Der Expected Commercial Value (ECV) ist ein Maß für den erwartetenwirtschaftlichen Wert einer Idee. Er wird in den späteren Phasen des Ideenprozesses geschätzt, wenn Einzelheiten bekannt sind. Der ECV ist der Erwartungswert für den Wert der Idee unter Berücksichtigung der Erfolgswahrscheinlichkeiten und Kosten der einzelnen Phasen des Innovationsprozesses. Der ECV lässt sich sehr gut mit dem Stage-Gate Process verbinden.
Um auf die Formel für den Expected Commercial Value zu kommen, zählt man zunächst die n Phasen des Prozesses von hinten nach vorne, d.h. die Markteinführung erhält die Nummer 1 und die aktuelle Phase des Prozesses die Nummer n. Wir bezeichnen dann in der i-ten Phase den ECV der Idee mit E_i (wobei nur der Wert E_n wirklich relevant ist), die Kosten zur Durchführung der Phase mit c_i und die Wahrscheinlichkeit, dass die Idee in der Phase erfolgreich ist mit p_i. Wir bezeichnen den geschätzen Wert der erfolgreichen Idee am Markt mit V. Dann liefert die rekursive Formel in der Graphik den gesuchten Wert für E_n.
Typischerweise werden in der Literatur nur zwei Phasen betrachtet: Produktentwicklung und Markteinführung, und für V wird der Net Present Value (NPV) verwendet. (Der NPV betrachtet den Wert der Idee in aufeinanderfolgenden zukünftigen Jahren, relativiert zu einem unterstellten Zinssatz.)
Der ECV hat die Vorteile, dass er sehr einfach ist und einen schnellen, quantitativen Vergleich mehrerer Ideen ermöglicht. Oft genügen schon grobe Schätzwerte, um sich ein Bild des Ideenportfolios zu machen. In den Endrunden der Ideenbewertung werden dann natürlich aufwendigere Methoden zur Ermittlung des Potentials der Ideen eingesetzt.
Killerphrasen sind spontane – und fast immer unbegründete – negative Reaktionen auf neue Ideen und Vorschläge. Jeder, der einen Ideenworkshop oder einen Innovationsworkshop moderiert hat, kennt sie. Sie werden auch Totschlagargumente genannt, weil sie zum Ziel haben, unbequeme Ideen zu begraben.
Was sind Killerphrasen?
Killerphrasen sind Sätze, mit denen jemand versucht, eine Diskussion zu beenden. Es sind Scheinargumente, die eingesetzt werden, wenn einem Menschen die sachlichen Argumente ausgehen, oder wenn er sich anders nicht durchsetzen kann.
Killerphrasen werden von Menschen ausgesprochen wenn sie sich oder ihr Weltbild bedroht sehen. Dies kommt vor allem dann vor, wenn eine innovative Idee vorgeschlagen wird, weil innovative Ideen fast immer gegen den Status Quo verstoßen. Deswegen können sie Hinweise sein auf Ideen, die sich besonders lohnen könnten.
Woran erkennt man eine Killerphrase?
Killerphrasen sind leicht zu erkennen:
Sie sind ohne sachliche Begründung: Das geht nicht!
Sie sind pauschale Behauptungen oder Verallgemeinerungen: Wir wollen keinen Fehler machen!
Sie haben die Absicht, das Gespräch auf der Stelle zu beenden: Dafür haben wir keine Zeit!
Sie haben oft auch die Absicht, andere einzuschüchtern: Seit wann sind Sie der Experte?
Arten von Killerphrasen
Es gibt verschiedene Motivationen für Killerphrasen:
Trägheit: Der Sprecher möchte sich nicht ändern.
Arbeitsvermeidung: Der Sprecher möchte den Mehraufwand nicht, der mit der Innovation verbunden ist.
Risikoaversion: Der Sprecher hat Bedenken wegen des Risikos, das die Innovation (angeblich) mit sich bringt.
Besserwisser: Der Sprecher will angeben oder eine dominante Stellung in der Gruppe etablieren.
Spontane Selbstverteidigung: Der Sprecher fühlt sich durch die Idee bedroht, weil sie gegen sein Weltbild verstößt.
In allen Fällen verwendet der Sprecher eine Killerphrase, wenn ihm kein sachliches Argument einfällt oder wenn seine Argumente niemand überzeugen.
Beispiele für Killerphrasen
Hier ist die Liste der 20 häufigsten Killerphrasen, die in unseren Workshops vorkommen:
Das gibt es schon!
Das geht nicht!
Das ist zu teuer!
Das werden unsere Kunden nicht mögen!
Dafür haben wir keine Zeit!
Seien Sie doch realistisch!
Wir müssen erst recherchieren!
Dafür gibt es kein Budget!
Wir wollen keinen Fehler machen!
Die Geschäftsleitung wird nicht zustimmen!
Dafür bin ich nicht verantwortlich!
Das ist zu schwierig!
Das ist eine zu große Veränderung!
Dafür ist der Markt noch nicht reif!
Das behalten wir erst einmal nur im Auge!
Das dürfen wir hier nicht!
Das würde bei uns nicht funktionieren!
Seit wann sind Sie der Experte?
Aus längjähriger Erfahrung weiß ich…
Bei uns gibt es niemand, der das umsetzen könnte!
Totschlagargumente verhindern
Dem Moderator stehen Werkzeuge zur Verfügung, um Totschlagargumente zu begegnen. Für einige typische Killerphrasen gibt es beispielsweise spezielle Antworten, die sie entkräften. Auch tragen ein geeignetes Drehbuch und eine gute Inszenierung dazu bei, Killerphrasen von vornherein zu unterbinden. Das Aufwärmspiel Ja, genau! ist auch ein wirksames Gegenmittel.
Letzten Endes bleibt aber die beste Vorbeugung gegen Killerphrasen die sorgfältige Auswahl der Ideenfabrik-Teilnehmer. Lieber auf einen problematischen Teilnehmer verzichten als ihn den Workshop für alle Beteiligten verderben lassen. Allerdings sprechen manche Auftraggeber „politisch korrekte“ Einladungen aus – selbst an bekannte Störenfriede. Hierzu ist seitens des Workshopverantwortlichen eine gewisse Strenge erforderlich; in der Regel lassen sich die politischen Erfordernisse auf andere Weise erreichen.
Eine Geschäftsmodellinnovation ist eine Änderung an der Art und Weise, wie ein Unternehmen Wertschöpfung betreibt. Die vier Kernelemente eines Geschäftsmodells sind …
Der Kundennutzen. Welcher Nutzen wird erbracht, und mit was für einem Angebot wird er realisiert?
Die Zielgruppe. An wen richtet sich das Angebot?
Das Erlösmodell. Wie erhält das Unternehmen einen Gegenwert für den Nutzen, den er bietet?
Die Wertschöpfung. Wie entsteht der Kundennutzen, und welche Ressourcen werden dafür benötigt?
Das Geschäftsmodell dient als Blaupause bei einer Unternehmensgründung oder bei der Planung eines neuen und innovativen Produktes.
Jede Änderung an einem bestehenden Geschäftsmodell kann im Prinzip als Geschäftsmodellinnovation gesehen werden. Damit wäre jede Produktinnovation theoretisch auch eine Geschäftsmodellinnovation, weil das Produkt Bestandteil des Geschäftsmodells ist. In der Praxis aber spricht man erst dann von einer Geschäftsmodellinnovation, wenn eine Komponente des Geschäftsmodells radikal geändert wird oder wenn mehrere Komponenten gemeinsam erneuert werden, um eine neue Konstellation zu ergeben.
Das Für und Wider der Geschäftsmodellinnovation
Im Laufe der Zeit gleichen sich Produkte und Dienstleistungen immer mehr an. Sie verlieren ihre Differenzierungsmerkmale gegenüber der Konkurrenz, und der Margendruck steigt. Die Möglichkeiten, dieser Commoditisierungsfalle allein mit Innovationen am Produkt zu vermeiden, sind oft beschränkt. Ein neues Geschäftsmodell bietet die Möglichkeit, dieser Abwärtsspirale zu entkommen. Die Servitization, eine besondere Form der Geschäftsmodellinnnovation, bietet einige Vorteile – sowohl für den Lieferanten als auch für den Kunden.
Der größte Widerstand gegen die Geschäftsmodellinnovation ist die Angst vor der Veränderung. Das Geschäftsmodell zu wechseln kann anstrengend sein und ein Umdenken erfordern. Dazu kommt die Angst, dass der Markt die neue, ungewohnte Lösung nicht akzeptiert.
Beschreibung von Geschäftsmodellen
Es gibt verschiedene Vorschläge zur Beschreibung von Geschäftsmodellen. Am bekanntesten ist das Business Model Canvas (BMC) von Alexander Osterwalder. Das BMC wird als Schablone visualisiert, die aus neun symmetrisch angeordneten Komponenten besteht. Das BMC ist besonders bei Startups sehr beliebt.
Wertenetzwerke sind eine weitere visuelle Möglichkeit, ein Geschäftsmodell zu beschreiben. Sie haben den Vorteil, dass sie die Interaktionen zwischen mehreren Akteuren darstellen können. Diese Fähigkeit ist für komplexere Geschäftsmodelle unerlässlich. Um das Geschäftsmodell von Uber zu beschreiben, muss man beispielsweise Fahrer, Fahrgast und Uber selbst abbilden können.
Solche Modelle sind bei der Diskussion eines Geschäftsmodells unerlässlich. Sie bieten eine visuelle Sprache, die jeder leicht versteht und die schnelle Anpassungen ermöglicht.
Beispiele für Geschäftsmodellinnovation
Beispiel Outsourcing
Ein häufig anzutreffendes Beispiel für eine Geschäftsmodellinnovation ist das Outsourcing von Kernprozessen. Dabei wird eine Aktivität, die bisher im Unternehmen stattfand, an einen externen Geschäftspartner abgegeben. Dadurch werden mindestens drei Aspekte des Geschäftsmodells verändert:
Bestimmte eigene Aktivitäten werden aufgegeben, zum Beispiel die Fertigung einer Komponente.
Die Kostenstruktur ändert sich (typischerweise werden Fixkosten in variable Kosten verwandelt).
Das Partnernetzwerk wird um den neuen Outsourcing-Partner erweitert.
Outsourcing ist so häufig anzutreffen, dass es kaum noch als Geschäftsmodellinnovation wahrgenommen wird.
Beispiel Servitization
Bei der Servitization wird ein physisches Produkt ganz oder teilweise durch eine Dienstleistung ersetzt. Beim Konsum von Filmen beispielsweise hat Netflix den Verkauf von DVDs durch einen Streaming-Service ersetzt. Im B2B-Bereich bedeutet Servitization oft die Bereitstellung des Kundennutzens in Form einer Dienstleistung, anstatt ein Produkt zu verkaufen, mit dem der Kunden den Nutzen selbst erschaffen muss. Servitization ist anspruchsvoll und ist nur in seltenen Situationen möglich. Sie hat kann aber große Vorteile bringen – sowohl für den Lieferanten als auch für den Kunden.
Beispiel Chemielieferant
Ein Chemieunternehmen verkauft eine bestimmte Chemikalie in großen Mengen an einen Kunden. Wenn der Speicher fast leer war, löst der Kunde eine Bestellung aus. Kurze Zeit später trifft ein Tanklastwagen mit 10.000 Litern von der Chemikalie im Werk des Kunden ein, und der Stoff wird in den Speicher transferiert. Für den Kauf der 10.000 Liter wird dann eine Rechnung ausgestellt.
Mit dem neuen, verbesserten Geschäftsmodell verkauft der Lieferant das, was der Kunde eigentlich braucht, nämlich die ständige Verfügbarkeit der Flüssigkeit. Der Lieferant übernimmt die Verwaltung des Speichers – obwohl sie auf dem Betriebsgelände des Kunden steht – und kümmert sich selbst um die Wartung, die Reinigung und das Nachfüllen. Der Kunde muss sich nicht mehr um den Speicher kümmern und hat trotzdem eine Garantie, dass die Flüssigkeit immer verfügbar ist. Der Lieferant hat einen Effizienzgewinn, weil er den Füllstand des Speichers kennt und das Nachfüllen zu einem für ihn günstigen Termin einplanen kann.
Weitere Beispiele
Einige Beispiele für neue Geschäftsmodelle sind:
Rechtsanwaltskanzleien in Silicon Valley, die auf die Beratung von Startups spezialisiert sind, lassen einen Teil ihres Honorars in Form von Unternehmensanteilen statt in Dollar auszahlen.
Uber und Airbnb machen Dienstleistungen möglich, die durch Privatpersonen geleistet werden und für die sie keine eigene Infrastruktur oder Mitarbeiter benötigen.
Xerox wurde erfolgreich, indem sie ihren Fotokopierer 914 mit einem Pay-per-use Bezahlmodell (anstelle des Einmalkaufs) zur Verfügung stellte.
Ziele der Geschäftsmodellinnovation
Auf Grund des zunehmenden Wettbewerbsdrucks durch die Globalisierung und der schnelleren Marktdynamik auf Grund der schnelleren Ausbreitung von Information und Wissen reichen Produkt- und Prozessinnovationen als Garant für Überleben und Wachstum heute oft nicht mehr aus. Vielmehr werden zunehmend sämtliche Aspekte des bisherigen Geschäftsmodells unter die Lupe genommen, um neue Möglichkeiten zur Erreichung der Unternehmensziele aufzudecken. In einer internationalen Studie von IBM schätzten mehr als 30 Prozent der befragten Geschäftsführer die Geschäftsmodellinnovation in den kommenden acht bis zehn Jahren als überlebenswichtig ein.
In einem gesättigten Markt sind die Möglichkeiten zu wachsen beschränkt. Unternehmen setzen auf die Innovation am Geschäftsmodell, um Wachstum in neuen Märkten oder mit neuen Angeboten zu erzielen. Der Wandel vom traditionellen Hotel zu einem Wellness-Hotel ist ein Beispiel dafür. (Nur gibt es inzwischen so viele Wellness-Hotels, dass der Markt dafür vermutlich auch schon gesättigt ist.)
Geschäftsmodellinnovation bietet auch einen Ansatz, in reifen Märkten Wettbewerbsvorteile aufzubauen, indem neue Arten des Kundennutzens oder neue Wege, diese bereitzustellen, eingeführt werden. Servitization wird oft mit diesem Ziel betrieben. Beispiele wie IKEA und Cirque du Soleil beweisen, dass neue Geschäftsmodelle, die die Regeln der Branche brechen, sehr erfolgreich sein können.
Oft sind es Startups, die als erste innovative Geschäftsmodelle in einem Markt einführen. Dies ist Bestandteil ihrer Strategie, im Wettbewerb mit den großen, etablierten Marktführern für sich einen Vorteil zu erarbeiten. Das Unternehmen Salesforce wurde zum Beispiel erfolgreich, weil es ein innovatives Geschäftsmodell für IT-Funktionen mit vielen Kundenvorteilen gefunden hat.
Ideenfindung für Geschäftsmodelle
Die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle vollzieht sich in drei Schritten. Zunächst wird das durch die Geschäftsmodellinnovation angestrebte Ziel festgelegt. Dieses Ziel kann beispielsweise Umsatzwachstum, die Diversifizierung der Zielgruppe oder die Stabilisierung des Erlösestroms sein.
Im zweiten Schritt wird das Modell des Unternehmens in seiner bisherigen Form aufgeschrieben. Hat das Unternehmen unterschiedliche Angebote, muss für jedes Angebot das Modell separat formuliert werden. Da die wenigsten Unternehmen diese Grundübung durchgeführt haben, kann schon dieser erste Schritt bereits wertvolle Aufschlüsse und Hinweise zur Verbesserung liefern.
Im dritten Schritt werden dann mögliche neue Varianten des Modells systematisch erkundet und analysiert. Dabei werden nicht nur Innovationen in den einzelnen Komponenten des Modells in Betracht gezogen, sondern auch vielversprechende Kombinationen. Ein typisches Beispiel ist die Hinzunahme eines weiteren Marktsegmentes in Verbindung mit einer Anpassung des Produktes und des Nutzenversprechens. Wir haben dafür eine Checkliste mit 100 Fragen entwickelt, die viele Anregungen liefert.
Eine zweite Quelle der Inspiration bilden erfolgreiche Unternehmen mit unterschiedlichen Geschäftsmodellen. Wir haben für unsere Workshops eine Liste von Unternehmen aus verschiedenen Branchen entwickelt, die bei der Ideenfindung hilfreich ist. Fragen wie Was könnten wir von Amazon lernen? oder Was ist das Besondere am Geschäftsmodell von Aldi? oder Wie funktioniert das Geschäft von Volkswagen? können sehr ergiebig sein.
Bewertung von Geschäftsmodellen
Geschäftsmodelle müssen sehr hohe Ansprüche erfüllen, um erfolgversprechend zu sein. Nicht nur die einzelnen Komponenten müssen vielen Kriterien gerecht werden, sondern auch das Geschäftsmodell als Ganzes. Für die Gesamtbewertung eines Geschäftsmodells haben wir die KERNWEG-Checkliste entwickelt.
Das Bild eines Chemikalienspeichers wurde mit Midjourney erstellt.
Wer die Literatur zu Kreativität studiert, wird von der sehr großen und wenig übersichtlichen Vielzahl an Kreativitätstechniken schier überwältigt. Diese Erkenntnis war einer der Auslöser für die Idea Engineering-Forschung, die Zephram gemeinsam mit der Universität Magdeburg betreibt. Eine der Aufgaben dieser Forschung besteht darin, diese Kreativitätstechniken (die bei Idea Engineering Ideenproduktionstechniken genannt werden) zu systematisieren. Die wichtigste solche Systematisierung ist die Einteilung in Algorithmus, Format und Inszenierung, die bereits für eine sehr große Vereinfachung sorgt.
Eine weitere, einfache Hilfe zum Verständnis von Methoden zur Ideenfindung bietet die obige Grafik. Sie zeigt den Raum aller möglichen Ideen zur Lösung einer Ideenproduktionsaufgabe, die in drei große Bereiche eingeteilt ist. Diese Bereiche stellen die drei unterschiedlichen Ideensuchfelder empfohlen, zufällig und verborgen dar.
Empfohlene Suchorte sind solche, die auf Grund von Erfahrung, Expertenwissen oder gesundem Menschenverstand als wahrscheinliche Fundorte für Ideen nahe liegen. Hierzu gehören alle Empfehlungen der Innovationsliteratur wie die Lead User Methode, TRIZ und die Fragen der Value Innovation. Aus den generischen Ideenproduktionstechniken gehören neben den Experten-Checklisten auch die naheliegenden Analogietechniken hier hinein.
Zufällige Suchorte sind solche, die durch eine rein zufällige Anregung bestimmt werden. Diese Methoden sind oft die Lieblinge der Kreativitätsbücher und der Standard-Kreativseminare, spielen aber für die systematische Ideenproduktion nur eine nebensächliche Rolle, da die Wahrscheinlichkeit eines Treffers sehr gering ist. Zephram setzt Zufallstechniken vor allem zur Auflockerung der Ideenfabrik ein, da sie sich temporeich und mit viel Spaß und Abwechslung inszenieren lassen.
Verborgene Suchorte sind solche, die der Ideensuchende von sich aus nicht erkennt oder sogar für sich ausgeschlossen hat. Dieser Bereich hat seine Ursache in Betriebsblindheit und in der unkritischen Übernahme überholter Annahmen und Regeln. Es ist die Aufgabe der Provokationstechnik, diese Wahrnehmungsbarrieren zu sprengen. Meistens entstehen die innovativsten Ideen auf diesem Weg. Gleichzeitig ist er aber auch der schwierigste, da er die eigenen Annahmen und Glaubenssätze in Frage stellt.
In der Mitte der Grafik befindet sich der gelbe Kreis Eigener Horizont. Dieser stellt den Ideenbereich dar, den der einzelne Mensch bzw. die Gruppe ohne zusätzliche Anregungen abdeckt. Dieser Bereich ist natürlich wesentlich kleiner als der gesamte Bereich alle möglichen Ideen. Die Grafik macht deutlich, welche Aufgabe Ideenproduktionstechniken erfüllen, nämlich den Blick für einen größeren Suchraum für Ideen zu öffnen. Sie erklärt auch, warum das klassische Brainstorming, die 6-3-5-Technik und andere Methoden, die keinen Perspektivwechsel bieten, bei ungeübten Teilnehmern so wenig erfolgreich sind bei der Erzeugung innovativer Ideen.
Ein guter Ideenworkshop wird mit Hilfe eines im Voraus erstellten Drehbuchs moderiert. Zur Kunst des Drehbuchautors gehört, den richtigen Mix aus geeigneten Ideenproduktionstechniken zu wählen. Die obige Grafik ist ein Hilfsmittel zur Gestaltung dieses Portfolios.
Ein Ablehnungsfehler im Ideenworkshop bedeutet, dass eine Idee abgelehnt wird, obwohl sie gut ist bzw. das Potenzial dazu hat. Die Konsequenz ist, dass eine Gelegenheit – zum Beispiel für ein attraktives neues Produkt oder eine Kostenreduktion im einem Produktionsprozess – verloren geht.
Ablehnungsfehler wurden nur selten untersucht, da sie sich (anders als die Annahmefehler) schwer rekonstruieren lassen. Eher sind hierfür nur Zitate und Anekdote bekannt, die negative Fehleinschätzungen von Ideen beinhalten, z.B.
Die Leute werden schnell die Nase voll haben, jeden Abend auf eine Sperrholzschachtel zu starren. (Chef eines Hollywood-Studios in den 1940er Jahren über den Fernseher)
Wer zum Teufel will schon Schauspieler sprechen hören? (Chef eines Hollywood-Studios in den 1920er Jahren über den Tonfilm)
Dieses Gerät hat keinerlei Wert für uns. (Vorstand von Western Union über das Telefon, ca. 1870)
Das Modell 914 hat keine Zukunft im Bürokopierermarkt. (Ein Beratungsunternehmen im Jahr 1959 über den ersten vollautomatischen Fotokopierer für normales Papier, der trotz dieses negativen Urteils ein großer Verkaufserfolg wurde)
Die Zweite Symphonie ist ein krasses Ungeheuer, ein angestochener, sich unbändig windender Lindwurm, der nicht ersterben will und selbst verblutend im Finale noch mit aufgerecktem Schweife wütend um sich schlägt. (Zeitungsbericht nach der Uraufführung 1803)
Zwei Ursachen für Ablehnungsfehler im Ideenbewertungsprozess sind
Überanalyse: Es besteht oft die Tendenz, Ideen zu überanalysieren, in der Hoffnung, dass man dadurch Annahmefehler vermeiden kann. Da aber jede gute Idee durch Überanalyse zu Fall gebracht werden kann, führt diese Tendenz zu Ablehnungsfehlern. Insbesondere zeigt die Erfahrung, dass man mit Finanzargumenten jede Idee stoppen kann.
Killerphrasen: Gute Ideen sind meistens innovativ, und innovative Ideen passen häufig nicht in das bestehende Wertesystem der Organisation. Darum werden sie mit Killerphrasen der Form „Das würde bei uns nie funktionieren!“ sofort abgeschossen, ohne zu überlegen, ob nicht die Organisation angepasst werden könnte, um Idee zu ermöglichen.
Ablehnungsfehler sind problematisch, weil sie die Gefahr von verpassten Gelegenheiten in sich bergen. Eine Idee, die vom Bewertungsprozess abgelehnt worden ist, wird selten wieder angesehen. Dass diese Idee ein großer Erfolg geworden wäre, wird man nie erleben. So hatten wir beispielsweise eine Ideenfabrik für einen Klienten durchgeführt, bei der eine sehr gute Idee entstanden ist. Das Urteil eines anwesenden Experten war jedoch, „Bei uns geht so etwas nicht!“ Etwa ein halbes Jar später war in der Zeitung zu lesen, dass ein anderes Unternehmen genau diese gleiche Idee erfolgreich realisiert hatte…
Ein guter Ideenbewertungsprozess muss so konstruiert sein, dass er die Gefahr eines Ablehnungsfehlers minimiert. Dazu wendet er die Bewertungskriterien in einer bewussten Reihenfolge bei gezielt ausgesuchten Bewertern an, um die Gefahren der Überanalyse und der Killerphrasen zu minimieren.
