan von der University of Pennsylvania und Rita McGrath von Columbia University.  Der Artikel heißt Crafting R&D Project Portfolios und bildet ein Kapitel im Buch Managing Strategic Innovation and Change von Michael Tushman und Philip Anderson.

In dem Modell von MacMillan und McGrath werden die Achsen des Portfoliodiagramms durch zwei Arten von Erfolgsungewissheit beschrieben, die jeweils in die Bereiche gering, mittel und hoch unterteilt werden. Die Marktungewissheit gibt an, wie unsicher der kommerzielle Erfolg des Projektes ist. Diese Ungewissheit wird beeinflusst durch Faktoren wie die Höhe der Nachfrage, mögliche Reaktionen der Konkurrenz oder der Einfluss von zukünftigen Gesetzen und Verordnungen. Die technische Ungewissheit dagegen beschreibt die Unsicherheiten bezüglich der Realisierbarkeit des Projektes. Diese werden unter anderem von den zu lösenden technischen Problemen, der Verfügbarkeit der notwendigen Ressourcen oder die Kosten für benötigte Infrastruktur beeinflusst.

Das Innovationsportfolio ist ein wichtiges Instrument der Innovationstrategie, das unmittelbare Konsequenzen für das Innovationsmanagement hat. Es dient dazu, die Gesamtheit aller Innovationsprojekte eines Unternehmens zu visualisieren und zu strukturieren. Damit soll erreicht werden, dass die Innovationsaktivitäten eines Unternehmens ausgewogen sind; es soll vermieden werden, dass in manchen Innovationsbereichen zu viel investiert wird, während andere Bereiche vernachlässigt werden.

Eine typische Gliederungsstruktur  für eine Innovationsportfolio ist die bekannte dreidimensionale Darstellung im Diagramm oben. Alle aktuellen Innovationsprojekte des Unternehmens werden als Kreise im Diagramm platziert. Dabei bezeichnen die zwei Raumachsen Dimension 1 und Dimension 2 sowie das Kreisdurchmesser relevante Merkmale von Innovationsprojekten. Mögliche Merkmale sind unter anderem:

• Marktunsicherheit
• Technische Unsicherheit
• Erwarteter Umsatz
• Dauer bis zur Realisierung
• Realisierungsaufwand
• Strategisches Potential

Ludwig van Beethoven komponierte seine zweite Symphonie in D-Dur in den Jahren 1801 und 1802. Ihre Uraufführung fand im darauf folgenden Jahr 1803 statt. Ein Jahr später erschien in der Zeitung für die Elegante Welt eine Kritik der Symphonie, worin zu lesen ist:

Die Zweite Symphonie ist ein krasses Ungeheuer, ein angestochener, sich unbändig windender Lindwurm, der nicht ersterben will und selbst verblutend im Finale noch mit aufgerecktem Schweife wütend um sich schlägt.

Dieses Zitat und viele ähnliche findet man im Buch Lexicon of Musical Invective von Nicolas Slonimsky. Das Buch ist eine Sammlung von Musik-Kritiken von ca. 1800 bis 1950. Allen Kritiken ist gemeinsam, dass ihre Autoren das Innovative an den neuen Werken abgelehnt und die Bedeutung der Werke nicht erkennen konnten. Es ist für mich erstaunlich, mit welcher Vehemenz gegen neue Kunstwerke zu Felde gezogen wird; aus diesem Grund macht das Buch auch viel Spaß. erstaunlich ist für mich auch, dass dieses Phänomen so beständig ist: Scheinbar können manche Kritiker nicht aus Fehlern der Vergangenheit lernen – im Gegensatz zu den Komponisten, über die sie so leidenschaftlich herziehen.

Jedes Semester unterrichte ich an der Universität Magdeburg den Kurs “Idea Engineering“. Dort lernen die Studenten einige Prinzipien der Ideenproduktion und der Ideenbewertung kennen, und sie müssen selbstständig in kleinen Teams eigene Ideenfabriken planen und durchführen. Letzte Woche fand die schriftliche Prüfung zum Kurs statt. Auf eine Frage zu den Problemen bei der Bewertung von Ideen hat eine Studentin geantwortet:

Die Ablehnung einer guten Idee ist eben leichter als die Änderung einer Kultur.

Dieser kurze Satz bringt eine wichtige Erkenntnis zum Ausdruck: Gute Ideen ermöglichen nicht nur eine Produkt- oder Marketing-Innovation sondern sie erfordern manchmal auch Änderungen beim Unternehmen selbst. Wenn diese Änderungen an den Grundfesten des Unternehmens – wie z.B. an seinem Wertesystem – rütteln, wird es oft schwer, solche Ideen noch objektiv zu bewerten.

Die zwei Grundfehler, die man bei der Ideenbewertung begehen kann, heißen Ablehnungsfehler und Annahmefehler. Beim Ablehnungsfehler wird eine (gute) Idee vom Ideenbewertungsprozess irrtümlicherweise abgelehnt, und beim Annahmefehler wird eine (schlechte) Idee von Prozess zu Unrecht für gut befunden. Ablehnungsfehler führen zu verpassten Gelegenheiten, während Annahmefehler zur Verschwendung von Ressourcen führen. Natürlich will man bei der Ideenbewertung beide Arten von Fehler vermeiden.

Es gibt für jeden Fehlertyp eine hilfreiche Kontrollfrage, die einem davor bewahren kann, den jeweiligen Fehler zu begehen. Die Kontrollfragen werden gestellt, kurz bevor eine Idee endgültig abgelehnt bzw. angenommen wird; sie dienen dazu, diese bevorstehende Entscheidung in Frage zu stellen. Beide Fragen nutzen einen cleveren Perspektivwechsel, indem sie die Idee aus der Sicht der Konkurrenz betrachten.

Als Schutz gegen mögliche Ablehnungsfehler dient die folgende Frage:

Wir sind gerade dabei, diese Idee abzulehnen. Was würde passieren, wenn einer unserer Konkurrenten diese Idee realisieren würde?