Exploitation und Exploration als Innovationsstrategien
Bei der Mehrzahl unserer Innovationsprojekte suchen unsere Kunden Ideen für neue Produkte und Dienstleistungen. Bei der Spezifikation des Suchfeldes ist es wichtig, die genaue Art und Zielsetzung der gesuchten Innovationen festzulegen, damit wir die Ideengenerierung und -bewertung optimal auslegen können. Eine Möglichkeit, Produktinnovationen zu unterscheiden, ist über eine Vier-Stufen-Klassifizierung, die im Produktmanagement gerne eingesetzt wird.
Dieses Vier-Stufen-Modell basiert auf der Unterscheidung zwischen zwei Funktionen eines Innovationsprojektes, die Exploitation (Verwertung) bzw. Exploration (Erkundung) genannt werden. Bei der Exploitation geht es darum, von bereits existierenden Vorarbeiten weiteren Nutzen zu ziehen, während bei der Exploration neue, bisher unbekannte Wege gesucht werden. Im Bergbau wäre die Exploitation die Verlängerung oder Vertiefung von bereits vorhandenen Schächten, während die Exploration die Suche nach vielversprechenden Orten für neue Bergwerke bedeutet. Die Exploitation ist relativ risikoarm und verspricht kurzfristige Erträge, während die Exploration risikoreicher ist und erst in der Zukunft Erträge ermöglicht.
Aufbauend auf dieser Definition können vier Arten von Innovation identifiziert werden, in unterschiedlichem Maße Exploitation oder Exploration darstellen.
Verbesserungen
Verbesserungen sind exploitative Innovationen, die kleine Änderungen an bestehenden Produkten vornehmen. Diese Verbesserungen dienen beispielsweise dazu, die Funktionalität oder die Qualität des Produktes zu erhöhen oder ihre Produktionskosten zu reduzieren. Die Ziele solcher Verbesserungen sind, die Lebensdauer des Produktes zu verlängern und seinen Marktanteil zu verteidigen, um dadurch die Rendite der Entwicklungs- und Einführungsinvestitionen zu erhöhen und Geld für andere Projekte zu verdienen.
In der Automobilindustrie sind Verbesserungen für den Endkunden oft unsichtbar und dienen dazu, Probleme zu beseitigen oder Produktionskosten zu senken. Das bekannteste sichtbare Beispiel für eine Verbesserung sind die Facelifts, die die Autohersteller nach ein paar Jahren einführen, um die Attraktivität der Modelle zu verlängern.
Erweiterungen
Erweiterungen sind ebenfalls exploitative Innovationen, die – ausgehend von bereits existierenden Produkten – neue Varianten und Ergänzungen einführen. Hierzu gehören Line Extensions (Produktlinienerweiterungen) und spezielle Varianten für Anwendungen oder Zielgruppen mit besonderen Anforderungen. Ziel solcher Erweiterungen ist, die Umsätze mit einer bestehenden Produktlinie ohne allzu großen Entwicklungsaufwand oder hohes Risiko zu erhöhen.
In der Automobilindustrie werden oft einige Zeit nach Einführung eines neuen Modells neue Varianten mit besonderen Merkmalen eingeführt.
Generationswechsel
Beim Generationswechsel wird ein Produkt durch ein grundsätzlich neues ersetzt. Dies geht oft mit der Einführung einer neuen Technologie einher. Dies wird auch Plattforminnovation genannt. Ziele des Generationswechsels sind, die mittelfristige Konkurrenzfähigkeit der Produktlinie zu erhalten und eine Basis für Erweiterungen zu liefern. Der Generationswechsel liegt zwischen der Exploitation und der Exploration, da er einerseits ein bestehendes Produkt fortsetzt, andererseits aber auch neue Technologien enthält.
Der Wechsel vom Kassetten- zum CD-Walkman bei Sony ist ein bekanntes Beispiel für einen Generationswechsel in der Unterhaltungselektronik. In der Automobilindustrie wechseln die Modellgenerationen – je nach Hersteller – alle vier bis sieben Jahre.
Marktneuheit
Bei der Marktneuheit handelt es sich um ein vollkommen neues Produkt, das auf keine nennenswerte Weise von bestehenden Produkten abgeleitet ist. Es ist für das anbietende Unternehmen ein Versuch, in einem neuen Markt Fuß zu fassen und gilt daher als rein explorativ. Die Marktneuheit ist eine neue Lösung, für die das Unternehmen technologische Kompetenzen und/oder Marktpräsenz neu aufbauen muss. Aus diesem Grund ist die Unsicherheit bei dieser Art von Innovation am höchsten. Das Hauptziel dieser Art von Innovation besteht darin, neue Märkte oder Technologien zu besetzen, um für sich langfristig Wettbewerbsfähigkeit und Wachstumschancen zu sichern.
Der iTunes Music Store von Apple war eine Marktneuheit, die allerdings auch eine wichtige Komplementärfunktion zu bestehenden Produkten erfüllt. In der Automobilindustrie gehören zur Zeit neue Antriebsformen wie die Brennstoffzelle und der Wasserstoffmotor zu den Innovationen aus dieser Kategorie.
Anwendung im Innovationsprojekt
Top-Down-Werkzeuge zur Formulierung von Innovationsstrategien helfen einem Unternehmen, den gewünschten Mix an Innovationstypen zu planen. Ein Innovationsportfolio dient beispielsweise dazu, die relativen Anteile der unterschiedlichen Innovationsarten zu spezifizieren, und die Innovations-Roadmap hilft, diese zeitlich einzuordnen.
In der ersten Innovationsphase ist es sehr wichtig, die gesuchte Art von Innovation zu spezifizieren, da diese einen erheblichen Einfluss sowohl auf die Ideenproduktion als auch auf die Ideenbewertung hat. So unterscheiden sich beispielsweise die Ideenproduktionsmethoden für Marktneuheiten in nahezu jeder Hinsicht von denen für Produktverbesserungen und -ergänzungen, und die Kriterien, die eine vielversprechende Produktverbesserung erfüllen muss sind ganz anders als die, die für eine Plattforminnovation gelten.
Als ich gestern einen Blick in die Financial Times Deutschland (FTD) warf, musste ich bei einem Artikel ein wenig schmunzeln – welch ein Zufall! Erschien doch am Dienstag in der FTD ein Beispiel des ungünstigen Verlaufs einer abgelehnten innovativen Idee. Diese wurde vom Trickfilmproduzenten Disney 1983 abgelehnt. Erst am Montag veröffentlichte Graham einen Gastkommentar zur Serie „Kreative Zerstörer“ in der FTD. Darin beschrieb er ebendiesen ungünstigen Verlauf einer abgelehnten Idee für Marktführer.
Aber von Anfang an …
Graham veröffentlichte am Montag einen Gastkommentar „Von U-Booten und Stinktieren“ (12.01.2009) in der FTD, in dem er unter anderem über U-Boot-Projekte berichtet. Diesen Projekten begegnet man dann, wenn sich ein Mitarbeiter in eine Projektidee so sehr „verliebt“ hat, dass ihn keine Ablehnung und nicht mal eine Kündigung von der Verwirklichung des Projekts abhalten können. Später erhält das Projekt wieder einen offiziellen Status und das Unternehmen profitiert in vollem Umfang von der Idee. Ein U-Boot-Projekt beschreibt demnach den glücklichen Zufall für ein Unternehmen, das zunächst einen Ablehnungsfehler begegangen hat, diesen aber später erkannt und vor allem korrigiert hat.
Graham beschreibt in seinem Artikel aber auch den ungünstigen Fall:
Im ungünstigsten Fall kündigen die Erfinder und gründen mit ihrer Idee ein Konkurrenzunternehmen.
Diesen ungünstigen Fall erlebte auch Disney. John Lasseter, damals Disney Mitarbeiter, verliebte sich 1983 in die Idee computeranimierte Filme zu produzieren; und zwar so sehr, dass der Studiochef ihm kündigte. Die Begründung war laut FTD im Artikel „Auf den Hund gekommen“ (13.01.2009):
Im Jahr 1983 nimmt in den Disney-Studios in Burbank ein junger Mann die Kündigung entgegen. Allzu vernarrt ist er in eine neue Technik. Der Studiochef lässt ihn wissen:„Computeranimation interessiert uns nur, wenn wir damit Zeit oder Geld sparen können.“
Aus heutiger Sicht natürlich ganz klar ein Ablehnungsfehler. 😉
John Lasseter arbeitete allerdings nicht so brav, wie Ron Avitzur von Apple in Grahams Artikel heimlich an der Implementierung seiner Idee, sondern gründete gleich die kleine (Konkurrenz-)Firma Pixar. Diese Firma revolutionierte den Trickfilm; und landete mit Filmen wie „Toy Story“, „Die Monster AG“ oder „Findet Nemo“ einen Hit nach dem anderen. Schließlich (2006) kaufte Disney Pixar für 7,4 Mrd. $ auf und John Lasseter wurde wieder Teil des Disney Teams, diesmal aber als Chef der Trickfilmabteilung.
Hätte das Image und der Erfolg von Disney heute anders ausgesehen, wenn sie 1983 John Lasseter für seine Idee eine geeignete Umgebung (skunkwork) geboten hätten? Oder zeigt uns dieses Beispiel eher, dass sich besonders Marktführer darüber Gedanken machen müssen, wie sie diese wertvollen Ideen erkennen können?
Für den Vater des Trickfilms – Walt Disney – galt jedenfalls Zeit seines Lebens das Motto: „If you can dream it, you can do it.“ An eine weitere Aussage des Trickfilm-Vaters „It’s kind of fun to do the impossible“ muss sich dann wohl John Lasseter erinnert haben, nachdem seine Idee vom Studiochef abgelehnt wurde.
In der Financial Times Deutschland läuft zur Zeit die Artikelserie Kreative Zerstörer der deutschen Wirtschaft. In dieser Serie werden deutsche Unternehmensgründer porträtiert, die im Sinne des österreichischen Ökonomen Joseph Schumpeter eine „kreative Zerstörung“ betreiben, indem sie überholte oder ineffiziente Angebote durch ihre Innovationen vom Markt verdrängen.
Für die Ausgabe vom Montag, dem 12.01.2009 durfte ich ein Gastkommentar schreiben mit dem Titel „Von U-Booten und Stinktieren“. Hier beschreibe ich kurz die Schwierigkeiten, die etablierte Unternehmen im Umgang mit Ideen für grundlegende Innovationen haben können.
Im Artikel zitiere ich eine der wichtigsten Regeln des Innovationsmanagements:
Jede Idee braucht ein Umfeld, das sich für sie begeistert.
Etablierte Unternehmen entwickeln im Laufe der Zeit Regeln, Strukturen und Werte. Diese werden erforderlich, um mit zunehmender Größe und Komplexität zu Recht zu kommen. Hierzu gehören Bürokratie, Silo-Denken und Controlling-Vorgaben. Solche Strukturen wirken stark innovationshemmend, und sie werden oft als „Kerninflexibilitäten“ bezeichnet.
Selbst naheliegende und vernünftige Regeln und Vorgaben können zur Erstickung von guten Ideen führen. Ein typisches Beispiel sind Mindestwerte für den Umsatz, Rendite, Strategy-Fit und Time-to-Market von Innovationen. Solche Vorgaben sind – besonders für börsennotierte Aktiengesellschaften – durchaus nachvollziehbar. Allerdings stellen sie Hürden dar, die kleine, spekulative oder disruptive Innovationen unmöglich überwinden können. So werden solche Ideen schon früh im Innovationsprozess ausgesiebt und für immer begraben. Es gibt aber gute Gründe, auch solche Ideen voranzutreiben, selbst wenn sie nicht so schnell oder so umfänglich Gewinne abwerfen können, wie es die Unternehmenseigentümer gerne hätten.
Ein Beispiel für eine Konzernvorgabe, die gute Ideen scheitern lässt, ist die Frage nach dem so genannten Fit: „Wie gut passt diese Idee zu unserem Unternehmen?“ Ideen, die im Bewertungsprozess an dieser Frage scheitern, werden dann verworfen. Um aber auch solchen Ideen eine Chance zu geben, die nicht zur Kultur und zur Struktur des Unternehmens passen, sollte die Frage vielmehr lauten „Zu was für einer Organisation passt diese Idee?“ Wirklich vielversprechende Ideen sollten dann ein entsprechendes Umfeld erhalten – auch (oder vielmehr gerade) unter Verzicht auf die im Konzern sonst üblichen Regeln und Vorgaben.
Die oben zitierte Regel ist in diesem Zusammenhang zu sehen; ein Unternehmen muss ein Umfeld schaffen, im dem man sich für eine gute Idee begeistern kann, damit diese die Aufmerksamkeit und Ressourcen erhält, die sie braucht, um gedeihen zu können.
Eine Möglichkeit, dies zu tun, besteht darin, ein Tochterunternehmen zu gründen, das die Idee vorantreiben soll. Wie Clayton Christensen in seinem Buch The Innovator’s Dilemma beschreibt, wird sich in einem großen Konzern niemand für eine Geschäftsidee interessieren, die nur wenige Millionen Umsatz im Jahr verspricht; für ein kleines Unternehmen dagegen kann der selbe Umsatz ein wesentlicher Motivationsfaktor sein.
Manchmal werde ich von Journalisten und Kunden gefragt, ob ich nicht Lust hätte, die guten Geschäftsideen, die in unseren Ideenfabriken entstehen, selbst zu verwirklichen. Bisher habe ich immer geantwortet, dass ich damit zufrieden bin, unseren Kunden bei der Entstehung und der Bewertung der Ideen zu helfen und dass ich mich freue, wenn sie selbst ihre neuen Ideen erfolgreich umsetzen.
Es gibt natürlich auch ein paar harte Gründe, weshalb die Umsetzung der Ideen aus unseren Ideenfabriken für mich ausscheidet. Erstens gehören die Ideen natürlich nicht uns, sondern unseren Kunden, und wir haben strenge Vertraulichkeitserklärungen unterschrieben, die es uns verbieten, diese Ideen weiterzugeben. Auch setzt die Umsetzung der Ideen meistens Ressourcen voraus, über die ich nicht verfüge.
Im Jahre 2008 gab es jedoch eine Ausnahme. Wir haben eine Ideenfabrik für einen Kunden durchgeführt, der neue Geschäftsideen mit großem Wachstumspotential gesucht hat. Neben den vielen Ideen, die den Umsatzvorgaben des Kunden entsprochen haben, ist eine kleine Idee entstanden, in die ich mich regelrecht verliebt habe.
Diese Idee für eine neuartige Dienstleistung würde nicht nur Unternehmen helfen, ihre Umweltbilanz zu verbessern sondern gleichzeitig auch die Umweltqualität in ganz Deutschland erhöhen. Die Nachfrage nach dieser Dienstleistung ist belegt, und sie wird scheinbar bisher noch nicht adäquat vom Markt befriedigt. Die Idee ist klein, aber fein, und ich würde mir zutrauen, sie zum wirtschaftlichen Erfolg zu führen. Kurz – die perfekte Idee für ein Startup!
Leider war diese Idee zu klein für unseren Kunden, für den sich nur solche Geschäfte lohnen, die ihm binnen kurzer Zeit viele Millionen Euro an Umsatz bringen können. So muss ich befürchten, dass diese hübsche Idee niemals verwirklicht wird (es sei denn, es kommt ein anderer selbstständig darauf…)
Der Stage Gate Prozess ist ein Konzept zur Gestaltung von Innovationsprozessen. Der Begriff Stage Gate Process wurde 1988 vom Marketing-Professor Robert Cooper geprägt. Er gibt dem Innovationsprozess eine formale Struktur, die von Unternehmen übernommen werden kann und die die Gefahr von Fehlentwicklungen reduzieren soll. Im Vordergrund dabei steht die Gefahr, (Fehl-)Entscheidungen zu treffen sowie Ideen und Innovationsprojekte voranzutreiben, die später am Markt keinen Erfolg haben werden.
Die Stages und Gates
Ziele
Beim Stage Gate Modell wird der Innovationsprozess in Phasen (Stages) unterteilt, die durch Tore (Gates) getrennt sind. Durch diese Gliederung werden zwei Ziele verfolgt:
Keine Idee sollte teuer bearbeitet werden, die man billiger hätte verwerfen können.
Ideen brauchen eine Reifezeit, bis sie endgültig zuverlässig bewertbar sind.
Stages (Phasen)
In den einzelnen Phasen werden die Projekte vorangetrieben. Dazu können gehören:
Schätzung des Marktpotenzials
Technische Machbarkeitsstudien
Konkurrenzanalyse
Entwicklung eines Business Case
Die Funktion einer Phase besteht darin, die Ideen für das darauf folgende Gate verständlich und bewertbar zu machen.
Gates
Bei den Gates werden die Projekte geprüft, und es wird entschieden, ob sie in die nächste Phase gelangen dürfen oder nicht (die sogenannte Go/NoGo- oder Go/Kill-Entscheidung.) Durch eine geeignete Wahl von Vorarbeiten in den Phasen bzw. Entscheidungskriterien bei den Gates soll sichergestellt werden, dass nur die richtigen Projekte fortgesetzt werden und dadurch Verschwendung von Ressourcen vermieden wird.
Ein typisches Beispiel
Ein typischer Stage Gate Prozess besteht aus den folgenden sechs Phasen:
Ideengenerierung
Ideenbewertung I
Ideenbewertung II
Entwicklung des Produktes
Test und Validierung
Markteinführung
Die Phasen 1, 2 und 3 beschäftigen sich mit Ideen, während die Phasen 4, 5 und 6 die Produktentwicklung und -einführung betreffen. Unsere Arbeit mit Kunden umfasst die ersten drei Phasen. Sie endet mit einer Entscheidungsvorlage für das Management. Erfolgreiche Vorschläge gehen dann in die Entwicklung über.
Der Trichter wird immer schmaler
Bei der Ideengenerierung können viele Ideen entstehen. Ideen können aber bei jedem Gate scheitern, weil sie die Kriterien nicht erfüllen. Aus dem Grund wird die Anzahl Ideen immer kleiner, je weiter sie fortschreiten. Aus diesem Grund zeichnen wir den Prozess gern als Trichter, wie in der Titelgrafik zu sehen ist. Die üblichen Darstellungen zeigen diesen Effekt nicht.
Ein Stage Gate Prozess für die Ideenbewertung
Unserer Auffassung nach lässt sich die Ideenbewertung sehr gut als Stage Gate Prozess gestalten. Allerdings fehlen im Modell von Cooper einige Funktionen, die für eine sichere und umfassende Ideenbewertung notwendig sind. Ein Beispiel hierfür ist die Notwendigkeit einer unterschiedlichen Behandlung von wertsystemkonformen bzw. -nichtkonformen Ideen.
Ideenbewertungsprozesse, die wir für unsere Kunden entwerfen, enthalten daher einige Änderungen und Ergänzungen, die zusammen gesehen weit über den herkömmlichen Stage Gate Prozess hinaus gehen. In einem Fall haben wir beispielsweise das RWW-Bewertungsmodell von George Day vorgeschlagen. Bei diesem Modell wird die Bewertung von Produktideen in drei Phasen aufgeteilt: Is it real? Can we win? Is it worth it?
Nachteile des Modells
Der Stage Gate Prozess ist Mitte der achtziger Jahre entstanden und ist heute als Modell für die Produktentwicklung in vielen Situationen überholt. Jüngere Ansätze wie Design Thinking, Agile Software-Entwicklung und Lean Startup ermöglichen eine größere Flexibilität und Kundennähe.
Wir suchen neue Produktideen! So oder so ähnlich lautet oft die Aussage eines Kunden beim Kennenlerngespräch. Leider ist diese Ideenfindungsaufgabe noch viel zu unpräzise, um als Grundlage einer Ideenproduktion dienen zu können. So besteht unsere Aufgabe als Dienstleister darin, die Ziele unseres Kunden herauszufinden, um dann das Suchfeld einzugrenzen. Hierzu setzen wir verschiedene Werkzeuge ein, unter anderem die bekannten Portfolio-Diagramme.
Eines der bekanntesten (und auch ältesten) Portfolio-Diagramme ist die so genannte Ansoff-Matrix oder Produkt-Markt-Matrix. Die Achsen der Ansoff-Matrix heißen Produkt bzw. Markt; beide unterscheiden zwischen bestehenden und neu zu entwickelnden Produkten bzw. Märkten. Diese Unterscheidung liefert vier Quadranten, die unterschiedliche Strategien darstellen:
Marktdurchdringung. Hier wird Wachstum in einem bestehenden Markt angestrebt, indem der Marktanteil erhöht wird. Dies geschieht durch verschiedene Absatz fördernde Maßnahmen und hat mit Innovation wenig zu tun.
Produktentwicklung. Hier wird Wachstum durch neue oder verbesserte Angebote im bestehenden Markt angestrebt. Dies ist der übliche Bereich der Innovation. Mit inkrementellen Innovationen wird ein bestehendes Produkt gegenüber der Konkurrenz attraktiver gemacht, mit radikalen Innovationen werden dagegen signifikante Leistungsverbesserungen erzielt. Auch können mit komplementären und ergänzenden Angeboten neue Umsätze entstehen.
Markterweiterung. Hier werden neue Zielgruppen angesprochen, die sich für ein bestehendes oder allenfalls leicht angepasstes Produkt interessieren könnten.
Diversifikation. Bei der Diversifikation werden neue Produkte in neuen Märkten einführt. Dies ist der riskanteste Quadrant, der aber auch die größten Chancen enthält. Die Einführung der iTunes Music Store durch Apple ist ein Beispiel für eine sehr erfolgreiche Diversifikation.
Je nachdem, was ein Kunde will, sind in der Ideenfabrik unterschiedliche Vorgehensweisen und Fragen erforderlich. Sowohl die Ideenproduktion als auch die Ideenbewertung sind in jedem der vier Fälle sehr verschieden. Dazu drei Beispielfragen:
Wer sonst könnte sich für unser Produkt X interessieren? ist nur für die Markterweiterung relevant.
Welche neuen Produkte könnten wir mit unseren vorhandenen Kompetenzen und Ressourcen herstellen? ist nur für die Diversifikation relevant.
Welche Probleme müssen unsere Kunden lösen, wenn sie unser Produkt X einsetzen? ist nur für die Produktentwicklung relevant.
Je präziser der Kunde sein Bedürfnis nach neuen Ideen kennt, desto gezielter können wir die Ideenfindung und Ideenbewertung gestalten. Einige positive Folgen sind:
Die Trefferquote wird verbessert; bei guten Fragestellungen ist der Anteil brauchbarer Rohideen wesentlich höher.
Weniger Rohideen; wegen der verbesserten Trefferquote genügt eine kleinere Anzahl Rohideen, um die geforderte Anzahl guter Ideen zu garantieren.
Geringerer Aufwand; Der Aufwand für Ideenproduktion und -bewertung sinkt.
Höhere Zufriedenheit; Die Teilnehmer haben mehr Spaß an der Ideenproduktion, arbeiten dadurch effektiver und sind hinterher mit dem Ergebnis zufriedener.
In ihrem Beitrag mit dem Titel Innovating During A Recession bei Forbes.com betonen Autoren Scott D. Anthony und Leslie Feinzaig, dass es auch in wirtschaftlich schwierigeren Zeiten wichtig ist, zu innovieren. Im Artikel erwähnen sie ein bekanntes Phänomen, das häufig neue Innovationsbemühungen blockiert – die so genannten Zombie-Projekte.
Zombie-Projekte sind Innovationsprojekte, die folgendermaßen charakterisiert sind:
Sie wurden vor langer Zeit gestartet; oft ist ihre Begründung inzwischen längst überholt.
Das Projekt macht keine oder kaum Fortschritte.
Niemand scheint gewillt zu sein, das Projekt zu beenden.
So existieren Zombie-Projekte als Halbtote im Unternehmen weiter, verbrauchen dabei wertvolle Ressourcen und blockieren weitere Innovationsinitiativen, ohne jedoch eine Aussicht auf einen Gewinn bringenden Abschluss zu haben.
Geisterideen sind eine besondere Form von Zombie-Projekten; sie verbrauchen zwar keine Ressourcen im üblichen Sinne, aber sie verhindern, dass ihre Besitzer offen sind für neue Ideen. Somit blockieren sie die Diskussion über neue Projekte und sorgen so dafür, dass diese nicht oder nur zäh vorankommen.
In unserer Arbeit mit Klienten begegnen wir Zombie-Projekten häufig, sowohl in ihrer klassischen Form als auch in Form von Geisterideen. Dies wirkt sich unter anderem bei der Ideenbewertung aus. Hier müssen wir dafür sorgen, dass die Zombie-Projekte keinen negativen Einfluss auf die neuen Ideen ausüben können.
Das radikale Gegenteil von Zombie-Projekten kommt durch die Innovationsmaxime von Silicon Valley zum Ausdruck:
Kill fast and kill cheap.
Hier geht es darum, Innovationsprojekte schnell zu beenden, bevor sie viele Ressourcen verbrauchen können. Dies zu können setzt allerdings einen Innovationsprozess voraus, der in geeignete Phasen gegliedert ist und schnell Erkenntnisse produziert. Ein häufig verwendetes Instrument ist der Phase Gate-Prozess. In einem stringent geführten Prozess werden Zombie-Projekte spätestens bei dem nächsten Gate beendet, bevor sie in Zombies mutieren. Wir empfehlen als erste Stufe dieses Prozesses die Ist es Echt?-Fragen. Dieser Kriterienkatalog eignet sich sehr gut, um Zombie-Projekte gar nicht erst entstehen zu lassen – ganz im Sinne von Kill fast and kill cheap.
Die häufigste Anwendung unserer Ideenfabrik ist die Generierung von Geschäftsideen. Damit legen unsere Kunden den Grundstein für zukünftige Umsätze und Wachstum.
In manchen Fällen sind die neuen Ideen natürliche Ergänzungen oder Verbesserungen für bereits existierende Angebote unseres Kunden, so dass sie reibungslos in sein bestehendes Geschäftsmodell hineinpassen. Oft aber handelt es sich um völlig neuartige Geschäftsideen, die wenig oder nichts mit den bisherigen Angeboten zu tun haben. In solchen Fällen lässt sich die neue Geschäftsidee nicht im bestehenden Geschäftsmodell verwirklichen, so dass ein neues Modell formuliert werden muss. Da aber die Umsetzung von neuen Geschäftsmodellen oft mit großen Aufwendungen und hohen Risiken verbunden ist, müssen die Ideen sehr sorgfältig bewertet werten.
Es gibt viele Methoden zur Prüfung eines Geschäftsmodells, die unterschiedliche Aspekte in den Vordergrund stellen. Ganz am Anfang des Bewertungsvorgangs beispielsweise – noch bevor irgendwelche Detailfragen geklärt werden – ist die prinzipielle Wettbewerbsfähigkeit des Geschäftsmodells die dringendste Fragestellung.
Für diese erste Prüfphase haben wir ein eigenes Verfahren entwickelt, das wir die VARIUS-Checkliste nennen. Varius ist das lateinische Wort für Vielfalt, ist aber in diesem Fall ein Akronym für sechs Kriterien:
Value
Appropriability
Robustness
Imitability
Uniqueness
Substitutability
Value bezeichnet den Wert, der durch das Geschäftsmodell erzeugt werden soll. Dieser Wert ist meistens mit dem Kundennutzen gleichzusetzen. Dies wird gelegentlich auch Value Proposition (Nutzenversprechen) genannt. Der Kundennutzen muss groß genug sein, um das Geschäftsmodell zu rechtfertigen.
Appropriability (Aneigenbarkeit) ist die Fähigkeit, aus dem erzeugten Wert bzw. Nutzen, Geld verdienen zu können. Allein die Bereitstellung eines hohen Nutzens ist noch lange keine Gewähr dafür, dass man auch damit Geld verdienen kann. Ein bekannter Test für Appropriability sind die Five Forces von Michael Porter.
Robustness (Robustheit) beschreibt die Haltbarkeit des Geschäftsmodells. Eine Gefährdung einer seiner Grundlagen bedeutet ein Risiko für das Geschäftsmodell. Beispiele hierfür sind eine schrumpfende Zielgruppe oder gesetzliche Rahmenbedingungen, die sich schnell ändern können.
Imitability (Kopierbarkeit) misst, wie leicht das Geschäftsmodell von Konkurrenten kopiert werden kann. Ist das Modell leicht kopierbar, so ist seine Wettbewerbsfähigkeit reduziert. Nachahmung kann erschwert werden durch den Besitz einmaliger Ressourcen wie Patente oder Marken oder durch vertraglich gebundene Partnernetzwerke.
Uniqueness (Einmaligkeit) ist eine wünschenswerte, aber seltene Eigenschaft eines Geschäftsmodells. Im Idealfall (für seinen Besitzer) wäre ein erfolgreiches Geschäftsmodell einmalig, unkopierbar und nicht substituierbar. Dann hätte das Unternehmen nämlich ein effektives Monopol auf das Modell.
Substitutability (Ersetzbarkeit) gibt an, ob das Geschäftsmodell durch ein anderes ersetzt werden kann, das in seiner Wirkung gleichwertig ist. Im Idealfall (aus der Sicht seines Besitzers) würde ein Geschäftsmodell durch kein anderes angreifbar sein.
Die VARIUS-Checkliste liefert schnell Erkenntnisse darüber, ob ein vorgeschlagenes Geschäftsmodell fundamental wettbewerbsfähig sein kann. Besteht das Modell die Prüfung, können detailliertere Analysen folgen, die die einzelnen Elemente des Modells untersuchen.
Alle zwei Jahre bringt IBM eine globale CEO Studie heraus. Dieses Jahr war das Thema der Studie „Das Unternehmen der Zukunft“. An dem Ergebnis waren mehr als 1.000 CEOs auf der ganzen Welt beteiligt.
Die Studie berichtet über fünf Erkenntnisse der CEOs für die Realisierung der Wachstumspotentiale ihrer Unternehmen:
Unternehmen und Organisationen werden von Veränderungen geradezu überrollt und viele haben Mühe, damit Schritt zu halten.
Die CEOs betrachten anspruchsvollere Kunden nicht als Bedrohung sondern als Chance zur Differenzierung.
Fast alle CEOs passen ihr Geschäftsmodell an – zwei Drittel verwirklichen Innovationen in großem Umfang.
Die CEOs wenden sich offensiv globalen Geschäftsmodellen zu und setzen auf grundlegende Änderungen ihrer Fähigkeiten und auf die umfangreichere Zusammenarbeit mit Partnern.
Finanziell überdurchschnittlich erfolgreiche Unternehmen sind mutiger.
Diese Studie ist deswegen interessant, weil wir heutzutage ein zukunftsfähiges Unternehmen auch immer mit einem innovativen Unternehmen gleichsetzen. Die Studie bestätigt dieses allgemeine Bild und berichtet, dass zwei Drittel der CEOs sogar verstärkt auf Geschäftsmodellinnovationen und nicht nur auf Produktinnovationen setzen.
Die CEOs ändern ihr Geschäftsmodell eigenen Angaben zufolge, weil es für ihr Unternehmen zunehmend schwierig ist, sich allein über Produkte und Services von Mitbewerbern zu differenzieren. Sie nannten jedoch noch einen weiteren wichtigen Grund: Sie haben jetzt schlicht mehr Möglichkeiten.
Der Tipp der Studie für die Unternehmen, die in Zukunft erfolgreich sein wollen:
Das Unternehmen der Zukunft stellt sein Geschäftsmodell radikal in Frage und definiert so die Grundlagen des Wettbewerbs neu. Es verändert seinen Wertbeitrag, hinterfragt traditionelle Services und erfindet sich und seine gesamte Branche neu, sobald sich die Gelegenheit dazu bietet.
Wir leiten daraus ab, dass das Thema Geschäftsmodellinnovationen zunehmen an Bedeutung für eine langfristig starke Positionierung am Markt gewinnen wird. Aus diesem Grund haben wir bereits vor einiger Zeit ein Werkzeug erstellt, mit dem Unternehmen Ideen für neue Geschäftsmodelle entwickeln können.
Das Buying Hierarchy ist ein Erklärungsmodell, das die Kaufentscheidungen von Kunden erklärt. Es stammt von dem Beratungsunternehmen Windermere Associates aus San Francisco. Das Modell hat viel Beachtung gefunden seit es von Clayton Christensen in seinem erfolgreichen Buch The Innovator’s Dilemma beschrieben wurde.
Zunächst betrachtet das Modell vier mögliche Arten von Kundennutzen eines Produktes, die Interessenten bei ihrer Kaufentscheidung berücksichtigen. Das Modell ordnet diese Nutzenarten in einer bestimmten Reihenfolge an:
Funktionalität
Zuverlässigkeit
Komfort
Preis
Nach Aussage des Modells ist diese Reihenfolge eine Prioritätenliste für den Kaufinteressenten, die bestimmt, wie er konkurrierende Angebote bewertet.
Zunächst ist dem Interessenten die Funktionalität der verschiedenen Angebote am wichtigsten. Gibt es nur ein Produkt, dessen Funktionalität seinen Wünschen entspricht, kauft er dieses. Erfüllen mehrere Produkte seine Anforderungen, dann wechselt seine Aufmerksamkeit zur zweiten Priorität, der Zuverlässigkeit. Gibt es nur ein Produkt am Markt, das seinen Anforderungen an die Zuverlässigkeit gerecht wird, kauft er dieses. Bieten dagegen mehrere Produkte sowohl Funktionalität als auch Zuverlässigkeit in ausreichendem Maße, vergleicht der Kaufinteressent auf Basis des Komforts. Wenn auch in diesem Bereich mehrere Angebote seine Anforderungen erfüllen, entscheidet nur noch der Preis.
Ein Produkt, das nur noch über seinen Preis differenziert wird, ist eine Commodity geworden. Diese Situation ist meistens ungünstig für ein Unternehmen, da es Gewinne schmälert und zu permanenten Kostenreduktionen zwingt.
Das Buying Hierarchy-Modell hat wichtige Konsequenzen für die Innovationsstrategie von Unternehmen, denn die Rangfolge der Prioritäten beim Interessenten bestimmt die optimale Reihenfolge der Innovationen in einem Markt.
Ein Produkt wird im Allgmeinen zum Zeitpunkt seiner Einführung nicht die volle Funktionalität besitzen, die seine Zielgruppe wünscht. Aus diesem Grund werden zunächst Sustaining Innovations betrieben, um die Funktionalität des Produktes zu erhöhen. So lange die Bedürfnisse der Zielgruppe noch nicht erfüllt sind, stellt die Funktionalität den primären Kundennutzen dar, und Verbesserungen der Zuverlässigkeit und des Komforts werden von der Zielgruppe wenig beachtet.
Irgendwann erreicht die Funktionalität allerdings das maximale Niveau, das die Kunden wünschen bzw. bereit sind zu bezahlen. Danach macht es keinen Sinn mehr, weitere Funktionsinnovationen zu entwickeln. Weitere Innovationen in bereits erfüllte Merkmale werden Over Engineering genannt, und das Produkt gilt als overshot.
Jetzt sollte das Unternehmen in Innovationen zur Verbesserung der Zuverlässigkeit des Produktes investieren. Wenn nach entsprechender Zeit auch eine ausreichende Zuverlässigkeit erreicht worden ist, wechselt das Unternehmen zu Innovationen zur Erhöhung des Komforts über. Ist schließlich auch das Komfortniveau erreicht, das die Zielgruppe bereit ist, zu bezahlen, ist das Produkt eine Commodity geworden und kann nur noch über seinen Preis konkurrieren.
Aus diesen Beobachtungen heraus können nun Leitlinien für die Innovationsstrategie abgeleitet werden. Nach Einführung eines neuen Produktes (womöglich als Ergebnis einer radikalen oder disruptiven Innovation) werden inkrementelle Innovationen zur Verbesserung des aktuell relevanten Nutzens geplant. Erst wenn die Leistung eines Produktes die Anforderungen des Marktes in einer bestimmten Dimension erreicht, werden Innovationen in der nächsten Dimension der Hierarchie betrieben. Spätestens wenn das Produkt der so genannten Commodity-Falle und somit dem Ende seines gewinnbringenden Lebens nahe ist, sollte natürlich die nächste radikale oder disruptive Innovation in den Startlöchern stehen. Diese Strategie kann z.B. in einer Innovation Road Map beschrieben und visualisiert werden.
In der Praxis muss man natürlich davon ausgehen, dass alle Konkurrenten eine ähnliche Strategie verfolgen. Damit wird selbst bei einer hohen Innovationsintensität zwangsläufig irgendwann die Commoditization des Produktes erreicht sein. Aus diesem Grund braucht es weitere, orthogonale Innovationen, um auf anderem Wege Differenzierungsmerkmale aufzubauen und sich so aus der Commodity-Falle zu befreien und das gewinnbringende Leben des Produktes zu verlängern. Diese orthogonalen Innovationen sind aber in der Regel breiter angelegt als reinen Produktinnovationen und betreffen nicht selten ganze Geschäftsmodelle.
Wir haben die Buying Hierarchy weiterentwickelt, indem wir jede Stufe in drei Bereiche unterteilt haben. Diese liefern genauere Hinweise bei der Suche nach Gelegenheiten für Innovationen.
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