von Graham Horton
A recent article by Oren Shapira and Nira Liberman in the magazine Scientific American discusses some new findings on creativity by psychologists Lile Jia, Edward R. Hirta and Samuel C. Karpena of Indiana University. The authors discuss the concept of „psychological distance“ and claim that it helps creative thinking. Anything that happens a long way away, or at different time to the present, or to someone other than me is said to be psychologically distant. An experimental study carried out with students supports the claim.
The article provides scientific confirmation for an effect that creativity practitioners have been aware of for a long time: that it is helpful to look for ideas „over there“, rather than „here“. There exist a large number of ideation techniques that utilize this effect.
One example of such a technique is the „CIA method“, which was supposedly used by the CIA during the Cold War. Here, the CIA participants were told, „the KGB has already found a solution to this problem, now we need to find it too.“ By presenting the problem as already having been solved at a large psychological distance, it made it easier to come up with new ideas.
When working with clients on innovation projects, Zephram regularly uses different kinds of „psychological distancing“ like the CIA method.
My own explanation for this effect is that as long people associate the problem with themselves, their creativity is limited by what they believe is or is not possible (for themselves) and of course also by professional myopia. By asking, „how would Darth Vader solve this problem?“ or „how will this problem be solved 10 years in the future?„, you can free people from these self-imposed mental limitations. This is, of course, exactly what changes of perspective such as analogies are designed to do.
von Graham Horton
Der Kern jeder effektiven Ideenfindung ist ein guter Perspektivwechsel. Mit dem Perspektivwechsel wird die Aufmerksamkeit der Ideenworkshop-Teilnehmer auf etwas Neues gelenkt, das ihr hilft, neue Ideen zu entwickeln. In der Praxis ist die Formulierung des Perspektivwechsels entscheidend: mit der richtigen Formulierung fließen die Gedanken leicht und schnell, dagegen führt eine ungeeignete Formulierung oft zu Verwirrung und Ratlosigkeit bei den Teilnehmern. Im Rahmen ihrer gemeinsamen Forschung mit der Universität Magdeburg hat Zephram bereits die verschiedenen Arten von Perspektivwechsel identifiziert, und wir haben spezifiziert, für welche Art von Ideenfindungsaugabe welche Art von Perspektivwechsel am zweckmäßigsten ist. In letzter Zeit beschäftigen wir uns damit, wie diese Perspektivwechsel verständlich präsentiert werden können. Erfahrungen sowohl aus der Universität als auch bei Zephram haben gezeigt, dass die Teilnehmer an einer Ideenproduktion verschiedene Moderationsanweisungen des selben Perspektivwechsels als unterschiedlich schwierig einstufen und dass die Ideenproduktion entsprechend unterschiedlich ergiebig ist. Ein Ergebnis unserer Diskussionen ist die Erkenntnis, dass ein Perspektivwechsel zwei Bedingungen erfüllen sollte:
- Er muss ein Bild in den Köpfen der Teilnehmer erzeugen, denn ein konkretes Bild regt die Gedanken stärker an als ein Satz, vor allem wenn dieser abstrakt ist.
- Er muss als Frage formuliert werden, weil eine Frage – im Gegensatz zu einer Behauptung – dynamisch ist und einen Impuls liefert.
Betrachten wir als Beispiel die Ideenfindungsaufgabe
Wir suchen neue Ideen für unsere Universität.
und wählen als Perspektivwechsel die Provokation. Eine mögliche Provokation lautet:
PO Die Universität hat keine Professoren.
Dies ist die kanonische Formulierung für eine Provokation, so wie sie von Edward de Bono in seinem Buch Serious Creativity präsentiert wird. Diese Provokation hebt eine ziemlich fundamentale Annahme über Universitäten auf, nämlich dass an einer Universität Professoren zu finden sind. Diese Annahme macht vermutlich jeder, sodass sie prinzipiell gut geeignet ist, um neue Ideen für eine Universität zu entwickeln. Allerdings lässt sich mit ihr schlecht arbeiten: was macht man denn eigentlich damit? Wer keine Erfahrung mit der Provokationstechnik hat, kann sich hier schwer tun. Wesentlich einfacher haben es die Ideenfabrik-Teilnehmer, wenn das Drehbuch die Provokation etwa wie folgt aufarbeitet:
Wie macht die Universität Forschung ohne Professoren?
Wie findet der Unterricht an der Universität ohne Professoren statt?
Wer leitet die Universität, wenn sie keine Professoren hat?
Auf solche Moderationsanweisungen kann man wesentlich leichter reagieren, denn jeder hat ein Bild für Unterricht, Forschung oder Leitung im Kopf, und die Formulierung als Frage regt zum reagieren an. Noch deutlicher wird der Unterschied bei dem zufälligen Perspektivwechsel nach de Bono:
Universität PO Rock-Star
In dieser Form ist die Provokation für die meisten Menschen wenig hilfreich. Besser sind Moderationsfragen der Form:
Wie würde ein Rock-Star an der Universität den Unterricht gestalten?
Welche Änderungen würde ein Rock-Star an der Universität vornehmen?
Was könnte die Universität von einem Rock-Konzert lernen?
Natürlich gehört es zur Kunst des Drehbuchautors, nicht nur gute Provokationen sich auszudenken, sondern auch potentialreiche Fragen daraus zu entwickeln, die sowohl für seinen Auftraggeber leicht zu beantworten sind als auch zu guten Rohideen führen.
von Jana
„Herr Müller, ich finde Ihre Idee großartig. … Schreiben Sie die auf! … Wo liegt das Problem der bestehenden Lösung? … Bei der Logistik. … Was wäre, wenn?! …“
…so könnte ein Teamgespräch zwischen uns und einem Auftraggeber in einem Innovationsworkshop beginnen. Wir sind junge Menschen, die freiberuflich für Zephram tätig sind. Viele Fachrichtungen treffen aufeinander (Informatik, Kulturwissenschaften, Maschinenbau, Design, Journalismus, etc.). Wir sind kommunikationsfreudig, interessiert, offen und neugierig. Diese Eigenschaften brauchen wir, denn nicht selten geht es um Produktentwicklungen für das Jahr 2020. Auf der fachlichen Ebene unterstützen wir die Auftraggeber in der Ideenproduktion mit Perspektivwechsel und durch die Moderation von Teams. Dafür kennen wir uns als Idea Engineers mit dem Ideenproduktions-Prozess sehr gut aus.
In einem Innovationsworkshop agieren wir mit dem Auftraggeber und übernehmen viele Aufgaben. Einige davon wollen wir hier beschreiben:
Vor den Teilnehmern des Innovationsworkshops steht der Moderator, er kündigt die nächste Phase des Prozesses an und führt ein Beispiel vor. Nachdem er fertig ist übernehmen wir an den Teamtischen. Jetzt gilt es, die Schnittstelle zwischen Moderator und Auftraggeber zu sein und die Arbeitsschritte in unseren Teams umzusetzen.
Viele und vielfältige Perspektivwechsel bilden die Grundlage für die Ideenproduktion. Wir helfen unserem Team dank unserer Unwissenheit für Detailfragen, unserer Assoziationsfähigkeit und vielen Anregungen die Betriebsblindheit zu überwinden. So setzen wir Akzente, die den Auftraggebern helfen neue Lösungen zu finden. In kürzester Zeit werden so viele lösungsorientierte Ideen gesammelt.
Sehr oft arbeiten wir in Teams mit den unterschiedlichsten Typen an Auftraggebern. Wir bringen die Empathie und das Einfühlungsvermögen für Vorbehalte und Unsicherheiten der Teilnehmer mit. Durch den direkten Kontakt können wir auf die Bedürfnisse eines jeden Teilnehmers persönlich eingehen und ihn in seiner Kreativität unterstützen.
Wir lenken die Kommunikation und übernehmen die Verantwortung für einen ausgeglichenen Austausch der Teilnehmer. Dazu gehören auch Förderphrasen.
Durch unsere Energie und gute Laune sorgen wir für Zustimmung und Begeisterung in unserem Team während des gesamten Prozesses. Wir motivieren die Teilnehmer.
Wir freuen uns über jeden Erfolg in einer Ideenfabrik. Besonders dann, wenn der Funke überspringt und die Teilnehmer vor Ideen sprudeln.
von Jana
Mit diesem Artikel wollen wir ein Werkzeug vorstellen, mit dem Sie die benötigte Zeit für die Ideenselektion und Bewertung reduzieren können. Stellen Sie sich die folgende Situation vor: Eine Familie sitzt am Mittagstisch und berät über den Plan in eine neue Wohnung zu ziehen. Schnell ist die Familie sich einig, dass die wichtigsten Fragen wie Kauf / Miete oder Haus / Wohnung zuerst geklärt werden sollten. Plötzlich ruft die Tochter in die Runde: „Aber diesmal wünsche ich mir eine Blümchentapete in der Küche“. Der Vater geht auf den Wunsch ein und die Mutter beteiligt sich lebhaft an der Diskussion um die Vor- und Nachteile einer Blümchentapete. Nun sind die wichtigsten Diskussionsthemen aus dem Fokus und die Teilnehmer diskutieren nur noch unrelevante Details.
Das Abdriften von vereinbarten Diskussionsthemen in Details beobachten wir auch im Berufsleben. Hier kommt hinzu, dass die uneffektiv genutzte Meetingzeit sehr teuer für alle Beteiligten ist. Die Lösung kann die Blümchentapete selbst sein: Mit ihrer Hilfe könnnen Sie Detaildiskussionen wirksam und sehr charmant beenden.
Stellen Sie als Moderator zu Beginn des Meetings die Anekdote mit der Familie vor und weisen Sie die Teilnehmer darauf hin, dass Sie im Falle von Detaildiskussionen die Blümchentapete herausholen. Kommt es zu Detaildiskussion präsentieren Sie den Teilnehmern Ihre Blümchentapete und die Diskussion wird beendet sein.
Beispiel: Wenn Sie pro Tag nur 6 Minuten Meetingzeit einsparen, gewinnen Sie pro Woche 30 Minuten, pro Monat 1.500 Minuten und pro Jahr 3 Arbeitstage. Das Werkzeug der Blümchentapete setzen wir besonders in den diskussionsintensiven Phasen der Ideenselektion und Bewertung ein. Hier ist der Drang der Teilnehmer nach Detaildiskussion besonders groß und die Zeit besonders knapp. Unsere Erfahrung mit der Blümchentapete ist ausnahmslos positiv.
Quelle: „Projekte managen“ von Heinz Schulz-Wimmer (ISBN: 3448047864)
von Jana
Eine Rohidee ist eine Idee, die gerade erst entstanden ist. Meist umfasst eine Rohidee nicht mehr als ein paar Worte. Ihre Vorzüge sind daher noch nicht eindeutig erkennbar. Aussagen über die Qualität oder Brauchbarkeit können in diesem Stadium noch nicht getroffen werden.
Rohideen entstehen entweder durch Zufall oder als Ergebnis von Ideenproduktionstechniken. In einer systematischen Ideenfindung werden hunderte davon in wenigen Stunden produziert. Diese werden im Anschluss durch weitere Verarbeitungsschritte sortiert, geclustert, ausgebaut, bewertet und dadurch in eine fertige Idee umgewandelt.
Man kann eine Rohidee mit einem Rohdiamanten vergleichen. Genauso wie dieser ist eine „rohe Idee“ wie ein noch nicht verarbeiteter Rohstoff. Wie schwer es ist, die Vorzüge eines „rohen Diamantklumpens“ überhaupt zu erkennen, macht das Zitat von G. F. Herbert Smith deutlich: „A rough diamond […] is no more attractive to the eye than a piece of washing-soda.„
In einigen Fällen ist es von der Rohidee zur fertigen Idee noch ein weiter Weg. In anderen liegt die fertige Idee bereits auf der Hand. Die Qualität von Rohideen kann hierzu durch die verwendeten Ideenproduktionstechniken maßgeblich beeinflusst werden. Sehr häufig werden generische Kreativitätstechniken verwendet, die keine oder nur wenig zielgerichtete Perspektivwechsel enthalten. Die Folge ist, dass die Rohideen kaum bis gar nicht nutzbar sind. Verwendet man generische Techniken, sind weniger als 1% der so entstandenen Rohideen überhaupt brauchbar.
Die Rohideen können allderdings auch nur dann in nutzbare Ideen gewandelt werden, wenn ihre Vorzüge erkannt werden. Dies verhält sich ähnlich wie beim Rohdiamanten: Bei einem Diamanten kann das „Feuer“ erst durch die Nacharbeitsschritte spalten, reiben, schleifen und polieren zum „Leuchten“ gebracht werden. Auch bei einer Rohidee können erst durch die innovationstheoretisch maßgeschneiderten Nacharbeiten die Vorzüge erkennbar werden.
Ein wichtiger innovationstheoretischer Nacharbeitsschritt ist zum Beispiel zu erkennen, welcher Rohideen Typ vorliegt…
- Eine technologiegetriebene Rohidee
Beispiel: Bei 3M beschäftigte sich Spencer Silver mit der Erfindung eines Superklebers. Dabei stieß er allerdings auf eine klebrige Masse, die zwar auf vielen Materialien klebte, jedoch leicht wieder zu entfernen war. Innerhalb von 3M suchte man dann nach einem passenden Bedürfnis für diese Lösung. Das Ergebnis sind die heute sehr bekannten Klebezettel – Post It’s.
- Eine marktgetriebene Rohidee
Beispiel: Eine amerikanische Kartoffelchip-Firma beobachtete das steigende Bedürfnis ihrer Kunden nach fett- und cholesterinarmen Produkten. Damit diese Firma den neuen Trend besser verstand, richtete sie ihr Produktdesign, ihre Marktevaluierungen und ihren Vertrieb auf diesen neuen Markt aus. Das Ergebnis war eine neue entwickelte Kartoffelchip-Sorte, deren Fett der Körper nicht absorbiert.
Einer technologiegetriebenen Rohidee fehlt das passende Marktbedürfnis. In der Nacharbeit dieser ist es also wichtig, ein passendes Bedürfnis für die Vorteile dieser Rohidee zu finden. Dahingegen braucht eine marktgetriebenen Rohidee die passende Lösung.
Zitatquelle: Diamantenbearbeitung
Quelle für Beispiele: „Fuzzy Front End: Effective Methods, Tools and Techniques“ von Koen, Ajamian, Boyce, Clamen, Fisher, Fountoulakis, Johnson, Puri und Seibert
von Graham Horton
In manchen Unternehmen spukt es – und zwar in denen, die kein oder nur ein schlecht funktionierendes Ideen- oder Innovationsmanagementsystem haben. Diese Geister sind nicht die Überbleibsel verstorbener Mitarbeiter, die keine Ruhe finden, sondern vielmehr alte Mitarbeiterideen. Diese Ideen haben die Mitarbeiter oft mehr als einmal versucht, im Unternehmen bekannt zu machen oder zu realisieren, aber jedes Mal ohne Erfolg. Aus diesem Grund spuken diese Ideen im Unternehmen und in den Köpfen ihrer Erfinder herum und finden ebenfalls keine Ruhestätte.
Solche Geisterideen kommen nicht um Mitternacht zum Vorschein, sondern immer dann, wenn das Unternehmen eine Ideeninitiative startet. Dann werden die Geisterideen geweckt und erneut in das System eingespeist, in der Hoffnung, dass sie dieses Mal Gehör finden.
In einer Ideenfabrik sind Geisterideen problematisch, weil sie psychologisch belastet sind. Manchmal wollen die Erfinder einer Geisteridee die Ideenfabrik als Plattform nutzen, um sie allen Anwesenden vorzutragen oder sich laut darüber zu beschweren, dass sie die Idee schon oft eingebracht haben. Für diese bespukten Mitarbeiter ist ihre Geisteridee oft eine Idee fixe, von der sie sich nicht lösen können, und die sie mit aller Gewalt als Top-Idee erklären lassen wollen. Auf der anderen Seite können Geisterideen bei den übrigen Teilnehmern Frustration und Reaktionen der Form „Nicht schon wieder!“ oder „Hör bloß auf!“ auslösen. Geisterideen stellen also eine Gefahr für den Ablauf und das Ergebnis des Workshops dar.
Die ideale Lösung für dieses Problem ist natürlich, ein gut funktionierendes Ideen- oder Innovationsmanagementsystem zu besitzen, das alle Mitarbeiterideen aufnimmt und ihre Erfinder zeitnah und transparent über deren weiteren Bearbeitungsstand informiert. Das Ziel ist, dass jeder Ideeneinreicher das Gefühl hat, dass seine Ideen vom Unternehmen gehört und ernst genommen werden. Selbst im Falle einer Ablehnung – was ja das Schicksal der Mehrzahl aller Ideen ist – soll der Grund dafür klar und verständlich genannt werden, so dass auch der Einreicher damit einverstanden sein kann.
Diese ideale Lösung ist natürlich nicht leicht – und auf keinen Fall schnell – zu realisieren. So bleibt es oft dem Drehbuchautor und dem Moderator der Ideenfabrik überlassen, ihre Veranstaltung so zu bauen und zu inszenieren, dass das Störpotential von Geisterideen minimiert wird, ohne natürlich die bespukten Teilnehmer zu benachteiligen. Denn man weiß ja nie: vielleicht ist inzwischen der Zeitpunkt für eine geniale Geisteridee genau richtig!
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