Nach dem Vortrag hat mich ein Student gefragt, ob Innovation denn immer gut sei. Ich habe zunächst mit “ja” geantwortet und das klassische Schumpetersche Argument zitert, dass durch Innovation Fortschritt möglich wird. Der Student gab dann als Gegenbeispiel die innovativen Finanzprodukte wie Collateralized Debt Obligations an, die zur gegenwärtigen weltweiten Finanzkrise geführt haben. Der Student meinte, dies seien Innovationen, die es wohl besser nicht gegeben hätte. Dieses Beispiel hat mich zum Nachdenken gebracht.
Das gängige Beispiel für die Fragwürdigkeit des Nutzens von Innovationen ist bei der Waffentechnik. Nach 1945 galt dies besonders für Atomwaffen, und es ist viel Kritik an die Mitarbeiter des Manhattan Projects gerichtet worden, die die erste Atombombe gebaut haben. Die Problematik wurde auch von Friedrich Dürrenmatt in seinem berühmten Schauspiel Die Physiker verarbeitet.
Man liest viel über Innovationen … aber was ist es nicht? In einem Buch “The Seeds of Innovation” von Elain Dundon fand ich eine gute Übersicht der acht Dinge, die Innovation nicht ist. Da ich auch schon über die eine oder andere Benutzung des Wortes “Innovation” gestolpert bin, finde ich die folgende Liste wirklich lesenswert:
Innovation meint nicht nur “neue Technologie”
Obwohl Innovation sehr häufig in Zusammenhang mit neuen Technologien steht, gibt es noch viele weitere Arten von Innovation. Einige Beispiele sind: Produkt- und Dienstleistungsinnovation, Prozessinnovation, Soziale Innovation, Systeminnovation und ganz modern die Geschäftsmodellinnovation.
Innovation ist nicht nur etwas branchenspezifisches
Innovationen kann in allen Branchen stattfinden: Pharmazie, Unterhaltung, Fluggesellschaften, in der Nachrichtenbranche …
Innovation ist nicht nur etwas für Forschungs- und Entwicklungsabteilungen (F&E)
Für die Identifikation von neuen Produkten oder auch Dienstleistungen ist F&E ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Auf die Kreativität der anderen Mitarbeiter einer Organisation zu verzichten, ist allerdings die Aufgabe wertvoller Ressourcen.
Als ich gestern einen Blick in die Financial Times Deutschland (FTD) warf, musste ich bei einem Artikel ein wenig schmunzeln – welch ein Zufall! Erschien doch am Dienstag in der FTD ein Beispiel des ungünstigen Verlaufs einer abgelehnten innovativen Idee. Diese wurde vom Trickfilmproduzenten Disney 1983 abgelehnt. Erst am Montag veröffentlichte Graham einen Gastkommentar zur Serie “Kreative Zerstörer” in der FTD. Darin beschrieb er ebendiesen ungünstigen Verlauf einer abgelehnten Idee für Marktführer.
Aber von Anfang an …
Graham veröffentlichte am Montag einen Gastkommentar “Von U-Booten und Stinktieren” (12.01.2009) in der FTD, in dem er unter anderem über U-Boot-Projekte berichtet. Diesen Projekten begegnet man dann, wenn sich ein Mitarbeiter in eine Projektidee so sehr “verliebt” hat, dass ihn keine Ablehnung und nicht mal eine Kündigung von der Verwirklichung des Projekts abhalten können. Später erhält das Projekt wieder einen offiziellen Status und das Unternehmen profitiert in vollem Umfang von der Idee. Ein U-Boot-Projekt beschreibt demnach den glücklichen Zufall für ein Unternehmen, das zunächst einen Ablehnungsfehler begegangen hat, diesen aber später erkannt und vor allem korrigiert hat.
“How Hard Times can drive Innovation” so titelte das Wall Street Journal diese Woche ein Interview mit dem Innovationswissenschaftler Prof. Clayton M. Christensen (Harvard Business School). Seine Perspektive auf Innovationen in den aktuellen wirtschaftlichen Entwicklungen finde ich lesenswert, insbesondere die folgenden Absätze aus dem Interview:
Sure, the economy’s bad. But it’s a good time to innovate
Well, it will force innovators to not waste nearly so much money.
One of the banes of successful innovation is that companies may be so committed to innovation that they will give the innovators a lot of money to spend. And, statistically, 93% of all innovations that ultimately become successful started off in the wrong direction; the probability that you’ll get it right the first time out of the gate is very low.
In diesen Tagen wird viel über Innovation während einer Rezession geschrieben. Journalisten und Blogger warnen vor der Versuchung, in Zeiten knapper Kassen Innovationsaktivitäten einzusparen. Denn Innovation – so die Argumentation – darf als langfristige Zukunftssicherungsmaßnahme nicht dem kurzfristigen Sparzwang zum Opfer fallen.
Neulich kam mir ein Zitat von W. Edwards Deming wieder in den Sinn, das – in leicht abgewandelter Form – gut zur heutigen Situation passt:
Innovation ist keine Pflicht – Überleben aber auch nicht.
Deming begann seine Karriere beim Wiederaufbau Japans in den 1940er Jahren und ist zum führenden Experten für Qualitätsmanagement in der Produktion avanciert. Sein ursprüngliches Zitat lautet Learning is not compulsory, but neither is survival (Lernen ist keine Pflicht, Überleben aber auch nicht.)
In den kommenden Monaten wird sich zeigen, ob die Unternehmen in Deutschland an ihrer Zukunftssicherung sparen, oder ob sie wie Fredmund Malik erkannt haben, “Gerade aus Krisen entstehen die zahlreichsten und größten Innovationen.”
Am 1. Januar sind wir mit Zephram in neuen Räume in die Denkfabrik im Magdeburger Wissenschaftshafen eingezogen. Am 12. März veranstalteten wir die Eröffnungsfeier mit vielen Gästen aus der Wirtschaft, der Forschung und der Stadt Magdeburg.
In der Eröffnungsfeier informierte Graham unsere Gäste über Themen der ersten Innovationsphase. Dabei standen sowohl Informationen aus der Fachliteratur als auch praktische Erfahrungen von Zephram inhaltlich Pate.
In diesem Beitrag möchten wir unseren Lesern Grahams Vortrag zur Verfügung stellen. Er informiert unter anderen über folgende Themen:
Innovationtools.com hat auch 2007 seine Leser gefragt, was sie im vergangenen Jahr über Innovation gelernt haben. Die mehr als 100 Antworten wurden jetzt in einem neuen Artikel veröffentlicht. Dort erhält man in kurzen Beiträgen vieler Innovationsautoren, -berater und -praktiker einen interessanten Überblick über den Zustand der Innovation weltweit im vergangenen Jahr.
Paul Sloane stellt in seinem Beitrag Fix the weakest link in the innovation chain Fragen an jede Organisation, die besser innovieren möchte:
How good are we at problem analysis – understanding what is really going on?
How good are we at generating innovative ideas?
How good are we at selecting the best ideas?
How good are we at prototyping the selected ideas?
How good are we at converting successful prototypes into real innovations?
Eine Kette ist bekanntlich nur so stark wie ihr schwächstes Glied. Ganz im Sinne von Goldratts Theory of Constraints empfiehlt Sloane also, zuerst das schwächste Glied (den Engpass) in der Innovationskette zu verbessern.
In seinem Blog Innovate on Purpose schlägt Jeffrey Phillips zehn gute Vorsätze für die Innovation im Jahr 2008 vor. Hier sind sie in leicht gekürzter und vereinfachter Form:
Unser Innovationsteam wird sicherstellen, dass unsere Arbeit von der Geschäftsleitung unterstützt wird.
Wir nehmen uns dieses Jahr vor, größere Risiken einzugehen und mindestens eine disruptive Innovation durchsetzen.
Wir betrachten Innovation als Bestandteil unserer Strategie und als ständigen Prozess implementieren.
Anstatt nur Produktinnovation zu betreiben, werden wir auch Innovationen in Prozessen, Dienstleistungen, Geschäftsmodellen und anderen immateriellen Lösungen suchen.
Da sich unsere Innovationsfähigkeit verbessert, werden wir regelmäßig Ideen von unseren Geschäftspartnern und Kunden sammeln.
Wir werden in der ganzen Organisation einen widerspruchsfreie und nachhaltige Innovationsstrategie einführen.
Unsere Innovationsaktivitäten sollen kundenorientierter werden. Wir werden technologiebasierte Innovation beenden und uns stattdessen nach den Wünschen und Bedürfnissen unserer Kunden orientieren.
George Chen und John Zapolski schreiben in ihrem Artikel The Seven Myths of Innovation über sieben gängige negative Meinungen zum Thema Innovation. Auch hierzulande begegnen wir von Zephram oft solchen Einstellungen, und ich musste schmunzeln als ich die sieben “Mythen” las.
Drei der Mythen von Chen und Zapolski lauten
Mythos #3: Innovation ist risikoreich.
Mythos #5: Innovation ist teuer.
Mythos #6: Innovation lenkt nur von wichtigeren Dingen ab.
Diese Bedenken erinnerten mich sehr stark an frühere Debatten über die Notwendigkeit von Bildung. Da haben einige berühmte Menschen Aphorismen und Maxime zugunsten der Bildung ausgeprochen, zum Beispiel:
The only thing more expensive than education is ignorance.
(Benjamin Franklin)
We believe [...] that education is not an expense. We believe it is an investment. (Lyndon B. Johnson)
Education is the best provision for old age. (Aristoteles)
If you think education is expensive, try ignorance. (Sir Claus Moser)
In seiner Studie “Car Innovation 2015″ untersucht das Beratungsunternehmen Oliver Wyman Innovationen in der Automobilindustrie. Daraus geht unter anderem hervor, dass Automobilhersteller in immer aufwendigeren Innovationen investieren, für die Kunden aber immer weniger bereit sind, einen Aufpreis zu zahlen. Vielmehr scheint es einen großen Bedarf an einfacheren, kostengünstigeren Autos zu geben.
Solche Kunden sind in der Sprache von Christensen [1] overserved, und die Automobilindustrie steckt im Innovators Dilemma. Demnach zwingt das Wertesystem eines Anbieters zu immer teuereren Innovationen, die die Bedürfnisse seiner Kunden zunehmend übersteigen. Gleichzeitig hindert es sie daran, disruptive Innovationen, die einfachere und günstigere Produkte ermöglichen, einzuführen.
Die Autoren der Studie sagen preisgünstigere Autos voraus; diese sollen auf Grund vorhersehbarer, inkrementeller Innovationen etablierter Anbieter erreicht werden. Dazu gehören beispielsweise der Einsatz von Leichtbauteilen und die Vereinfachung der Kabelbäume. In einer overserved Situation muss man aber nach Christensen’s Theorie damit rechnen, dass der Markt durch eine disruptive Innovation eines neuen Anbieters aufgemischt wird.
