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Der englische Literat Samuel Johnson (1709-1784) hat einmal geschrieben,
Nothing will ever be attempted if all possible objections must first be overcome.
Diese Beobachtung aus dem 18. Jahrhundert hat noch heute eine hohe Relevanz bei der Bewertung von Ideen. Der Mensch neigt nämlich dazu, die Nachteile einer neuen Idee viel stärker zu wichten als die Vorteile. Wirklich innovative Ideen bringen auch mehr und größere Probleme mit sich als gewöhnliche oder naheliegende Ideen (siehe auch den Beitrag “Die polarisierenden Ideen sind die innovativsten“.)
Bei YouTube findet man zwei Sketche, die zeigen, wie drei Steinzeitmenschen neue, “disruptive” Ideen bewerten. In beiden Fällen handelt es sich um Ideen, die seit Jahrtausenden ihren Wert für die Menschheit bewiesen haben, nämlich das Rad und das Feuer. Leider gelingt es den fiktiven Steinmenschen nicht, diesen Wert zu erkennen, und beide Ideen werden verworfen. Das Problem, auf das diese kurzen Filme satirisch hinweisen, ist die Schwierigkeit, Ideen zu bewerten, die uns fremd sind und jenseits des eigenen Weltbildes liegen. Ohne Bezugssystem ist es nicht möglich, die Vorteile einer Idee zu erkennen.Dieses Phänomen beobachten wir bei Innovationsprojekten häufig; selbst Experten verwerfen kurzerhand gute Ideen, weil sie nicht ins bekannte Bild ihres Unternehmens oder ihres Fachgebietes passen. In anderen Fällen werden die Vorteile einer Idee zwar erkannt, aber sie wird dennoch verworfen, weil sie “nicht zu uns passt.”
In seinem Buch Profiles of the Future (1962) schrieb Science Fiction-Autor Arthur C. Clarke einen Satz, der heute als Clarke’s erstes Gesetz bekannt ist:
When a distinguished but elderly scientist states that something is possible, he is almost certainly right. When he states that something is impossible, he is very probably wrong.
In diesem Gesetz zeigen sich die zwei Seiten der Lebenserfahrung: Einerseits gibt sie einen Überblick, der Möglichkeiten erkennt, die andere nicht sehen, andererseits aber kann sie zu Betriebsblindheit und somit zu Ablehnungsfehlern führen.
Mit einer kleinen Abwandlung erhält man mit Clarke’s Gesetz eine wichtige Einsicht in die Bewertung von Ideen:
Wenn ein angesehener, aber älterer Mitarbeiter – im Gegensatz zur Mehrzahl seiner jüngeren Kollegen – behauptet, eine innovative Idee sei vielversprechend, dann hat er fast sicher Recht. Wenn er dagegen behauptet – im Gegensatz zur Mehrzahl seiner jüngeren Mitarbeiter – eine innovative Idee sei schlecht, dann liegt er fast sicher falsch.
Bei der Bewertung von Ideen in der Gruppe wiederholen sich einige typische Muster. Das interessanteste und ungewöhnlichste darunter ist die so genannte Polarisierung. Eine polarisierende Idee ist eine, die manche Gruppenmitglieder hoch bewerten, andere aber niedrig. Es herrscht also eine stark geteilte Meinung. Die Grafik zeigt ein Bewertungsergebnis, bei dem fünf Menschen der Idee 1 bis 3 Punkte von 10 und fünf andere der Idee mindestens 8 Punkte von 10 gegeben haben.
Der Mittelwert aller Einschätzungen beträgt 5.4 Punkte – eine scheinbar gleichgültige Gesamteinschätzung. Die gleiche Gesamteinschätzung erhält man bei einer anderen Idee, die alle Teilnehmer mittelmäßig finden und die von allen Teilnehmern 5 oder 6 Punkte erhält. Obwohl beide Ideen die gleiche durchschnittliche Punktzahl erhalten haben, sind sie sehr unterschiedlich zu beurteilen: Während die zweite Idee tatsächlich mittelmäßig ist, ist die polarisierende Idee wahrscheinlich innovativ und erfolgsversprechend.
Eine wirklich gute Idee erkennt man daran, dass ihre Verwirklichung von vorn herein ausgeschlossen erschien.
Gute Ideen stoßen zunächst oft auf Widerstand. Eine gute Idee ist innovativ, und das, was innovativ ist, stellt automatisch eine Herausforderung an das bisherige Weltbild dar. Dies gilt gleichermaßen für die Relativitätstheorie von Einstein wie für innovative Vorschläge für Prozessverbesserungen oder Produktinnovationen im Unternehmen. Die Innovationsliteratur ist voller Beispiele hierfür, und wir werden in diesem Weblog hin und wieder einige davon vorstellen.
In unseren Ideenfabriken staunen wir manchmal darüber, wie schnell und wie energisch Widerstände gegen gute Ideen aufbaut werden. Dies kann schnell zu den berühmten Killerphrasen führen, die so tödlich sind für die Ideenproduktion. Oft scheint es, als hätte manch einer regelrecht Angst vor den guten Ideen seiner Kollegen. Als Gestalter des Ideenprozesses müssen wir dafür sorgen, dass solche unberechtigten Widerstände die Qualität der Ideenbewertung nicht beeinträchtigen, und als Moderatoren müssen wir dafür sorgen, dass keine Killerphrasen artikuliert werden.
