Impulse für Innovation

Im Artikel Das Innovationsportfolio haben wir gesehen, wie Innovationsprojekte in einem Portfolio organisiert werden können. Dabei sind verschiedene Dimensionen der Organisation möglich. Ein gutes Beispiel für ein solches Innovationsportfolio findet man in einem sehr lesenswerten Artikel von Ian MacMillan von der University of Pennsylvania und Rita McGrath von Columbia University.  Der Artikel heißt Crafting R&D Project Portfolios und bildet ein Kapitel im Buch Managing Strategic Innovation and Change von Michael Tushman und Philip Anderson.

In dem Modell von MacMillan und McGrath werden die Achsen des Portfoliodiagramms durch zwei Arten von Erfolgsungewissheit beschrieben, die jeweils in die Bereiche gering, mittel und hoch unterteilt werden. Die Marktungewissheit gibt an, wie unsicher der kommerzielle Erfolg des Projektes ist. Diese Ungewissheit wird beeinflusst durch Faktoren wie die Höhe der Nachfrage, mögliche Reaktionen der Konkurrenz oder der Einfluss von zukünftigen Gesetzen und Verordnungen. Die technische Ungewissheit dagegen beschreibt die Unsicherheiten bezüglich der Realisierbarkeit des Projektes. Diese werden unter anderem von den zu lösenden technischen Problemen, der Verfügbarkeit der notwendigen Ressourcen oder die Kosten für benötigte Infrastruktur beeinflusst.

Das Innovationsportfolio ist ein wichtiges Instrument der Innovationstrategie, das unmittelbare Konsequenzen für das Innovationsmanagement hat. Es dient dazu, die Gesamtheit aller Innovationsprojekte eines Unternehmens zu visualisieren und zu strukturieren. Damit soll erreicht werden, dass die Innovationsaktivitäten eines Unternehmens ausgewogen sind; es soll vermieden werden, dass in manchen Innovationsbereichen zu viel investiert wird, während andere Bereiche vernachlässigt werden.

Eine typische Gliederungsstruktur  für eine Innovationsportfolio ist die bekannte dreidimensionale Darstellung im Diagramm oben. Alle aktuellen Innovationsprojekte des Unternehmens werden als Kreise im Diagramm platziert. Dabei bezeichnen die zwei Raumachsen Dimension 1 und Dimension 2 sowie das Kreisdurchmesser relevante Merkmale von Innovationsprojekten. Mögliche Merkmale sind unter anderem:

• Marktunsicherheit
• Technische Unsicherheit
• Erwarteter Umsatz
• Dauer bis zur Realisierung
• Realisierungsaufwand
• Strategisches Potential

Keith Sawyer hat neulich in seinem Blog Creativity & Innovation das Innovationsbuch The Change Masters von Rosabeth Moss Kanter besprochen. In seinem Artikel Ten Rules for Stifling Innovation zitiert er zehn Management-Fehler, die Innovation in einem Unternehmen behindern:

1. Regard any new idea from below with suspicion-because it’s new, and because it’s from below.
2. Insist that people who need your approval to act first go through several other levels of management to get their signatures.
3. Ask departments or individuals to challenge and criticize each other’s proposals. (That saves you the job of deciding; you just pick the survivor.)
4. Express your criticisms freely, and withhold your praise.(That keeps people on their toes.) Let them know they can be fired at any time.
5. Treat identification of problems as signs of failure, to discourage people from letting you know when something in their area isn’t working.

Auf der Website von thinksmart.com präsentiert Joyce Wycoff eine Top Ten-Liste von “Innovationskillern”. Dies sind Fehler, die ein Unternehmen begehen kann, und die effektive Innovationsprozesse verhindern. Die zehn “Killer” lauten:

1. Not creating a culture that supports innovation
2. Not getting buy-in and ownership from business unit managers
3. Not having a widely understood, system-wide process
4. Not allocating resources to the process
5. Not tying projects to company strategy
6. Not spending enough time and energy on the fuzzy front-end
7. Not building sufficient diversity into the process
8. Not developing criteria and metrics in advance
9. Not training and coaching innovation teams
10. Not having an idea management system

Obwohl diese Liste inzwischen vier Jahre alt ist, stellen wir in unserer Arbeit fest, dass viele der darin beschriebenen Probleme nach wie vor weit verbreitet sind. Die größten fünf Probleme im Jahre 2008 sind nach meiner Ansicht:

Ein Favorit aus meiner Sammlung von falschen Einschätzungen von Innovationen stammt von Gottlieb Daimler aus dem Jahr 1901:

Die weltweite Nachfrage nach Kraftfahrzeugen wird 5000 nicht überschreiten – allein schon aus Mangel an verfügbaren Chauffeuren.

1901 waren Automobile Luxusgüter. Kurze Zeit später hat Henry Ford die Fließbandproduktion eingeführt. Durch diese Prozessinnovation wurde das Auto für einen großen Teil der Bevölkerung erschwinglich, und die Eigentümer wurden größtenteils zu Selbstfahrern.

Heutzutage werden mit Hilfe der Szenariotechnik und anderen Werkzeugen des strategischen Innovationsmanagements die Faktoren, die eine Innovation beeinflussen können, bei der Ideenbewertung systematisch erfasst. Dazu gehören unter anderem gesellschaftliche Trends sowie komplementäre und substituierende Innovationen.

(Bildquelle: Wikimedia Commons)