17 Innovationsunterschiede zwischen Konzernen und Startups

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Zwei Innovationsstile

Es wird derzeit viel darüber geschrieben, wie radikale Innovationsprojekte am besten durchzuführen sind. Zwei verschiedene Systeme stehen sich gegenüber, die sich in vielen Kernelementen unterscheiden. Auf der einen Seite steht der Ansatz etablierter Unternehmen, der den sogenannten Wasserfall-Prozess verwendet. Als Alternative dazu steht die neue Vorgehensweise, die von Startups favorisiert wird, der häufig Lean Startup genannt wird.

Die traditionelle Methode beginnt mit umfangreichen Vorbereitungen, die zur Entscheidung durch einen hochrangigen Manager führt. Diese Entscheidung beruht auf einem detaillierten Business Plan. Bei einer positiven Entscheidung wird dann das Projekt in der beschlossenen Form verwirklicht, und das neu entwickelte Produkt kommt dann auf den Markt. Dieses Vorgehen hat sich bei Innovationsprojekten im bekannten Umfeld bewährt wie beispielsweise die Einführung eines neuen Modells eines bestehende Produktes. Unterstützer der Startup-Methode behaupten, dass dieser Ansatz sich nicht für Projekte mit großer Marktungewissheit eignet, bei denen nicht bekannt sein kann, wie das Produkt aussehen muss und wie der Markt darauf reagieren wird. In solchen Situationen ist es absurd, starre Pläne zu schmieden.

Bei einem modernen Startup dagegen geht man von der Annahme aus, das zu Beginn nichts bekannt ist, und alle wichtigen Fakten erst entdeckt werden müssen. Aus diesem Grund wird kein Business Plan geschrieben, und die Entwicklung des Produktes beginnt erst, wenn die Bestätigung seiner wichtigsten Merkmale durch den Markt feststeht. Für den Erfolg kommt es darauf an, schnell zu agieren und bei Bedarf den Kurs zu wechseln. Der Startup zielt zunächst auf eine kleine Zielgruppe ab, die für das neue Produkt schwärmt und begeistert davon berichtet.

In der untenstehenden Tabelle haben wir 16 charakteristische Unterschiede zwsichen den beiden Ansätzen zusammengefasst.

Thema Startup Konzern
Das Dokument, das den Startschuss ermöglicht Skizze eines Geschäftsmodells Umfangreicher, detailreicher Business Plan
Wer trifft die großen Entscheidungen? Das Team Der Chef
Worauf basieren die Entscheidungen? Experimentell ermittelte Fakten Zu Beginn getroffene Annahmen
Was macht eine gute Entscheidung aus? Eine, die den größtmöglichen Lerneffekt ermöglicht Eine, die aus einer gründlichen Vorbereitung hervorgeht
Was ist unsere Projektmanagement-Philosophie? Agilität und Flexibilität Konsistenz und Vorhersagbarkeit
Wie gehen wir mit dem Marktrisiko um? Wird mit Hilfe von Experimenten reduziert Hoffnung, dass das Produkt angenommen wird
Was ist unser erster großer Meilenstein? Product Market Fit finden Das Produkt entwickeln, das anfangs beschlossen wurde
Was bedeutet das Scheitern? Ein notwendiger Bestandteil des Prozesses Schädlich für die eigene Karriere
Wie messen wir unseren Forschritt? Wie viel haben wir gelernt? Liegen wir noch im Plan?
Was bedeutet für uns ein Pivot? Eine logische Konsequenz aus einem Lernergebnis Beweis, dass etwas schief gelaufen ist
Welche Einschränkungen haben wir? Alles ist erlaubt, was zum Erfolg führt Unternehmenspoltik und Regeln berücksichtigen
Welchen Einfluss hat interne Politik? Sie existiert bei uns nicht Letzte Instanz, die alle Entscheidungen prägt
Wie sieht unsere Marketing-Strategie aus? Growth Hacking Push-Marketing: Traditionelle Werbung
Wer sind unsere ersten Kunden? Early Adopters Der breite Markt
Was haben wir mit unseren ersten Kunden vor? Sie begeistern Die ersten Umsätze machen
Was bedeuten unsere ersten Kunden für uns? Sie werden unsere Evangelisten Die ersten Planzahlen erreichen
Worauf kommt es vor allem an? Auf die persönlichen Qualitäten der Gründer Auf die Professionalität des Projektmanagements

Die Analogie, die zur Erfindung des Computers führte

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1837 erfand der englische Mathematikprofessor und Erfinder Charles Babbage den ersten Computer der Welt. Diese Maschine, die er Analytical Engine taufte, war rein mechanisch – sie war aus Wellen, Zahnrädern und Nocken gebaut, war so groß wie eine Dampflok und musste von einer Dampfmaschine angetrieben werden. Allerdings wurde sie aus Kostengründen nie gebaut – sie existierte nur auf dem Papier.

Der entscheidende Unterschied zwischen einem Computer und einer Rechenmaschine besteht darin, dass eine Rechenmaschine Befehle ausführt, die ein Mensch manuell eingibt, während ein Computer seine Befehle einem Programm entnimmt, das er selbstständig ausführt.

Die Analytical Engine bezog seine Befehle aus aneinandergebundenen Lochkarten, die aus Pappe gefertigt waren. Diese Lochkarten sagten der Maschine sowohl welche Operationen auszuführen waren als auch die Variablen, auf die die Operationen anzuwenden waren.

Die Idee für die Steuerung seines Rechners hatte Babbage von einer früheren Erfindung aus Frankreich. Um 1800 hatte Joseph-Marie Jacquard den nach ihm benannten Webstuhl erfunden, der Ketten von Lochkarten benutzt, um die Farbmuster im gewebten Stoff vorzugeben.

Die englische Mathematikerin Ada Lovelace kannte die Entwürfe von Babbage und ahnte, welches Potential in seiner Erfindung steckte. Babbage hatte die Maschine zur Berechnung von Zahlentabellen konzipiert, aber Lovelace spekulierte, dass sie für viele weitere Anwendungen eingesetzt werden konnte. Dadurch gilt sie heute als Wegbereiterin der modernen Informatik.

Die Übertragung einer bereits existierenden Lösung in einen anderen Bereich ist ein wichtiges Erfindungsprinzip. Bei der Ideenfindung werden solche Vorbilder in Form von Analogien gesucht, die einer der wichtigsten Arten von Perspektivwechsel sind. Gerade in der Produktinnovation spielen sie eine wichtige Rolle. Aus diesem Grund setzen wir sie in praktisch jedem Innovationsworkshop ein.

Bildquelle mit Attribution: Wikipedia

Der größte Fehler bei der Ideenbewertung

Fehler bei der Ideenbewertung

Ideenbewertung im Innovationsworkshop

In einem Innovationsworkshop ist der größte Fehler bei der Ideenbewertung, eine Idee zu verwerfen, die sehr erfolgreich hätte werden können – das heißt, einen (großen) Ablehnungsfehler zu machen. Ideen, die am Anfang des Innovationsprozesses verworfen werden, erhalten nämlich normalerweise keine zweite Chance – sie sind für immer verloren. Der zweite Fehler bei der Ideenbewertung, eine schlechte Idee als gut zu bewerten, ist weniger kritisch, weil das Irrtum in den späteren Phasen des Innovationsprozesses noch aufgedeckt werden kann.

Das Vier T-Modell

Um Klienten auf die Gefahr eines Ablehnungsfehlers aufmerksam zu machen, haben wir das oben abgebildete Modell entwickelt. Es ist eine Erweiterung des zweigliedrigen Diagramms von Peter Thiel.

Das Modell hat die bekannte Form einer 2×2-Matrix. Beide Dimensionen beziehen sich auf eine zu bewertende Idee; die erste heißt Appears to be (scheint zu sein), und die zweite heißt Is actually (ist tatsächlich). In beiden Richtungen heißen die zulässigen Werte bad (schlecht) und good (gut). Daraus ergeben sich vier Kombinationen für die Idee, die wir Trash, Trend, Treasure und Temptation nennen.

Trash – die einfachsten Ideen

Trash (Abfall) ist die einfachste Kategorie. Dies sind Ideen, die sowohl schlecht zu sein scheinen als auch tatsächlich schlecht sind. Diese Ideen können sofort verworfen werden.

Trend – die Zukunftsideen

Eine Idee, die sowohl tatsächlich gut sind als auch als gut bewertet werden gehört zur Kategorie Trend. Wir nennen sie deswegen so, weil es wahrscheinlich ist, dass alle Marktteilnehmer sie entdecken und für gut befinden und demzufolge auch verwirklichen werden. Sie sollte auf jeden Fall im Hinblick auf die Realisierung genau untersucht werden, aber man wird mit ihr vermutlich kein Monopol haben, sondern lediglich dem nächsten Stand der Technik entsprechen. Selbst wenn sie auf dem ersten Blick als innovativ erscheint, kann sie sich im Nachhinein als notwendige defensive Maßnahme entpuppen.

Temptation – die gefährlichen Ideen

Ideen, die gut zu sein scheinen, in Wirklichkeit aber schlecht sind, gehören in unserem Modell zur Kategorie Temptation (Versuchung). Die Versuchung ist nämlich groß, dieses Ideen anzunehmen, was sich aber später als Fehler erweisen wird. Paul Graham nennt solche Ideen Sitcom-Ideen: Sie müssen plausibel sein, damit das Fernsehpublikum mitgeht, würden aber in der Realität nicht funktionieren.

Temptation-Ideen können mit wenig Aufwand entlarvt werden, wenn sie einen eindeutigen Mangel haben, der aber auf Anhieb nicht erkannt wurde. Sie können zum Beispiel gegen ein vorgegebenes Bewertungskriterium verstoßen, oder eine Lösung ohne Problem sein.

Treasure – die besten Ideen

Die besten Geschäftsideen haben die problematische Eigenschaft, dass sie zwar gut sind, aber schlecht aussehen. Diese ist genau die Aussage von Peter Thiel mit seinem Mengendiagramm. Zu einer guten Geschäftsidee gehört, dass sie innovativ ist und – zumindest eine zeitlang – allein am Markt ist. Innovative Ideen ecken aber immer an: Sie stehen im Widerspruch zum Status Quo und sehen für viele Menschen deswegen schlecht aus. Das würde niemals funktionieren! Das wollen unsere Kunden nicht! und ähnliche Killerphrasen sind dann das Ergebnis.

Tipps

Der Moderator kann auf spielerische Weise seine Teilnehmer auf die Gefahr von Fehlern bei der Ideenbewertung hinweisen. Für Treasure-Ideen eignet sich zum Beispiel das Killerphrasen-Bingo.

Treasure-Ideen sind auch oft umstritten und erhalten eine polarisierte Bewertung, falls das Bewertungsverfahren dies zulässt. Der Moderator sollte solchen Ideen, die kontrovers diskutiert werden, besonders viel Aufmerksamkeit widmen – vor allem wenn die Diskussion einen großen Nutzen der Idee auf der einen Seite und (vermutete) Implementierungs- oder Akzeptanzschwierigkeiten auf der anderen Seite zum Vorschein bringt.

Keinesfalls sollte die Auswahl der Ideen im Workshop als endgültig betrachtet werden; die Wahrscheinlichkeit ist hoch, sowohl dass die besten Ideen nicht zu den Siegern gehören (Treasure) als auch dass es schlechte Ideen unter den Siegern gibt (Temptation).

Der Servitization-Workshop

servitization-workshop

Was ist Servitization?

Servitization bezeichnet eine Geschäftsmodellinnovation bei einem Produkthersteller, bei der neue Dienstleistungen ins Angebot aufgenommen werden. Sie bringt viele Vorteile für beide Geschäftspartner mit sich. Für den Lieferanten kann sie eine bessere Kundenbindung, mehr Umsätze und eine Stärkung der Marktposition bringen. Zu den Kundenvorteilen gehören mehr Flexibilität, eine Senkung des Risikos und Konzentration auf die Kerntätigkeit ermöglichen kann. Aus diesen Gründen ist die Servitization ein wichtiger, langjähriger Trend, dem sich immer mehr produzierende Unternehmen anschließen.

Beschreibung des Workshops

Ziele und Teilnehmer

Der Servitization-Workshop richtet sich an produzierende Unternehmen und hat zum Ziel, Ideen für Dienstleistungen zu entwickeln, die das bereits existierende Produktportfolio ergänzen und im Idealfall auch Synergieeffekte mit bestehenden Angeboten erzeugt. Wie immer bei Angebotsinnovationen ist es wünschenswert, dass alle marktseitigen Unternehmensfunktionen im Workshop vertreten sind, damit möglichst viele Perspektiven auf die Aufgabenstellung eine Stimme haben. Auf jeden Fall sollten neben dem Prozessinhaber (typischerweise ein Produkt- oder Innovationsmanager) Vertrieb, Marketing, Entwicklung und Geschäftsleitung teilnehmen.

Ablauf

Der Workshop ist modular aufgebaut und kann einen, zwei oder drei Tage dauern. Am ersten Tag werden Suchfelder für die Ideenfindung festgelegt und Rohideen erzeugt. Dann werden am Tag 2 die Ideen sortiert und priorisiert, und ausgewählte Ideen werden hinsichtlich ihrer Attraktivität, Implementierung und Disruptionsgefahr vertieft und bewertet. Am dritten Tag werden für die potentialreichsten Ideen die Grundlagen für ein Business Case gelegt. Dazu gehören die Definition der Zielgruppe, die Strukturierung der Dienstleistung und die Entwicklung des Nutzenversprechens. Potentielle interne und externe Hürden werden identifiziert, und es werden die nächsten, verbindlichen Projektschritte festegelegt.

Projektbeispiel

Auftraggeber

Der Auftraggeber war eine Einheit eines global tätigen Konzerns der Maschinenbaubranche. Um die Marktposition zu stärken und zusätzliche Wachstumsmöglichkeiten zu eröffnen hatte es einen strategischen Beschluss gegeben, neue Serviceangebote zu entwickeln. Die zukünftigen Dienstleistungen sollten einen engen Bezug zur existierenden Produktpalette oder zu den vorhandenen Kernkompetenzen haben.

Workshop

Am zweitägigen Servitization-Workshop haben 18 Experten aus Geschäftsleitung, Innovationsmanagement, Vertrieb, Marketing und Entwicklung teilgenommen. Für die Ideenfindung haben wir Analogien und Vorbilder für die Servitization eingesetzt, unter anderem auch die bekannten Beispiele des Power by the Hour von Rolls Royce und der Sprengungen im Steinbruch durch ICI Nobel. Den Großteil der Anregungen bildeten jedoch anerkannte Ansätze aus der Literatur und der Servitization-Forschung.

Ergebnisse

Ergebnis des Servitization-Workshops waren etwa 200 Rohideen für zukünftige Services, von denen etwa 20 Stück vertieft und bewertet wurden. Nach einer ersten Beurteilung versprach die Gruppe der besten Ideen, die ehrgeizigen Wachstumsziele der Geschäftsleitung erfüllen zu können.

 

Links

Übersicht der Projektbeispiele

Überblick über Servitization

Zwei Geschichten über die Betriebsblindheit

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Betriebsblindheit und Ideenfindung

Betriebsblindheit ist eines der größten Hindernisse bei der Suche nach neuen Ideen. Sachen, an die wir uns gewöhnt haben, erscheinen uns als selbstverständlich – vielleicht sogar als verpflichtend, und wir sind nicht mehr dazu imstande, Alternativen in Betracht zu ziehen. Manchmal erkennen wir nicht einmal, dass es die Möglichkeit für Alternativen überhaupt gibt.

Die Betriebsblindheit ist ein Grund, warum Perspektivwechsel bei der Ideenfindung benötigt werden: Sie helfen nämlich, die Betriebsblindheit zu überwinden. Dies gilt insbesondere für die Provokationen, die unser Wissen und Erfahrung gezielt in Frage stellen.

Um Studenten und Klienten die Bedeutung der Betriebsblindheit zu verdeutlichen, erzähle ich gern zwei Geschichten. Die Geschichte mit dem Bratfisch ist erfunden, die mit dem Geschütz ist dagegen echt.

Der gekürzte Bratfisch

Es war einmal ein junges Ehepaar. Jeden Freitag briet die Ehefrau Fisch für die beiden zum Abendessen. Es geschah einmal, dass der Ehemann sagte, Schatz, Dein gebratener Fisch schmeckt mir sehr gut, aber warum schneidest Du jedes Mal den Kopf und den Schwanz vom Fisch ab? Seine Frau antwortete, Das kann ich Dir gar nicht sagen, das hat mir meine Mutter so beigebracht als ich ein Mädchen war.

Da die Frage ihres Mannes die junge Ehefrau nicht losließ, ging sie mit ihm zu ihrer Mutter und fragte, Mutti, warum hast Du mir als Mädchen beigebracht, dass man beim Fischbraten den Kopf und den Schwanz abschneiden muss? Ihre Mutter antwortete, Das kann ich Dir gar nicht sagen, das hat mir Deine Großmutter so beigebracht als ich ein Mädchen war.

Da nun alle drei die Antwort auf die Frage wissen wollten, gingen sie zur Großmutter, und die Mutter fragte, Großmutter, warum hast Du mir als Mädchen beigebracht, dass man beim Fischbraten den Kopf und den Schwanz abschneiden muss? Und die Großmutter antwortete, Das ist ganz einfach: Vor 40 Jahren hatte ich nur eine ganz kleine Bratpfanne.

Das alte Geschütz

Am Anfang des zweiten Weltkriegs befürchtete England eine Invasion. Als Abwehrmaßnahme wurden sogar alte Geschütze aus dem Ersten Weltkrieg hervorgeholt und der Heimwehr gegeben. Ihre Übung bestand darin, die Geschütze mit einem LKW zur Südküste zu ziehen, sie dort Richtung offener See aufzurichten und abzufeuern.

Eines Tages fuhr ein Beobachter mit zur Übung. Im ganzen Ablauf gab es eine Stelle, die er nicht verstand: Kurz vor dem Befehl zum Feuern stand einer der Soldaten auf und ging ein paar Schritte zur Seite. Der Beobachter fragte, was dies bedeuten soll, aber der Soldat konnte nur antworten, dass er sich dabei nur an seine Anweisungen halten würde.

Der Beobachter machte ein Foto von der Situation mit dem etwas abseits stehenden Soldaten und suchte einen pensionierten Artillerieoffizier aus dem Ersten Weltkrieg auf, dem er es zeigen konnte. Können Sie mir erklären, was der hier macht? fragte er. Das ist ganz einfach, antwortete der Veteran, Er hält die Pferde fest.

Bedeutung für die Innovation

Oft besteht die erste Hürde in einem Innovationsprojekt aus der Fülle an alten Vorstellungen in den Köpfen der Teilnehmer. Das ist auch der Gedanke des berühmten Zitates von J. M. Keynes. Diese alten Vorstellungen mögen früher durchaus ihre Berechtigung gehabt haben – wenn die Bratpfanne zu klein ist, muss man eben den Fisch kürzen. Mit der Zeit kann aber der Grund für die Gewohnheit überholt sein, aber sie hat sich so fest in den Köpfen – und vielleicht sogar in den Regelbüchern – etabliert, dass sie nur schwer wieder entfernt werden kann – sofern sie für die Betroffenen überhaupt noch sichtbar ist.

Aus diesem Grund ist es die Aufgabe des Innovationsmanagers oder des Workshop-Moderators, seinen Kollegen bzw. Teilnehmern zu helfen, ihre Betriebsblindheit zu überwinden. Erst dann sind diese dazu in der Lage, Ideen zu entwickeln, die den Status Quo signifikant verändern.

Wie kreativ sind Sie? Der Erdbeerjoghurt-Test

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Kreatives Denken in der Ideenfindung

Gute Methoden zur Ideenfindung verwenden einen Perspektivwechsel. Der Perspektivwechsel lenkt die Aufmerksamkeit auf Anregungen, die zu neuen Ideen führen sollen. Im einfachsten Fall sind die Perspektivwechsel schlicht Zufallsbegriffe; Bei einem professionell moderierten Ideenworkshop oder Innovationsworkshop werden die Perspektivwechsel dagegen sorgfältig vorbereitet.

Bei Ideenfindungsmethoden wie der Zufallstechnik, der Mr. X-Technik und der Analogietechnik sind die Attribute der Perspektivwechsel der Schritt zur neuen Idee. Werden beispielsweise Ideen für einen Toaster gesucht, und der (zufällige) Perspektivwechsel ist Wäschemangel, dann könnte dadurch die Idee entstehen, dass der Toaster aus zwei heißen Rollen besteht, zwischen denen die Toastscheibe langsam bewegt wird. die Idee entsteht durch das Attribut der Wäschemangel, Sie hat zwei Rollen, die ihre Wirkung entfalten, indem zwischen ihnen etwas Dünnes durchgezogen wird.

Um den größtmöglichen Nutzen aus einer Ideenfindungsmethode zu ziehen, sind also zwei (Denk-)Fähigkeiten erforderlich:

  1. Für eine vorgegebene Anregung (die Wäschemangel) möglichst schnell möglichst viele Attribute aufzählen können
  2. Diese Attribute (Zwei Pressrollen) sinngemäß auf die Aufgabenstellung übertragen (Zwei Heizrollen)

Je besser man diese Fähigkeiten beherrscht, desto mehr Ideen kann man während einer Ideenfindung generieren (und umso mehr gilt man dann als kreativ). Wit nennen sie den Ideenmuskel. Zum Glück kann man den Ideenmuskel sehr leicht trainieren.

Der Erdbeerjoghurt-Test

Die zwei oben genannten Denkfähigkeiten kann man üben, indem man mit ihrer Hilfe – von einem beliebigen Gegenstand ausgehend – für eine willkürlich gewählte Ideenfindungsaufgabe möglichst viele Ideen generiert. Zum Beispiel:

  • Opernball: Wir suchen Ideen für unsere Hochzeitsfeier.
  • Raumschiff: Was könnten wir <X> zu Weihnachten schenken?
  • Clown: Wohin fahren wir im Sommer in Urlaub?

In einem Idea Engineering-Kurs vor ein paar Jahren haben Studenten Erdbeerjoghurt als Ausgangspunkt für die Übung gewählt. Da die Übung nicht von der Wahl der Anregung abhängt, sind wir seit dieser Zeit bei der Entscheidung der Studenten geblieben, und heute muss jede Ideenfindungsaufgabe bei uns mit Hilfe von Erdbeerjoghurt gelöst werden.

30 Eigenschaften von Erdbeerjoghurt

Als kleine Hilfestellung haben wir hier 30 Attribute von Erdbeerjoghurt vorbereitet:

  1. ist rot
  2. ist klebrig
  3. ist feucht
  4. ist nahrhaft
  5. ist verderblich
  6. muss kühl bleiben
  7. wird löffelweise verzehrt
  8. gibts zum Frühstück
  9. kann man mit Müsli mischen
  10. erzeugt Plastikmüll
  11. hat etwas mit Kühen zu tun
  12. nimmt Curry die Schärfe
  13. fängt an zu stinken, wenn es zu lange draußen steht
  14. enthält Bakterien
  15. ist ein Naturprodukt
  16. ist nur eine von vielen möglichen Varianten
  17. sein Behälter kann leicht zerdrückt werden
  18. passt sich der Form seines Behälters an
  19. gibts überall zu kaufen
  20. ist leicht säuerlich
  21. enthält Fett
  22. ist süß
  23. hat seinen Ursprung im Mittleren Osten
  24. enthält künstliche Aromastoffe
  25. hat einen südländischen Zutat
  26. passt in fast jede Tasche
  27. kann kleckern
  28. passt nicht gut zu Knoblauch
  29. Man reißt den Deckel ab
  30. hat eine lange Reise hinter sich

Beispiel

Nehmen wir an, die Aufgabe (für einen Schüler oder Studenten) lautet, Welche Anforderung habe ich an meinen zukünftigen Beruf? Mit Hilfe des Erdbeerjoghurts könnte der junge Mensch auf folgende Erkenntnisse kommen:

  • Südländisch: Soll mir Gelegenheit zu Auslandsdienstreisen geben.
  • Nahrhaft: Soll mir helfen, mich weiter zu entwickeln.
  • Süß: Soll mir Spaß machen.
  • Varianten: Soll abwechslungsreich sein.

Lautet die Aufgabe dagegen, Wie können wir mit dem schwierigen Kollegen X besser umgehen? könnte ein Team folgende Ideen entwickeln:

  • Kleckern: Wir sollten den Kollegen bei Ausfällen sofort auf deren schädliche Wirkung aufmerksam machen, statt sie unkommentiert durchgehen zu lassen (den Joghurtfleck sofort wegwischen statt ihn zu ignorieren.)
  • Kühl bleiben: Wir sollten uns gegenseitig dabei unterstützen, kühl zu bleiben, wenn der Kollege sich wieder unmöglich verhält.
  • Abreißen: Wenn es zu schlimm wird, wird der Kollege unmissverständlich zur Rede gestellt.
  • Schärfe nehmen: Wir legen uns Repliken und Antworten zu (zum Beispiel in einem Kommunikationsseminar), die sich dazu eignen, schwierige Situationen zu entschärfen.

Trainieren

Wählen Sie eine der folgenden Ideenfindungsaufgaben und entwickeln Sie dafür mit Hilfe von Erdbeerjoghurt so viele Ideen wie möglich!

  • Wie könnte ich mein Zuhause schöner machen?
  • Wie könnte ich mich weiterbilden?
  • Was könnte ich für meinen Lebenspartner/meine Eltern/meine Kinder machen?
  • Welches Ziel könnte ich mir für nächstes Jahr vornehmen?

Wenn Ihnen Erdbeerjoghurt nicht gefällt, können Sie natürlich stattdessen jedes andere Objekt verwenden. (Eine alternative Version ist zum Beispiel als Bleistift-Übung bekannt.) Hier sind ein paar Vorschläge:

  • Kino
  • Airbus
  • Hawaii
  • Glaskugel
  • Kathedrale

(Alle Beispiele funktionieren mindestens genauso gut wie Erdbeerjoghurt.)

Wenn Sie gut trainiert sind, können Sie in vielen Situationen zuverlässig Ideen produzieren, indem Sie kurz in sich gehen und Erdbeerjoghurt (bzw. den Perspektivwechsel Ihrer Wahl) einsetzen. Sie haben dann bald den Ruf, kreativ zu sein!

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Kompaktwissen Ideenfindung

Kreatives Denken üben mit Provokationen

Kreatives Denken trainieren mit der Bleistift-Übung

Die Kreativitätstechniken, die wir nie benutzen

kreativitätstechniken, die wir nie benutzen

Warum die meisten Kreativitätstechniken nicht funktionieren

Der Schlüssel zu einer effektiven Ideenfindungsmethode ist ein guter Perspektivwechsel. Die große Mehrzahl aller Kreativitätstechniken besitzt jedoch keinen oder nur einen wenig wirksamen Perspektivwechsel. Das schränkt ihre Eignung für einen professionellen Ideenworkshop nach stark ein. Aus diesem Grund ist die Liste der Kreativitätstechniken, die wir nie benutzen, sehr lang.

Die Aufgabe einer Kreativitätstechnik ist, den Benutzer von seiner Betriebsblindheit zu befreien und ihm eine hilfreiche Anregung für eine Idee zu liefern. Dies erreicht sie mit Hilfe des Perspektivwechsels, der (so meinen wir) es schaffen muss, gleichzeitig sich von der Aufgabe zu entfernen als auch einen Bezug dazu behalten muss. Dadurch entstehen im Idealfall Ideen, die gleichzeitig nützlich und innovativ sind. Diesen Anspruch haben unsere Auftraggeber, die oft Innovationsmanager oder Produktmanager sind. Sie bringen Aufgaben aus der Produkt- oder der Geschäftsmodellinnovation mit, die für ihre Unternehmen von großer Bedeutung sein können.

Fast alle der weit verbreiteten Ideenfindungsmethoden sind inzwischen ziemlich alt:

  • Das klassische Brainstorming und die Osborn-Checkliste stammen aus den 1950er Jahren.
  • Die Morphologische Matrix ist aus den 1960er Jahren.
  • Die 6-3-5-Technik wurde in den 1970er Jahren eingeführt.
  • Die SCAMPER-Checkliste ist aus dem Jahr 1989.

Praktisch alle Bücher und Websites über Kreativitätstechniken bedienen sich ausschließlich aus diesem Vorrat an alten Methoden; modernere Ansätze finden dagegen kaum Beachtung.

Wir haben die Liste der Kreativitätstechniken, die wir nie benutzen, in drei Kategorien eingeteilt:

  • Die Methode besitzt keinen Perspektivwechsel. Das sind die Techniken der freien Assoziation nach der Taxonomie der Deutschen Gesellschaft für Kreativität.
  • Der Perspektivwechsel ist wenig effektiv.
  • Die Methode hat eigentlich eine ganz andere Funktion als Ideenfindung.

Dabei haben wir uns auf die eher bekannten Ansätze beschränkt; die vollständige Liste umfasst mehr als 300 Einträge!

Methoden ohne Perspektivwechsel

Am Anfang der Liste der Kreativitätstechniken, die wir nie benutzen, muss das Klassische Brainstorming stehen. Diese Technik – zusammen mit ihren zahlreichen Varianten – dürfte die mit Abstand am häufigsten benutzte Ideenfindungsmethode sein, und sie ist zugleich von allen Methoden am wenigsten dafür geeignet, innovative Ideen zu produzieren. Das Klassische Brainstorming verwendet nämlich keinerlei Perspektivwechsel, um neue Ideen anzuregen: Die ganze kreative Leistung muss von den Workshop-Teilnehmern selbst kommen. Hinzu kommen weitere Nachteile, die durch das Format als Zurufmethode entstehen.

Die Nachteile des Brainstormings als Zurufmethode können beseitigt werden, indem man zum Aufschreiben der Ideenbeiträge übergeht. Daraus sind zuerst die 6-3-5 Methode und dann ihre Varianten Brainwriting Pool und Galeriemethode entstanden. Da diese Methoden aber ebenfalls keinen Perspektivwechsel anbieten, kommen sie für uns genausowenig in Frage wie das Brainstorming.

Durch den Ausschluss von Techniken ohne Perspektivwechsel entfällt nach unserer Schätzung etwa die Hälfte aller veröffentlichten Kreativitätstechniken. Von den 101 Methoden in VanGundys Buch 101 Activities for Teaching Creativity and Problem Solving sind es sogar mehr als 50%, die keinen Perspektivwechsel anbieten.

Methoden mit ineffektiven Perspektivwechseln

Die älteste veröffentlichte, uns bekannte Ideenfindungsmethode mit Perspektivwechsel ist die Osborn-Checkliste. Diese enthält eine Reihe von Anregungen (verändern, anpassen, vergrößern, …), auf welche Weise eine bereits vorliegende Idee modifiziert werden könnte. Damit kann sie für eine Ideenfindung allenfalls dafür verwendet werden, eine bereits existierende Sache zu verändern. Die Anregungen sind jedoch nur wenig hilfreich, weil sie weder einen Anhaltspunkt liefern, wo genau die Veränderung vorgenommen werden soll, noch erlaubt sie es, die Zielsetzung der ganzen Übung zu berücksichtigen. Die Checkliste wurde 20 Jahre später von Bob Eberle um einen Eintrag erweitert, um die SCAMPER-Checkliste zu bilden. Unsere Kritikpunkte bleiben jedoch dadurch unverändert.

Die Morphologische Matrix wurde von Fritz Zwicky 1969 eingeführt, um komplexe Systeme zu modellieren. Ihre eigentliche Funktion besteht darin, sinnvolle Kombinationen aus bereits bekannten Varianten zu identifizieren. Sie wurde aber auch als Kreativitätstechnik interpretiert und als solche propagiert. Da die Methode aber sämtliche zulässige Ideenmöglichkeiten aufzählt, ist der Suchraum von vornherein eingeschränkt, und es ist nicht möglich, mit ihr innovative Ideen zu produzieren.

Die Zufallstechnik bildet einen Perspektivwechsel durch ein Zufallselement wie ein Bild oder Wort, das aus einer beliebigen Quelle stammen kann. Das können auch ägyptische Hieroglyphen sein. Diese Vorgehensweise lässt Perspektivwechsel mit einem Bezug zum Ideenfindungsauftrag nicht zu und eignet sich daher nicht für anspruchsvolle Aufgaben. Fast ein Viertel der Methoden bei VanGundy sind Zufallstechniken.

Methoden, die eine andere Funktion haben

Einige Methoden werden als Ideenfindungstechniken gezählt, sind es jedoch in Wirklichkeit nicht. Stattdessen haben sie eine andere Funktion.

Die erste Technik in dieser Kategorie ist die Six Hats-Methode von Edward de Bono. Diese Methode dient zur Lenkung einer Diskussion, indem sie sechs verschiedene Arten von Gesprächsbeitrag benennt und die Teilnehmer für die Art des jeweiligen Beitrags sensibilisiert. Dafür eignet sie sich sehr gut, und Diskussionen mit Sechs-Hüte-Kennern verlaufen nach unserer Erfahrung sowohl effizienter als auch effektiver als mit ungeübten Gesprächspartnern. Wir haben die sechs farbigen Hüte anfertigen lassen, und sie schmucken derzeit unsere Ideenfabrik. Trotz alledem hat die Methode mit Ideenfindung kaum etwas zu tun.

Ein weiteres, oft zitiertes Vorgehen, das sich aber für die Ideenfindung nicht eignet, ist die Disney-Methode. Diese Methode ist nichts anderes als eine reduzierte und leicht abgewandelte Version der Sechs-Hüte-Methode. Sie wird eingesetzt, um bereits existierende Ideen aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten und zu ergänzen.

Das Mind Mapping ist eine Schreib- und Zeichentechnik, das stark von seinem grafischen Aufbau und seinen gestalterischen Elementen lebt. Es eignet sehr gut, um Gedanken zu sortieren und zu strukturieren, bietet aber keinerlei Unterstützung, um Ideen zu entwickeln.

Fazit

Es sind sehr viele Kreativitätstechniken veröffentlicht worden; Arthur VanGundys Buch enthält 101 Stück, und die Website mycoted.com zitiert fast 200. Um effektiv zu sein, muss eine solche Technik unserer Meinung nach einen Perspektivwechsel enthalten, der Betriebsblindheit überwindet und eine relevante Anregung enthält. Für die große Mehrzahl der bekannten Techniken trifft dies jedoch nicht zu. Aus diesen Gründen setzen wir sie in unseren Ideen- und Innovationsworkshops so gut wie nie ein.

Je schwächer der Perspektivwechsel, desto mehr müssen unsere Workshop-Teilnehmer selbst leisten – im Extremfall des Klassischen Brainstormings oder der 6-3-5-Technik müsste die komplette Kreativleistung durch unsere Kunden selbst erbracht werden. Damit wären wir aber nur Moderatoren, die Methoden aus dem Buch vortragen.

Der Anspruch von Zephram ist aber höher: Wir bieten unsere Auftraggebern Ideenfindungsmethoden mit starken, auf ihre spezifische Aufgabenstellung zugeschnittene Perspektivwechsel an. Damit erreichen wir eine wesentlich höhere Quote an guten Ideen, und unsere Teilnehmer können sich mehr auf ihr Expertenwissen konzentrieren und müssen sich nicht mit dem „Kreativsein“ abmühen. Das wohl beste Beispiel für eine solche Methode ist die Analogietechnik, die durch eine entsprechende Wahl der verwendeten Analogien in ihrem Kreativanspruch, Aufgabennähe und Radikalität sich vom Drehbuchautor sehr gut steuern lässt.

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Kompaktwissen Ideenfindung

Der Innovationsmanager

innovationsmanager

Der Innovationsmanager ist dafür verantwortlich, dass Innovationen den gewünschten Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten. Diese Innovationen können beispielsweise neue oder verbesserte Produkte und Dienstleistungen, effizientere Prozesse oder neue Geschäftsmodelle sein. Die Beiträge können verschiedene Wettbewerbsvorteile sein: Die Marktposition des Unternehmens zu stärken, Umsatzwachstum zu generieren oder Marktanteile zu verteidigen. Dazu muss der Innovationsmanager entlang des Innovationsprozesses eine Vielzahl von Schnittstellen koordinieren und Aktivitäten lenken.

Der Innovationsmanager steuert den Innovationsprozess

Die zentrale Aufgabe des Innovationsmanagers ist, die verschiedenen Innovationsprozesse in seiner Organisation zu entwickeln und zu betreiben. Beim traditionellen Innovationsprozess, der eine Stage-Gate-Struktur hat, heißt dies, Anzahl und Inhalt der Arbeitsphasen vorzugeben und Bewertungskriterien und Entscheidungsalternativen in den sogenannten Gates zu definieren.

Gegenüber der Geschäftsleitung hat der Innovationsmanager die Aufgabe, die Wirksamkeit der Innovationsprozesse zu melden. Dafür müssen KPIs (Key Performance Indicators) vereinbart und regelmäßig ermittelt werden. Das ROI (Return On Investment) – das heißt, die Ausgaben, die das Unternehmen für Innovation ausgibt – müssen sich schließlich in Form von Marktanteilen, Umsatzwachstum oder anderen Vorteilen auszahlen.

Er beobachtet den Markt und das Umfeld

Das sich ständig ändernde Umfeld eines Unternehmens liefert wichtige Hinweise für Innovationsgelegenheiten und Innovationsnotwendigkeiten. Der Innovationsmanager hat die Aufgabe, diese Information zu akquirieren und zu interpretieren.

Der Innovationsmanager beobachtet die Konkurrenz, damit er stets über ihre Aktivitäten auf dem Laufenden ist. Jedes neue oder verbesserte Angebot eines Wettbewerbers kann den Anlass geben, eine eigene Innovation zu initiieren. Neue Geschäftsmodelle und Patentanmeldungen von Konkurrenten geben möglicherweise Hinweise über deren Strategien oder Entwicklungen, die die eigene Marktposition gefährden können und mit Innovationen begegnet werden müssen.

Aus dem selben Grund muss sich der Innovationsmanager über Trends und neue Technologien informieren. Dies gilt sowohl für Änderungen innerhalb seiner Branche als auch für allgemeine Entwicklungen; das Internet hat beispielsweise einen Einfluss auf nahezu alle Bereiche der Wirtschaft und ermöglicht ständig neue Möglichkeiten für Innovationen. Das Innovation Radar ist ein Werkzeug um solche Entwicklungen im Umfeld im Auge zu behalten.

Er unterhält Kontakte mit Geschäftspartnern

Zu den Aufgaben des Innovationsmanagers gehört es, Kontakt zu den Geschäftspartnern zu halten, die für Innovation wichtig sind. Diese können Lieferanten sein, mit denen Innovationspartnerschaften bestehen oder Hochschulen, die in seinem Auftrag Studentenprojekte betreuen oder Forschungsaufträge bearbeiten.

Oft werden externe Unternehmen in spezifische Innovationsprojekte einbezogen. Diese können Unternehmensberatungen oder Marktforscher sein. Bei fortschrittlichen Projekten gehören auch Inkubatoren oder Startups dazu. Es können auch für einzelne Stationen oder Abschnitte des Innovationsprozesses Moderatoren oder Berater mit spezifischen Kompetenzen beauftragt werden. (Dies ist das Gebiet, auf dem Zephram tätig ist.) Der Innovationsmanager ist für die Projekte mit diesen Partnern oft Projektmanager und Auftraggeber zugleich, denn er muss dafür sorgen, dass die Partner den geforderten Beitrag zu den eigenen Innovationszielen liefern.

Der Innovationsmanager analysiert und bewertet Feedback von Kunden. Dieses Feedback kann unterschiedliche Formen haben: Anfragen nach neuen Produkteigenschaften, Fehlermeldungen und sogar Beschwerden können alle Hinweise für defensive oder offensive Innovationen enthalten. Im Idealfall spricht er mit ihnen über ihre eigenen Innovationspläne, um als bevorzugter Lieferant mitwirken zu können.

Der Innovationsmanager ist gut vernetzt

Innovation ist eine interdisziplinäre Aktivität, die viele interne und externe Beteiligte  berührt. Entsprechend fällt es dem Innovationsmanager zu, die verschiedenen Akteure zu vernetzen und zu koordinieren.

Zu den internen Bereichen gehören Marketing, Vertrieb, Forschung und Entwicklung sowie die Geschäftsleitung. Es gibt auch neben dem Innovationsmanager einzelne Fachverantwortliche, beispielsweise Produktmanager, Ideenmanager und Business Development Manager.

Der Innovationsmanager bildet eine Schnittstelle zwischen all diesen Bereichen und Personen. Er sorgt dafür, dass die notwendige Information zwischen ihnen ausgetauscht wird und dass je nach Projekt die richtigen beteiligt werden. Zur Schnittstellenfunktion gehört auch, die „Sprache“ des jeweiligen Gesprächspartners zu kennen und gegebenfalls als Dolmetscher zu fungieren.

Er unterstützt bei Strategie und Entscheidungen

Der klassische Innovationsprozess besteht aus einer Ideenphase und einer Implementierungsphase. Dabei werden die am meisten versprechenden Ergebnisse aus der Ideenphase der Geschäfts- oder Business Unit-Leitung zur Entscheidung vorgelegt, bevor sie in die (viel teurere) Implementierungsphase übergehen. Es ist Aufgabe des Innovationsmanagers, diese Entscheidungen vorzubereiten. Dazu schreibt er typischerweise ein Business Case oder sogar einen Business Plan, das bzw. der das Potential und die Vor- und Nachteile des Vorschlags beschreibt.

Auch gehört es zu den Aufgaben des Innovationsmanagers, die Geschäftsleitung dabei zu unterstützen, eine Innovationsstrategie für sein Unternehmen zu formulieren. An ihn wird anschließend ein großer Teil der Verantwortung übertragen, diese Strategie zu implementieren.

Fazit

Je nach Größe und Aufbau des Unternehmens können manche dieser Aufgaben bei einem Produktmanager oder Business Development Manager liegen bzw. mit ihnen geteilt werden.

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Kompaktwissen Innovationsmanagement

Der Commodity-Falle entkommen: Das Beispiel CEMEX

Commodity Falle entkommen

Hintergrund

CEMEX ist ein Zementhersteller aus Mexiko. Die Ursprünge des Unternehmens gehen bis zur Gründung von Cementos Hidalgo im Jahr 1906 zurück. Nach einer Fusion im Jahr 1931 erhielt das Unternehmen den Namen Cementos Mexikanos, aus dem der heutige Name abgeleitet ist.

Eines der wichtigsten Produkte von CEMEX ist der Fertigbeton, der mit Betonmischern gebrauchsfertig an Baustellen geliefert wird. Bedingt durch die Infrastruktur im Mexiko waren die Lieferstrecken für Fertigbeton relativ kurz, und der Markt war daher durch lokale Anbieter geprägt. Gekoppelt mit dem Ausbleiben von Innovationen bedeutete dies, dass viele Jahre lang im Markt kaum Bewegung stattfand und nur eine geringe Wettbewerbsintensität gegeben war.

Fertigbeton ist eine Commodity: Seine Eigenschaften sind genau definiert, und Hersteller haben keine Möglichkeit, ihren Produkten Differenzierungsmerkmale zu verleihen. Die Kunden treffen ihre Lieferantenauswahl allein auf Grund des Preises. In solchen Situationen herrscht großer Preisdruck, und es ist schwierig, Gewinne zu erwirtschaften.

Ausgelöst durch eine Wirtschaftskrise und einer Marktöffnung in den 1990er Jahren hat sich CEMEX unter ihrem CEO Lorenzo Zambrano vorgenommen, mit Hilfe einer radikalen Innovationsstrategie aus der Commodity-Falle zu entkommen.

Die Herausforderung

Fertigbeton wird in flüssiger Form an Baustellen gebrauchsfertig ausgeliefert. Kommt er zu spät, kann nicht weitergebaut werden. Andererseits ist er nicht beliebig lang haltbar. Verweilt er zu lang im Mixer, kann der Kunde die Lieferung verweigern. Im Extremfall verhärtet er im Mixer und kann nur noch mit Presslufthammern mühsam entfernt werden.

In Mexiko herrschte eine Reihe von Umständen vor, die das Geschäft mit Fertigbeton erschwerten. Schwache Infrastruktur und dichter Verkehr machten die zuverlässige Lieferung zur Herausforderung. Terminverletzungen von bis zu drei Stunden waren nicht ungewöhnlich. Andererseits führten schlechtes Wetter, unzuverlässige Arbeiter und der nicht-rechtzeitige Abschluss von Arbeiten durch Subunternehmen dazu, dass Baustellenleiter ihre Bestellungen oft kurzfristig ändern mussten.

Alle Beteiligten in der Branche hatten sich damit abgefunden, dass die Kombination von Umständen zu einem unlösbaren Zielkonflikt zwischen Niedrigpreis, Pünktlichkeit und Flexibilität führten.

Die Lösung

CEMEX hat eine klassische Strategie gewählt, um der Commodity-Falle zu entkommen: Das Unternehmen hat einen neuen Kundennutzen eingeführt, der dem Kunden wichtig war und durch Innovation ermöglicht und von keinem Konkurrenten angeboten wurde. Es hat eine Garantie gegeben, den Fertigbeton in einem Zeitfenster von nur 20 Minuten zu liefern. Diese Garantie gab dem Kunden mehr Planbarkeit, was zu einer erhöhten Produktivität führte und reduzierte zugleich sein Risiko.

Um zu diesem Durchbruch zu gelangen, war ein neues Verständnis für das eigentliche Produkt erforderlich. Statt sich nur als Lieferant von Baumaterial zu sehen, hat CEMEX erkannt, dass es vielmehr eine wertvolle Dienstleistung erbringen könnte, die ein wichtiges Kundenproblem lösen würde.

Die Realisierung

Um diese Garantie erfüllen zu können, waren erhebliche Investitionen in Innovation erforderlich. Vorbild für die Entwicklung waren Notdienste wie Polizei oder Krankenwagen, die innerhalb kurzer Zeit an beliebigen Orten sein müssen. CEMEX hat ihre technische und organisatorische Infrastruktur erneuert, um die gleiche Leistung erbringen zu können.

Jedes Fahrzeug wurde mit einem GPS- und einem Funkgerät ausgestattet. Damit konnte die Zentrale mit Hilfe von Satellitenverbindungen jederzeit wissen, wo sich alle Fahrzeuge befinden, und jedes Fahrzeug konnte Kontakt zu den Kunden halten, damit diese über die Ankunftszeit informiert bleiben können. Eine aufwendige IT-Infrastruktur wurde aufgebaut, um das Ganze zu koordinieren. Damit konnte CEMEX seine Betonmischer wie Taxis oder Polizeifahrzeuge verwalten: Ein zentraler Dispatcher schickte den Wagen, der in dem Moment am nahesten zum Zielort war.

Das Ergebnis

Die Ergebnisse dieser Innovationen sind beeindruckend: Wo zuvor nur etwa 34% aller Lieferungen innerhalb eines zehnminütigen Zeitfensters lagen, betrug die Quote nach Einführung der neuen Maßnahmen 98%. Auch wuchs die Anzahl der Produktivfahrten pro Fahrzeug im Durchschnitt von vier auf zehn, und die Kosten pro Lieferung konnten um 55% reduziert werden. Damit wuchs die Produktivität von CEMEX im Zeitraum 1996-2003 etwa zehnmal schneller als der Branchendurchschnitt. An manchen Standorten betrug das ROI (return on investment) für die Innovation 700%.

Durch sein neues Angebot konnte CEMEX die Kundenzufriedenheit erhöhen und für sich den Ruf aufbauen, der zuverlässigste Betonlieferant des Landes zu sein. Das Unternehmen betreibt ein aggressives Akquisitionsprogramm, bei dem es ineffiziente Unternehmen aufkauft und binnen kurzer Zeit auf seine überlegenen Arbeitprozesse anpasst. Dadurch ist CEMEX inzwischen zum drittgrößten Anbieter weltweit avanciert.

Kommentar

Die Geschichte von CEMEX ist ein oft zitiertes Beispiel für das Entkommen aus der Commodity-Falle durch radikale Innovation. Zwei wichtige Voraussetzungen hierfür sind die Einsicht, neue, underserved Arten von Kundennutzen zu erkennen und der Mut und die Risikobereitschaft, große Summen zu investieren und die Regeln des Marktes zu ändern.

In unserer Arbeit als Innovationsdienstleister haben wir nicht viel Einfluss auf den Mut und die Risikobereitschaft unserer Auftraggeber; wohl aber können wir ihnen mit unseren Innovationsworkshops helfen, neue Kundennutzen aufzudecken und dafür Ideen für neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln und zu bewerten. Nur allzu oft erleben wir Teilnehmer, die sich mit dem (geglaubten) Commodity-Status ihres Produktes abgefunden haben oder auf technische Merkmale fixiert sind, für die sich ihre Kunden aber wahrscheinlich nicht interessieren würden.

Sehr hilfreich in diesen Situationen ist der Perspektivwechsel vom Produktlieferant zum Dienstleistungserbringer. Dafür ist es meistens nicht notwendig, ein radikale Sichtweise wie Service-Dominant Logic einzunehmen – die Servitization liefert bereits alle notwendigen Inspirationen. Oft genügt es sogar, die Geschichte von CEMEX vorzutragen, um den notwendigen Perspektivwechsel in den Köpfen zu vollziehen.

Zentral für jede Innovationsbemühung in der Commoditisierung ist ein genaues Verständnis von Kundennutzen und die Fähigkeit, neue, bisher nicht bediente Nutzenarten aufzudecken. In reifen Märkten wie Fertigbeton ist der Nutzen, der neue Alleinstellungsmerkmale ermöglichen soll fast nie im Ausbau technischer Parameter oder Funktionen zu finden. Diese Erkenntnis wurde bereits in der Windermere Hierarchy und dessen Erweiterung beschrieben.

Wer in der Commodity-Falle gefangen ist, entkommt am besten durch einen neuen Blick auf die Bedürfnisse seiner Kunden, gekoppelt mit der Bereitschaft, mutige Innovationen einzuführen. Auf diese Weise kann er wieder Premium-Preise fordern und Kundenloyalität aufbauen.

Bildquelle: CEMEX bei Flickr. Bildnutzung gemäß der CC BY-NC-ND 2.0 -Lizenz.

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Eine Innovationsstrategie gegen die Commoditisierung

Beispiele für Kreativitätstechniken

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In diesem Artikel zeigen wir fünf Beispiele für die Anwendung von Kreativitätstechniken:

  1. Zufall
  2. Analogie
  3. Semantische Intuition
  4. Provokation
  5. Suchfeldmatrix

Die ersten vier Techniken in der Liste sind intuitive Methoden, und die Suchfeldmatrix ist eine diskursive Methode. Analogie, Provokation und Suchfeldmatrix sind unsere Lieblingsmethoden, und wir setzen sie in jedem Ideenworkshop ein. Unsere Kunden haben damit Ideen für Produkte, Marketing, Technologien und viele weitere Aufgaben produziert.

Die Aufgabe: eine einzigartige Hochzeitsfeier

Jedes Brautpaar will, dass seine Hochzeit für alle Beteiligten ein unvergessliches Erlebnis wird. Für viele heißt das, dass etwas Einmaliges oder Überraschendes dabei sein muss. Dafür brauchen sie aber Ideen. In diesem Artikel zeigen wir fünf Beispiele für Kreativitätstechniken, deren Perspektivwechsel helfen, Ideen für die Hochzeitsfeier zu finden.

Die Zufallstechnik

Die Kreativitätstechnik mit dem einfachsten Perspektivwechsel ist der Zufall. Die Zufallstechnik ist eine intuitive Methode, die beliebige Wörter, Bilder oder Objekte als Anregungen für Ideen einsetzt. Für komplizierte Aufgaben ist die Methode nicht empfehlenswert, aber in diesem Fall funktioniert sie im Brainstorming sehr gut.

Die folgende Tabelle enthält 20 zufällig gewählte Begriffe. Jeder von ihnen kann schnell zu lustigen Ideen für die Hochzeitsfeier führen.

Ferne LänderHobbybastlerGroßstadt
Verwechslung Theater
Olympische SpieleMärchenZauberer KünstleratelierBörse
Königliche FamiliePhilosophKaufhausStrandurlaubBeruf
GeschichtsbuchWeihnachtenOrchesterSpielzeugkisteSuperstar

Die Anregungen sehen dann beispielsweise wie folgt aus:

  • Wie würde ein Philosoph seine Hochzeit feiern?
  • Welche Ideen für die Hochzeit fallen uns ein, wenn wir an Weihnachten denken?
  • Was würde ein Zauberer zur Hochzeit beitragen?

Die Analogietechnik

Bei der Analogietechnik werden Situationen gesucht, die mit der Aufgabe etwas Gemeinsames haben. Dann werden Lösungen aus diesen Situationen auf die eigene Aufgabenstellung übertragen. Dabei können die Situationen und die Lösungen entweder real oder imaginär sein. Die Ideenfindung mit Analogien ist etwas anspruchsvoller als mit der Zufallstechnik.

Die Aufgabenstellung hat mit einer Feier zu tun, also sind andere Arten von Feier vielversprechende Analogien. Die nächste Tabelle enthält fünfzehn bekannte Situationen, in denen gefeiert wird. Es fällt nicht schwer, Ideen für eine Hochzeitsfeier daraus zu entwickeln.

Oscar-VerleihungOpernballWeltmeisterschaftPrinzessin befreitFührerschein
WahlsiegGeburtstagPremiereLottogewinnKarneval
OktoberfestSilvesterWeihnachtenAbiturKrönung

Die Ideen entstehen durch Fragen wie…

  • Was könnten wir von einem Opernball übernehmen?
  • Was finden wir am Oktoberfest gut?
  • Was ist das Besondere an einer Krönung?
  • Wie wird bei einer Filmpremiere gefeiert?

Die Suchfeldmatrix

Die Suchfeldmatrix ist ein etwas anspruchsvollere und aufwendigere Kreativitätstechnik. Sie verknüpft zwei verschiedene Aspekte der Aufgabenstellung, um Suchfelder für Ideen zu definieren. Häufig reichen aber schon solche Kombinationen, um neue Ideen zu inspirieren. Am häufigsten wird die Matrix benutzt, indem Komponenten und Ziele der Aufgabenstellung gegenübergestellt werden.

Die nächste Tabelle enthält zehn Aspekte einer Hochzeitsfeier wie Musik und Dekoration und zehn Ziele, die das Brautpaar für seine Feier haben könnte wie Spaß haben und Überraschung schaffen.

beispiel für kreativitätstechnik  suchfeldmatrix

Beispiele für Suchfelder sind dann:

  • Wie können wir mit einer (Show-/Spiel-)Einlage die Gäste überraschen?
  • Wie können wir mit den Einladungen originell sein?
  • Wie können wir im Nachgang zur Hochzeit Freundschaften verstärken?
  • Wie können wir mit Geschenken Lust auf die (Ehe-)Zukunft machen?

Natürlich sind diese Einträge nur Beispiele; Jedes Brautpaar wird seine eigenen Vorstellungen von den Zielen für ihre Hochzeit haben.

Die Suchfeldmatrix kann ergänzt werden, indem die Zufallspersonen oder Analogien zu den Fragen hinzugefügt werden, zum Beispiel:

  • Wie würde ein Hollywood-Star mit einer (Show-/Spiel-)Einlage die Gäste überraschen?
  • Wie würde ein Philosoph mit einem Motto eine Vorschau auf das Eheleben machen?
  • Wie würde ein Künstler mit Geschenken Lust auf die (Ehe-)Zukunft machen?

Die Semantische Intuition

Die Semantische Intuition ist ein weiteres Beispiel für eine Kreativitätstechnik, die mit Kombinationen arbeitet. Es werden zwei Wortlisten vorbereitet, die einen Zusammenhang mit der Ideenfindungsaufgabe haben. Dann werden der Reihe nach zwei Wörter zufällig gewählt und zu einem neuen Wort zusammengeführt. Dieses neue Wort bildet die Anregung für neue Ideen.

Die nächste Tabelle zeigt zwei Wortlisten, um Ideen für die Hochzeit zu finden. Die erste Liste enthält Themen, die bei einer Hochzeit wichtig sind, und die zweite Liste enthält Dinge, die bei einer Hochzeitsfeier oft zu finden sind.

Liste 1Liste 2
SpaßGlückLiebeGeschenkKarteBotschaft
FreundschaftEheFamilieSpielSchmuckMusik
ZukunftGlückwunschTreueNachweisErinnerungScherz

Mögliche Wortkombinationen sind dann zum Beispiel:

  • Freundschaftserinnerung
  • Treuenachweis
  • Zukunftsbotschaft
  • Glückschmuck

Bei dieser Aufgabe hat die Semantische Intuition eine ähnliche Wirkung wie die Suchfeldmatrix. (Das ist nicht immer der Fall.) Auch hier gilt natürlich, dass das Brautpaar (oder die Freunde, die die Feier vorbereiten) die zwei Listen mit eigenen Wörtern füllen sollen.

Die Provokationstechnik

Die Provokationstechnik ist die anspruchsvollste Art von Perspektivwechsel. Sie beruht darauf, Annahmen und Glaubenssätze in Frage zu stellen, um neue Blickwinkel auf die Aufgabe zu erhalten.

Hier sind ein paar Beispiele für Provokationen, die aus gebräuchlichem Wissen über Hochzeiten abgeleitet wurden. Sie entstehen, indem man bekannte Tatsachen zuerst sammelt, dann verfälscht und schließlich mit der Phrase Was wäre, wenn… versieht:

  • Was wäre, wenn nicht das Brautpaar, sondern die Gäste heiraten würden?
  • Was wäre, wenn das Brautpaar zur Feier nicht erscheinen würde?
  • Was wäre, wenn die Eheringe zehnmal so groß wären?
  • Was wäre, wenn die Hochzeit im Dschungel stattfinden würde?

Die Ideenfindung mit Provokationen fällt manchmal schwer, kann aber dafür zu sehr innovativen Ideen führen, zum Beispiel

  • Bereits verheiratete Gäste bekommen die Gelegenheit, ihren Trauspruch von damals zu erneuern.
  • Die Brautleute verstecken sich, und die Kinder müssen sie finden.
  • Jeder Gast bekommt eine Orchidee als Andenken.

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Kompaktwissen Ideenfindung

Das Titelbild wurde mit Open AI erzeugt.