In einem Innovationsworkshop für neue Produkte oder Dienstleistungen zählen meistens nur die allerbesten Ideen. Es sind im Unternehmen nur die Ressourcen vorhanden, um wenige Ideen zu verwirklichen, und diese sollen natürlich die größten Erfolgschancen haben. Damit stellt sich das Problem, woran man eine wirklich gute Idee erkennt.
Dieses Problem ist nicht einfach zu lösen, weil die meisten Gruppen dazu neigen, mittelmäßige Ideen zu bevorzugen. Es ist Aufgabe des Drehbuchs und des Moderators, dieser Tendenz entgegenzuwirken und dafür zu sorgen, dass die besten Ideen erkannt werden. Glücklicherweise gibt es für sehr gute Ideen einen zuverlässigen Indikator. Dieser Indikator funktioniert, weil die besten Ideen innovativ sind, und innovative Ideen in einer Gruppe eine charakteristische Reaktion auslösen.
Die polarisierte Bewertung
Ein Erkennungsmerkmal einer innovativen Idee ist ein polarisiertes Bewertungsergebnis durch die Gruppe – ein Teil der Gruppe bewertet die Idee sehr positiv, und ein anderer Teil bewertet die selbe Idee sehr negativ. Diese Reaktion kann ein Hinweise auf eine sehr gute Idee sein.
Der Grund für dieses Verhalten ist einfach. Ein Teil der Gruppe sieht in der Idee große Vorteile, bei einem Produkt zum Beispiel auf Grund eines neuen Kundennutzens oder wegen ihres Neuheitsgrads. Dies führt zu den positiven Bewertungen. Für den Teil der Gruppe, der negativ bewertet hat, gibt es zwei Möglichkeiten. Eine zweite Teilgruppe sieht zum Beispiel Schwierigkeiten in der Durchführung; sie zweifelt an der Herstellbarkeit oder der Durchsetzbarkeit der Idee. Weitere Teilnehmer sind von der Idee schlicht überfordert; sie rüttelt so stark an ihr Weltbild, dass sie sie ablehnen. Diese dritte Teilgruppe erkennt man an ihren Killerphrasen. In unseren Workshops staunen wir manchmal darüber, wie energisch ein Teilnehmer Widerstand gegen eine gute Idee eines Kollegen aufbaut.
Der Umgang mit polarisierten Bewertungen
Gruppen, die auf sich allein gestellt sind, wählen polarisierende Ideen nicht aus – dafür sorgen die Negativstimmen der Gegner. Das Ergebnis ist, dass weniger gute, aber dafür konsensfähige Ideen zu den Siegern erklärt werden. Dies ist aber oft ein Fehler.
Die erste Aufgabe des Moderators besteht darin, die Gruppe über die Bedeutung des Bewertungsergebnisses aufzuklären. (Die dritte Teilgruppe erwähnt er dabei nicht!) Wichtig ist auch die Beobachtung, dass die Idee möglicherweise eine große Chance bietet, denn die Konkurrenz hat diese Idee – sofern sie sie schon entdeckt hat – wahrscheinlich wieder verworfen.
Es ist für den Moderator auch möglich, die Polarisierung aufzulösen, indem er die Vorteile und die Bedenken separat abfragt. Die Befürworter werden die befürchteten Schwierigkeiten anerkennen, und die Gegner werden auch die potenziellen Vorteile einsehen. Obwohl es sich im ersten Moment vielleicht nicht so anfühlt, ist dies ein gutes Workshop-Ergebnis, und der Moderator muss dafür sorgen, dass es auch so festgehalten wird.
Rosinen picken (englisch: cherry picking) ist eine Methode zur schnellen Auswahl von Ideen durch eine Gruppe. Die Methode ist denkbar einfach: Jeder Teilnehmer wählt seinen persönlichen Favoriten und nimmt ihn mit. Die Voraussetzung für das Rosinenpicken im Ideenworkshop ist, dass die Rohideen einzeln auf Zetteln geschrieben sind und dass die Zettel für jeden zugänglich an Pinnwänden hängen.
Bei einem Online-Workshop geht es auch sehr leicht – jeder Teilnehmer nimmt einfach den entsprechenden virtuellen Haftzettel und setzt ihn an die dafür vorgesehene Stelle im virtuellen Whiteboard wieder ab.
Die Methode eignet sich für die Auswahl von Rohideen und bei einfachen Ideenfindungsaufgaben, bei denen der Geschmack eine große Rolle spielt. Ein Beispiel dafür ist die Namensfindung. Sie sollte dagegen nicht eingesetzt werden, um die endgültigen Ergebnisse einer komplexen Aufgabe zu bestimmen – in solchen Fällen werden anspruchsvollere Techniken benötigt. Der Grund dafür, ist dass eine aufwändige Bewertung berücksichtigt werden muss und dass oft ein Konsens über die Ergebnisse wünschenswert ist.
Damit im Workshop eine Idee bewertet werden kann, müssen die Teilnehmer sie verstehen können. Die Rohideen, die aus der Ideenproduktion kommen, sind dafür zu knapp beschrieben. Deswegen ist Ideen beschreiben die zweite Hauptphase im Innovationsworkshop.
Die vier IDEA-Perspektiven
Wir haben eine einfache Regel entwickelt, die als Leitfaden für die Bearbeitung von Ideen dient. Sie hat vier Komponenten, die zusammen den englischen Akronym IDEA bilden:
Idea: Eine Beschreibung der Idee selbst, damit andere verstehen können, was damit gemeint ist.
Disruptiveness: Welche Konflikte könnte diese Idee auslösen?
Execution: Was gehört zur Verwirklichung der Idee?
Die vier Dimensionen sollten in der Reihenfolge I – A – E – D behandelt werden. Zuerst wird die Idee selbst näher beschrieben. Als Zweites sollte die Attraktivität der Idee ausgeführt werden, denn nur, wenn eine Idee ausreichend attraktiv ist, lohnt es, sie weiter zu betrachten. Wenn diese Bereitschaft gegeben ist, erfolgt die Beschreibung der Implementierung der Idee. Wenn die Idee attraktiv und machbar ist, wird geprüft, wo sie anecken könnte. Innovative Ideen verstoßen oft gegen den Status Quo, und die Organisation muss dazu imstande sein, sich entsprechend zu ändern.
Sind alle vier Dimensionen ausführlich beschrieben, so kann eine Bewertung erfolgen, was das Risiko eines Bewertungsfehlers reduziert.
Idea
Der erste Schritt in der Ausarbeitung einer Idee ist die Beschreibung der Idee selbst. Ein gutes Verständnis einer Idee ist Voraussetzung für die anschließende Bewertung. Das Drehbuch für den Innovationsworkshop sollte eine Reihe von Fragen enthalten, die die Teilnehmer dabei unterstützt. Diese Fragen sind natürlich aufgabenspezifisch; sie sollten die wesentlichen Aspekte der Idee abdecken, die für eine Beurteilung notwendig sind.
Für Produktideen könnte man die folgenden Fragen verwenden, um diesen Aspekt der Idee zu beschreiben:
Wer ist die Zielgruppe für das Produkt?
Welches Kundenproblem wird durch das Produkt gelöst?
Wie funktioniert das Produkt?
Welche Besonderheiten hat das Produkt?
Welche Varianten hat das Produkt?
(Eine Anwendungs- oder Funktionsskizze)
Über welche Kanäle wollen wir das Produkt verkaufen?
Welche Positionierung soll das Produkt im Markt haben?
In einem kleinen Ideenworkshop nutzen wir das Idea Napkin zur Ideenbeschreibung. Es entspricht in etwa dem Idea-Aspekt.
Attractiveness
Der erste Anforderung an eine Idee ist, dass sie das gestellte Problem lösen kann bzw. das gestellte Ziel erreichen kann.
Welche Vorteile hat das Produkt gegenüber anderen?
Welches Kundenproblem löst das Produkt?
Wie dringend braucht der Kunde eine Lösung?
Welchen Nutzen hat das Produkt für uns selbst?
Wie groß ist der Markt?
Welchen Preis können wir erzielen?
Warum werden sich unsere Kunden für dieses Produkt begeistern?
Execution
Wenn sich die Idee eignet, das geforderte Ziel zu erreichen, muss untersucht werden, welchen Aufwand und welche Herausforderungen mit der Implementierung verbunden sind.
Wer bekommt die Verantwortung für die Weiterbearbeitung dieser Idee?
Welche Ressourcen sind zur Realisierung erforderlich?
Sind die notwendigen Ressourcen bei uns vorhanden?
Wie viel wird die Entwicklung kosten?
Wann können wir das Produkt am Markt einführen?
Was sind die wesentlichen Schritte zur Umsetzung?
Was müssen wir als Erstes tun?
Disruptiveness
Innovative Ideen stehen fast immer im Widerspruch zum Status Quo. Das kann ein Konflikt mit einer Verordnung sein, eine Änderung eines Geschäftsprozesses bei Unternehmenskunden oder eine Inkompatibilität mit der Organisation selbst sein. Dieses Disruptiveness (Störpotenzial) kann den Erfolg der Idee gefährden, und es muss abgeschätzt werden, ob sich der Aufwand zur Überwindung der Hürde lohnt.
Was müssen wir bei uns einführen/verändern/abschaffen?
Müssen wir über unseren eigenen Schatten springen?
Wer könnte gegen diese Idee sein?
Welche Konflikte bringt diese Idee mit sich?
Verstößt diese Idee gegen eine Regel, eine Norm oder eine Erwartung?
Wie müssen sich unsere Kunden ändern, um dieses Produkt einsetzen zu können?
Das Kano-Modell ist ein Werkzeug zur Bewertung von Ideen für die Produktentwicklung. Es spielt eine nützliche Rolle im Innovationsmanagement, weil es hilft, die richtigen Innovationen für das Produkt zu wählen.
Das Kano-Modell beschreibt eine Beziehung zwischen Kundenzufriedenheit und der Ausprägung einer bestimmten Eigenschaft eines Produktes. Kundenzufriedenheit hat Werte zwischen sehr unglücklich und sehr glücklich, und die Ausprägung der Produkteigenschaft reicht von nicht vorhanden bis sehr stark ausgeprägt. Es werden fünf Arten von Kundenzufriedenheit betrachtet, die sich bezüglich der Produkteigenschaft unterschiedlich verhalten. Damit erkennt der Hersteller, ob er diesen Faktor vernachlässigen kann, abbauen soll oder verstärken muss.
Die fünf Arten der Kundenzufriedenheit
Basisfaktoren
Ein Basisfaktor im Kano-Modell ist eine Eigenschaft, die der Kunde in einem bestimmten Umfang erwartet. Ist diese Eigenschaft nicht im erwarteten Umfang vorhanden, ist der Kunde unzufrieden und kauft das Produkt nicht. Erreicht die Eigenschaft diese kritische Grenze, ist der Kunde zufriedengestellt. Überschreitet die Eigenschaft die kritische Grenze, wird der Kunde aber nicht noch glücklicher: nicht unzufrieden ist das Höchste, was der Anbieter mit einem Basisfaktor erreichen kann.
Weil Basisfaktoren für den Kunden eine Selbstverständlichkeit sind, wird er nie von sich aus den Wunsch danach äußern.
Gleichgültige Faktoren
Gleichgültige Faktoren sind solche, auf die der Kunden keinen Wert legt. Es ist ihm egal, ob sie vorhanden sind oder nicht. Da aber die Anwesenheit dieser Faktoren in der Regel den Preis des Produktes erhöht, wirken sie indirekt negativ.
Leistungsfaktoren
Leistungsfaktoren sind die, mit denen der Kunde rechnet und die ihn um so glücklicher machen, je stärker sie ausgeprägt sind. Dies sind die Faktoren, die der Kunde ausdrücklich verlangt und bei einer Kaufentscheidung berücksichtigt.
Begeisterungsfaktoren
Begeisterungsfaktoren sind solche, die dem Kunden gefallen, mit denen er aber nicht rechnet. Mit ihnen kann man eine positive Überraschung beim Kunden erzielen. Wenn sie fehlen, hat es keine Unzufriedenheit zur Folge. Da der Kunde diese Faktoren nicht kennt, kann er den Wunsch danach nicht äußern.
Die steil nach oben steigende Kurve soll nicht implizieren, dass man eine unbegrenzt hohe Zufriedenheit erreichen kann, sondern dass schon ein kleiner Ausmaß eines solchen Faktors eine große positive Wirkung haben kann.
Ablehnungsfaktoren
Schließlich kann es auch Faktoren geben, die der Kunde ablehnt.
Beispiele
Wir zeigen die verschiedenen Bewertungsfaktoren an Hand von drei Produktbeispielen.
Gebäudereinigungsdienst
Bei einem Gebäudereinigungsdienst könnten für einen bestimmten Kunden oder eine bestimmte Zielgruppe die Faktoren wie folgt verteilt sein:
Basis: Die Reinheit der Waschbecken muss nur gut genug sein.
Gleichgültigkeit: Die Marke des verwendeten Putzmittels ist egal.
Leistung: Je weniger der Betrieb durch die Reinigung gestört wird, desto besser.
Begeisterung: Die Putzkraft hinterlässt freundliche Grüße auf dem aufgeräumten Schreibtisch.
Notebook-Rechner
Bei einem Notebook-Rechner könnten (wieder nur für einen bestimmten Kunden oder eine bestimmte Zielgruppe) die Faktoren so aussehen:
Basis: Die Betriebsdauer mit Akku muss mindestens vier Stunden betragen.
Gleichgültigkeit: Die Hersteller der einzelnen Komponenten sind egal.
Leistung: Je schneller der Prozessor, desto besser.
Begeisterung: Es werden lustige Computerspiele gratis mitgeliefert.
Auto
Bei einem Auto könnten die Faktoren so aussehen:
Basis: Die Türen müssen abschließbar und das Dach muss wasserdicht sein.
Gleichgültigkeit: Der Anschluss an den Bordcomputer für die Werkstatt
Um eine Innovationsidee von einem Kunden bewerten zu lassen, ist eine besondere Fragetechnik für das Kano-Modell entwickelt worden. Zunächst wird dem Kunden die Innovationsidee vorgestellt, etwa
Was würden Sie davon halten, wenn Sie Frontscheibe Ihres Autos an hellen Tagen abdunkeln könnten?
Daraufhin wählt der Kunde eine der folgenden Antworten:
Ich mag es so.
Es muss so sein.
Ich bin neutral.
Ich kann damit leben.
Ich mag es so nicht.
Im zweiten Durchgang wird das selbe Antwortschema verwendet, aber das Fehlen oder das Gegenteil der Idee wird gefragt:
Was würden Sie davon halten, wenn Sie Frontscheibe Ihres Autos an hellen Tagen nicht abdunkeln könnten?
Die Interpretation der beiden Antworten wird durch die folgende Tabelle geliefert:
Dabei haben die Einträge folgende Bedeutung:
B: Begeisterung
M: Muss-sein
L: Leistung
G: Gleichgültig
A: Ablehnung
F: Fraglich. Dieses Ergebnis deutet auf eine ungenaue Fragestellung hin.
Das Kano-Modell im Innovationsprozess
Das Kano-Modell wird im Innovationsprozess eingesetzt, um zu ermitteln, wie Produkteigenschaften bzw. Ideen dafür behandelt werden sollen.
Basisfaktoren müssen in ausreichendem Maße vorhanden sein. Überschreiten sie das Minimum, sollten sie zurückgefahren werden, wenn ihre Bereitstellung mit einem Aufwand verbunden ist.
Gleichgültige Faktoren dürfen nicht eingeführt werden. (Wenn sie bereits vorhanden sind, sollten sie eliminiert werden, um Kosten zu sparen.)
Leistungsfaktoren sollten verstärkt werden, so lange der dafür notwendige Preisaufschlag den Zugewinn an Kundenzufriedenheit nicht übersteigt.
Begeisterungsfaktoren müssen gefunden werden, sofern nicht bereits vorhanden. Eine Innovationsidee, die als Begeisterungsfaktor identifiziert wird, sollte näher untersucht werden. Zielgruppenspezifische Begeisterungsideen können in entsprechenden Produktvarianten verwirklicht werden.
Die fünf Faktoren sind hilfreiche Perspektiven bei der Optimierung von Dienstleistungen mit dem Service Blueprint.
Die Nutzwertanalyse ist eine Methode zur Bewertung und Auswahl von Ideen. Sie liefert eine einzige Bewertungszahl für jede Idee. Es ist leicht, ein vollständiges Ranking aller Ideen zu bilden, und man kann die stärkste Idee mit einem Blick erkennen. Die Methode findet im Innovationsmanagement häufig Anwendung.
Das Verfahren wurde in Deutschland Anfang der 1970er Jahre durch die Dissertation von Christof Zangemeister bekannt. Sie wird auf Englisch (weighted) scoring model, simple additive weighting oder weighted sum model genannt. Die Methode wird häufig empfohlen und findet oft Einsatz in Unternehmen im Rahmen ihres Innovationsprozesses. Sie bildet auch einen Teil der VDI-Richtlinie 2225.
Die Berechnung der Nutzwertanalyse
Die Nutzwertanalyse geht in den folgenden Schritten vor:
Kriterien festlegen.
Gewichtung für jedes Bewertungskritierium feststellen. Gewichte bringen die Wichtigkeit der Kriterien zum Ausdruck. Sie müssen Zahlen sein, wobei größere Zahlen eine höhere Wichtigkeit bedeuten. Typischerweise wird ein Skala von 1 bis 10 verwendet.
Bewertung aller Ideen bezüglich aller Kriterien. Die Bewertung ist ebenfalls ein Zahlenwert, wobei größere Zahlen eine bessere Bewertung bedeuten.
Multiplikation aller Einzelbewertungen mit den entsprechenden Kriteriengewichten.
Summation aller gewichteten Bewertungen pro Idee, um deren Gesamtsumme zu erhalten.
Auswertung aller Gesamtsummen: Die Idee mit der höchsten Gesamtsumme ist der Sieger.
Ein Beispiel für die Nutzwertanalyse
Die Tabelle in der Titelgrafik zeigt ein Beispiel für die Analyse.
Bewertungskriterien: Die Kriterien heißen X, Y, und Z.
Gewichtung: Kriterium X hat das Gewicht 4, Kriterium Y das Gewicht 6 und Kriterium Z das Gewicht 7. Somit ist Z das wichtigste Bewertungskriterium.
Bewertung: Idee A erhält die Bewertung 6 bezüglich des Kriteriums X, 7 bezüglich des Kriteriums Y und 3 bezüglich des Kriteriums Z. Ideen B und C erhalten ihre Bewertungen analog.
Multiplikation: Als Beispiel ist die gewichtete Bewertung von Idee B bezüglich des Kriteriums Z 7*3 = 21.
Summation: Die Gesamtbewertung der Idee A, B und C ist 87, 83 und 84 Punkte.
Auswertung: Idee A ist mit 87 Punkten die stärkste Idee.
Die Gesamtpunktzahlen liegen ziemlich dicht beieinander. Dies ist eine typische Eigenschaft der Methode.
Vorteile
Die Vorteile der Nutzwertanalyse sind:
Einfachheit. Sie ist leicht verständlich und einfach durchzuführen.
Skalierbarkeit. Sie kann im Prinzip mit beliebig vielen Ideen und Bewertungskriterien umgehen.
Gruppenfähig. Sie kann mit mehreren Personen durchgeführt werden.
Nachteile
Die Nutzwertanalyse hat mehrere Nachteile:
Inkommensurabilität der Bewertungen
Das Verfahren verlangt den sprichwörtlichen Vergleich von Äpfeln mit Birnen. Fünf Punkte für das Marktpotenzial eines Produktes sind etwas Anderes als fünf Punkte für seine Einzigartigkeit. Diese zwei Kriterien haben unterschiedliche Bedeutung für eine Idee, aber die Methode sieht sie als gleichwertig an.
Inkommensurabilität der Bewerter
Wenn Bewerter A der Idee X fünf Punkte gibt, und Bewerter B der Idee Y fünf Punkte gibt, darf man nicht daraus schließen, dass beide Ideen gleichwertig sind. Für Bewerter A beispielsweise ist ein Marktpotenzial ab 10 Mio. Euro im Jahr fünf Punkte Wert, aber Bewerter B hat niedrigere Ansprüche und vergibt fünf Punkte schon für ein Potenzial von 8 Mio. Euro. (Dieses Problem kann man mit Paarvergleichen vermeiden.)
Schwierigkeit der Punktbewertung
Es ist schwierig, bei der Vergabe von Zahlenwerten konsistent zu sein. Wie sollte ein Bewerter Marktpotenziale zwischen 2 Mio.€/Jahr und 15 Mio.€/Jahr auf Punkte von eins bis fünf abbilden?
Trügerische Zuverlässigkeit
Punktebewertungen sind meistens Bauchgefühl und dadurch nicht sehr zuverlässig. Wenn die Zahlen zusammengerechnet werden, kommen oft Summen von der Größenordnung 70 bis 100 heraus. Es wäre aber gefährlich, zu glauben, dass eine Idee mit 83 Punkten definitiv besser ist, als eine andere mit 81 Punkten.
Abhängigkeiten unter den Kriterien
Aus theoretischen Gründen gilt das Verfahren nur, wenn alle Kriterien unabhängig voneinander sind. Das ist aber fast nie der Fall: Innovationsgrad und Entwicklungszeit eines Produktes sind beispielsweise fast automatisch positiv korreliert.
Sensitivität des Bewertungsergebnisses
Kleine Änderungen in den Einzelbewertungen können große Auswirkungen auf das Ergebnis haben, weil die Gesamtpunktzahlen der führenden Ideen oft nahe beieinander liegen. Eine kleine Änderung in einer Einzelbewertung kann zu Änderungen in den Ranking-Positionen der Ideen führen.
Verletzung einer theoretischen Voraussetzung
Die Nutzwertanalyse beruht auf einer theoretischen Annahme, die erfüllt sein muss, damit das Verfahren gültig ist. Diese Annahme ist aber in der Praxis so gut wie nie erfüllt.
Die Theorie verlangt, dass sämtliche Bewertungen in derselben abstrakten Einheit gemessen sind. (Dies ist der Nutzen, der im Namen der Methode steht.) Der Nutzen ist ein Maß für den Beitrag zur Erfüllung eines Ziels. Wenn ein Bewerter für ein Marktpotenzial von 10 Mio. Euro im Jahr fünf Punkte vergibt, hat dieser einen €/Jahr-Betrag im Kopf (irgendwie!) auf einen Nutzen von fünf umgerechnet.
Diese Voraussetzung bedeutet, dass fünf Punkte für die Kundenvorteile eines Produktes im gleichen Maße zum Ziel beitragen wie 5 Punkte für Einzigartigkeit. Das ist in der Praxis nicht durchsetzbar, weil der Aufwand, die Bewertungen derart abzugleichen, enorm hoch ist. Man kann in einem Ideenworkshop nicht verlangen, dass die Teilnehmer diese Bedingung bei ihren Bewertungen erfüllen.
Unser Tipp
Die Nutzwertanalyse ist in der Praxis weit verbreitet, weil sie einfach und übersichtlich ist. Sie hat aber auch Nachteile, die leicht zu übersehen sind. Diese Nachteile haben das Potenzial, ein missverständliches Bewertungsergebnis zu produzieren. Aus diesem Grund setzen wir die Nutzwertanalyse in unseren Workshops nicht ein.
Seth Godin hat einmal geschrieben, Es gibt keine Korrelation zwischen der Qualität Ihrer Idee und der Wahrscheinlichkeit, dass sie von Ihrer Organisation verwirklicht wird. Wir glauben – zumindest für große Organisationen – dass die Situation sogar noch schlimmer ist.
Nach unserer Erfahrung gibt es sehr wohl einen Zusammenhang zwischen der Qualität einer Idee und der Wahrscheinlichkeit für ihre Verwirklichung. Verschiedene Kräfte im Unternehmen sorgen dafür, dass der Innovationprozess mittelmäßige Ideen bevozugt.
Schlechte Ideen sollten natürlich niemals verwirklicht werden. Allein der gesunde Menschenverstand reicht in der Regel, schlechte Ideen zu erkennen. Allerdings kommt es dennoch gelegentlich vor. Der Grund dafür ist ein fehlerhaftes Innovationsmanagement, das es versäumt, die schlechten Ideen rechtzeitig zu eliminieren. Zombie-Projekte gehören zu dieser Kategorie.
Gute Ideen werden ebenfalls selten implementiert. Hierfür gibt es eine ganze Reihe von Gründen, die alle in der Politik oder der Kultur der Organisation ihre Wurzel haben. Da Anreizsysteme in der Regel Erfolge belohnen und Misserfolge bestrafen, neigen Mitarbeiter dazu, risikoscheu zu handeln. Gute und sehr gute Ideen erhalten in einer Gruppenbewertung oft ein polarisiertes Ergebnis, bei dem in der Gruppendiskussion die Skeptiker sich durchsetzen.
Die Ideen mit den höchsten Chancen zur Verwirklichung sind die mittelmäßigen. Dies ergibt sich zum einen automatisch aus der Tatsache, dass die schlechten und guten Ideen unterrepräsentiert sind. Es gibt aber auch spezielle Gründe dafür, allen voran der Einsatz der Nutzwertanalyse zur Ideenbewertung. Auch zu viel Bürokratie im Innovationsprozess sorgt dafür, dass mittelmäßige Ideen bevorzugt werden.
Was kann also ein Unternehmen dagegen tun?
Ein professionelles Innovationsmanagement-System einrichten und betreiben.
Ideenbewertungsmethoden verwenden, die gute Ideen erkennen können.
Ein Kultur der Innovation pflegen, die gute Ideen begrüßt.
