Kompaktwissen Innovationsmanagement

innovationsmanagement

Eine Definition von Innovationsmanagement

Innovationsmanagement ist die Steuerung der Aktivitäten, die zu Innovationen in einer Organisation führen sollen. Auf der Angebotsseite können diese Innovationen neue Produkte oder Dienstleistungen, Produktverbesserungen oder neue Geschäftsmodelle sein. Nach innen sind es vorwiegend Effizienzsteigerungen in den betrieblichen Prozessen, vor allem in der Produktion, oder Änderungen in der internen Kommunikation oder der Organisationsstruktur.

Der Innovationsmanager

In kleineren Unternehmen liegt die Verantwortung für das Innovationsmanagement bei der Geschäftsleitung, während größere Unternehmen hauptberufliche Innovationsmanager beschäftigen.

Der Innovationsmanager hat eine Querschnittsfunktion, die mit fast allen Bereichen der Organisation zu tun hat. Seine wichtigsten Ansprechpartner sind:

  • Die Unternehmensleitung, um die Innovationsstrategie zu vereinbaren und um Innovationsmaßnahmen zu empfehlen.
  • Die Forschung und Entwicklung, um neue Technologien und Produktinnovationen zu koordinieren
  • Das Marketing, um über Markttrends und Konkurrenten informiert zu bleiben
  • Der Vertrieb, um über Kundenwünsche und -bedürfnisse auf dem Laufenden zu bleiben.

Der Innovationsprozess

Große Unternehmen haben einen strukturierten Innovationsprozess, der normalerweise nach dem Stage-Gate-Prinzip aufgebaut ist. Obwohl dieses Prinzip sehr weit verbreitet ist, hat es auch entscheidende Nachteile.

Der Innovationsprozess kann in zwei Phasen unterteilt werden, die in Stil und Inhalt sehr unterschiedlich sind. In der ersten Innovationsphase werden Ideen und entwickelt und bewertet. Weil diese Phase viele Zufallselemente enthält und sich nicht stringent managen lässt, wird sie gelegentlich Fuzzy Front End of Innovation genannt. Diese erste Phase endet mit Empfehlungen an die Geschäftsleitung, bei einer positiven Entscheidung geht der Prozess über in den klassischen Produktentwicklungsprozess, der auch manchmal Back End genannt wird.

Gestaltungsprinzipien für den Innovationsprozess

Wir haben eine Checkliste zusammengestellt mit sieben Regeln für die Gestaltung der Ideenbewertung im Innovationsprozess.

Eine Alternative zum Stage-Gate-Prozess ist die Discovery-Driven Innovation, die die Unterteilung in große, teure Phasen und Entscheidungspunkten beseitigt und näher am Lean Startup-Prozess angesiedelt ist. Ein wichtiger Grundsatz der Discovery-Driven Innovation ist, die gefährlichste Bedingung zuerst zu prüfen. Dies macht die Ideenphase wesentlich effizienter.

Werkzeuge im Innovationsmanagement

Preise und Wettbewerbe

Unternehmenskulturen sind oft eher innovationsfeindlich. Um ein Klima des Unternehmergeistes zu fördern, hat ein Unternehmen den sogenannten Ziegelsteinmauer-Preis eingeführt, um gescheiterte, aber dennoch willkommene Innovationsprojekte auszuzeichnen.

Ein häufig anzutreffendes Werkzeug des Innovationsmanagements ist der Ideenwettbewerb, bei dem Mitarbeiter aufgefordert werden, Ideen für Innovationen einzureichen. Dies ist aber ein zweischneidiges Schwert, weil es auch ungünstige Botschaften an die Belegschaft sendet.

Innovationsworkshops

Für Innovationsprojekte auf dem Gebiet der Produktinnovation hat sich das Invention on Demand (IoD) bewährt. In einem IoD-Workshop entwickeln Experten unter Hochdruck neue Ideen für Produkte, Produktverbesserungen oder Erfindungen für Patente.

Eines der wichtigsten Instrumente des Innovationsmanagers ist der Innovationsworkshop. Diese gibt es in den unterschiedlichsten Formen, um den verschiedenen möglichen Innovationszielen gerecht zu werden. Neben dem bereits erwähnten IoD sind weitere Beispiele für Innovationsworkshops:

Ideenverfechter

Ein bewährtes Konzept, um gute Ideen im Unternehmen voranzubringen, ist der Ideenverfechter. Der Ideenverfechter – auch Promotor genannt – setzt sich für die Idee ein und hilft, Widerstände zu überwinden. Er muss zum Beispiel die typischen Killerphrasen gegen gute Ideen kennen und sie widerlegen können.

Strategy Canvas

Das Strategy Canvas ist eine Visualisierung, die Möglichkeiten zur Differenzierung eines Produktes aufzeigt.

Probleme im Innovationsmanagement

Bevorzugung von Mittelmaß

Die Werkzeuge, die im Innovationsmanagement üblicherweise eingesetzt werden, neigen dazu, mittelmäßige Ideen zu bevorzugen. Dies ist besonders der Fall, wenn die Nutzwertanalyse zur Bewertung und Auswahl verwendet wird. Das Verfahren ist zwar weit verbreitet, hat aber eine Reihe von Nachteilen.

Zombie-Projekte

Ein häufig anzutreffendes Problem in Unternehmen sind die sogenannten Zombie-Projekte. Diese sind alte Innovationsprojekte, die schon lange laufen aber kaum Fortschritte machen, aber nicht beendet werden. Sie werden durch den IKEA-Effekt gestärkt.

Nachteile des Stage-Gate-Prozesses

Zwei Probleme des Stage-Gate-Prozesses sind, dass er zu teuer ist und sehr innovative Ideen abweist, wie diese Comic-Zeichnung von Tom Fishburne zeigt.

Unternehmenskultur

Unternehmenskulturen sind meistens eher innovationsfeindlich – dies ist eines der größten Probleme des Innovationsmanagements. Dies führt dazu, dass Mitarbeiter wenig Anreize haben, sich für risikoreiche Projekte zu engagieren, durch dieses Zitat von David Nordfors treffend beschrieben wird:

When someone tries to innovate within a traditional organization, few will understand what he/she is doing, but everybody will understand who is a trouble-maker. After the innovation has been embraced by the organization, few will remember who started it, but everybody will remember who was a trouble-maker. This is the dilemma encountered by many intrapreneurs - they risk [personal] punishment for [organisational] success.

Eine langfristige Aufgabe des Innovationsmanagements ist es also, eine innovationsfreundliche Unternehmenskultur zu entwickeln, in der Innovatoren willkommen sind und nicht mehr als Unruhestifter gesehen werden.

Ideen für Werbung finden mit der Provokationstechnik

Die Ideenfindungsmethode Provokation wird oft genutzt, um Ideen für die Werbung zu finden. Hier sind ein paar Beispiele.

Umkehrung

Bei der Umkehrung wird eine gewohnte Beziehung umgedreht oder eine bekannte Tatsache auf den Kopf gestellt.

In diesem Beispiel wird für Vitamintabletten für Tiere geworben:

enervit ad

Hier wird für einen scharfen Tomatenketchup geworben. (Auf Englisch sind die Wörter für scharfe und heiße Speisen gleich.)

Annahmen aufheben

Ein Hersteller von Büromöbeln wirbt, indem er die Annahme Es ist gut, Sachen aufzuräumen aufhebt:

bisley ad

In diesem Beispiel wird für einen neuen, raucharmen Kraftstoff geworben. Die Werbung lebt davon, dass sie die selbstverständliche Annahme Rauchentwicklung ist schlecht hinterfragt. Wir sehen einen Indianerhauptling, der gar nicht begeistert ist, denn ohne Rauch kann er keine Rauchzeichen senden.

shell ad

Zitate über Ideen und Innovation

zitate ideen innovation

Einführung

In diesem Beitrag haben wir die besten Zitate zu den Themen Ideen und Innovation gesammelt. Wir mögen besonders satirische Zitate und solche, die scharfsinnige Erkenntnisse enthalten. Viele der am häufigsten zu findenden Zitate über Ideen und Innovation haben wir bewusst weggelassen. Zu manchen Zitaten haben wir ein eigenes Kommentar hinzugefügt. Bei manchen Zitaten (zum Beispiel dem von Albert Einstein) ist die Herkunft zweifelhaft.

Howard Aiken

Don’t worry about people stealing an idea. If it’s original, you will have to ram it down their throats.

(Machen Sie sich keine Sorgen, dass andere Menschen Ihre Idee stehlen werden. Wenn sie gut ist, werden Sie sie ihnen in den Hals stopfen müssen.)

Oft sind Menschen, die gerade eine gute Idee hatten, nicht dazu bereit, über ihre Idee zu sprechen. Sie haben Angst, dass ihnen die Idee gestohlen werden könnte.

Nach meiner Erfahrung ist diese Gefahr ziemlich gering, denn wirklich innovative Ideen stellen immer eine Herausforderung an den Status Quo dar, mit dem Ergebnis, dass sie von den meisten eher abgelehnt werden. Dies ist übrigens auch eines der schwierigsten Probleme im Ideenworkshop: der Auftraggeber erzeugt wirklich gute Ideen, lehnt sie aber gleich danach wieder ab.

Woody Allen

If you’re not failing every now and again, it’s a sign you’re not doing anything very innovative.

Was Allen zum Audruck bringen will ist die Erkenntnis, dass der, der stets auf der sicheren Seite bleibt und keine Risiken eingeht, auch seltener einen Misserfolg erlebt. Allerdings sind seine Ergebnisse damit auch stets gewöhnlich; sie entsprechen dem Durchschnitt und sind vorhersehbar. Mit anderen Worten sind Misserfolge eine zwangsläufige Begleiterscheinung des innovativen Handelns.

Im selben Sinne weiß man aus dem Sport, dass diejenigen Sportler, die die meisten Tore bzw. Home Runs geschossen bzw. geschlagen haben auch diejenigen sind, die die meisten Torgelegenheiten verschossen haben bzw. ein Strike Out bekommen haben.

Jeffrey Baumgartner

Saying, „our ideas smörgåsbord was a huge success, it captured 30,000 ideas!“ is like saying, „our marketing plan is a huge success, it includes 30,000 PowerPoint slides!“

(Die Behauptung, ein Innovationsworkshop sei erfolgreich gewesen, weil er 30.000 Ideen produziert hat, ist wie die Behauptung, eine Marketing-Kampagne sei erfolgreich gewesen, weil sie 30.000 Powerpoint-Folien erzeugt hat.

Edward de Bono

Removing the faults in a stage-coach may produce a perfect stage-coach, but it is unlikely to produce the first motor car.

(Wenn man alle Fehler aus einer Kutsche beseitigt, erhält man möglicherweise eine perfekte Kutsche, aber wahrscheinlich nicht das erste Automobil.)

Dieses hübsche Zitat habe ich schon zu unterschiedlichen Zwecken eingesetzt.

Erstens bringt das Zitat die Erkenntnis zum Ausdruck, dass inkrementelle Innovationen etwas grundsätzlich Anderes sind als radikale Innovationen. Mit inkrementellen Innovationen kann man zwar ein Produkt konkurrenzfähig halten, aber dadurch entsteht keine radikale Änderung.

Zweitens kann man das Zitat verwenden, um disruptive und erhaltende Innovationen im Sinne von Clayton Christensen zu erklären. Ständige Verbesserungen dienen dazu, Marktanteile zu erhalten, während disruptive Innovationen den Markt neu aufmischen.

Charles Browder

A new idea is delicate. It can be killed by a sneer or a yawn. It can be stabbed to death by a joke or worried to death by a frown on the wrong person’s brow.

(Eine neue Idee ist zerbrechlich. Sie kann durch höhnisches Lächeln or Gähnen getötet werden. Sie kann durch einen Witz erdolcht oder durch Stirnrunzeln bei der falschen Person vor lauter Sorgen in den Tod getrieben werden.)

Es ist tatsächlich sehr leicht, neue Ideen zu töten. Schon ein verächtlicher Blick (vor allem eines Vorgesetzten) oder eine unüberlegte Killerphrase kann genügen, dass eine Idee für immer verschwindet. Je innovativer die Idee, desto größer ist auch diese Gefahr, denn es sind die radikalen, neuen Ideen, die etablierte Regeln und Normen in Frage stellen und folglich sofortigen Widerstand auslösen.

Es gehört zur Kunst des Workshop-Designs, zu verhindern, dass Ideen auf diese Weise „ermordet“ werden. Die wohl bekannteste Maßnahme ist eine der vier ursprünglichen Brainstorming-Regeln von Alex Osborn aus den 1950er Jahren: die strikte zeitliche Trennung von Ideenproduktion und Ideenbewertung.

Hans-Jörg Bullinger

Forschung ist die Verwandlung von Geld in neues Wissen; Innovation ist die Verwandlung von neuem Wissen in Geld.

Hans-Jörg Bullinger war von 2002 bis 2012 Präsident der Fraunhofer Gesellschaft.

John Cage

I can’t understand why people are frightened of new ideas. I’m frightened of the old ones.

Ich verstehe nicht, warum die Menschen Angst vor neuen Ideen haben. Ich habe Angst vor den alten.

Clayton M. Christensen

One of the banes of successful innovation is that companies may be so committed to innovation that they will give the innovators a lot of money to spend. And, statistically, 93% of all innovations that ultimately become successful started off in the wrong direction; the probability that you’ll get it right the first time out of the gate is very low.

So, if you give people a lot of money, it gives them the privilege of pursuing the wrong strategy for a very long time. In an environment where you’ve got to push innovations out the door fast and keep the cost of innovation low, the probability that you’ll be successful is actually much higher.

(Aus einem Interview mit dem Wall Street Journal)

Arthur C. Clarke

When a distinguished but elderly scientist states that something is possible, he is almost certainly right. When he states that something is impossible, he is very probably wrong.

(Aus dem Buch Profiles of the Future (1962))

In dieser Aussage, die auch als Clarke’s erstes Gesetz bekannt ist, zeigen sich die zwei Seiten der Lebenserfahrung: Einerseits gibt sie einen Überblick, der Möglichkeiten erkennt, die andere nicht sehen, andererseits aber kann sie zu Betriebsblindheit und somit zu Ablehnungsfehlern führen.

Mit einer kleinen Abwandlung erhält man mit Clarke’s Gesetz eine wichtige Einsicht in die Bewertung von Ideen:

Wenn ein angesehener, aber älterer Mitarbeiter – im Gegensatz zur Mehrzahl seiner jüngeren Kollegen – behauptet, eine innovative Idee sei vielversprechend, dann hat er fast sicher Recht. Wenn er dagegen behauptet – im Gegensatz zur Mehrzahl seiner jüngeren Kollegen – eine innovative Idee sei schlecht, dann liegt er fast sicher falsch.

Bei der Bewertung von Ideen spielt die Erfahrung ebenfalls eine wichtige, aber auch zweischneidige Rolle. Innovative Ideen können sowohl positiv als auch negativ beurteilt werden. Auf der optimistischen Seite können erfahrenere Menschen Vorteile in einer Idee erkennen, während andere sich eher von den Umsetzungshindernissen leiten lassen. Dies kommt zum Beispiel in dem Ford-Zitat „Besorgt mir Ingenieure, die noch nicht gelernt haben, was nicht geht!“ zum Ausdruck (siehe den Beitrag Betriebsblindheit überwinden). Andererseits können lange Erfahrung und ein hohes Alter zu Betriebsblindheit, Bequemlichkeit und Widerstand gegen das Neue führen. In diesem Fall werden gute Ideen nicht erkannt, oder sie werden sogar aktiv blockiert.

In unserem Praxisalltag als Innovationsdienstleister erleben wir häufig während der Ideenworkshops diese zwei Seiten der Erfahrungs-Medaille. Daraus ergeben sich wichtige Konsequenzen für die Ideenbewertungsmethoden: sie müssen so gestaltet sein, dass die richtigen positiven Beurteilungen Gehör finden und die unpassenden negativen Beurteilungen nicht zu einem Ablehnungsfehler führen. Einfache gut/schlecht-Bewertungen oder Wahl- und Ranking-Verfahren reichen an dieser Stelle bei weitem nicht aus: die Bewertungsfragen müssen sorgfältig formuliert und die Selektion der besten Ideen differenziert vorgenommen werden. Nur so kann das volle Potential aller generierten Ideen erkannt und dokumentiert werden.

Gottlieb Daimler

Die weltweite Nachfrage nach Kraftfahrzeugen wird 1.000.000 nicht überschreiten – allein schon aus Mangel an verfügbaren Chauffeuren.

Albert Einstein

Eine wirklich gute Idee erkennt man daran, dass ihre Verwirklichung von vorn herein ausgeschlossen erschien.

Tom Fishburne

Ein strengerer Spießrutenlauf führt nicht zu besseren Ideen, sondern nur zu vorsichtigeren Ideen.

(Gemeint ist der Stage-Gate-Prozess für Innovationsprojekte.)

Die meisten Unternehmen besitzen viel mehr Werkzeuge, um Ideen zu kaputtzuschneiden, als um sie zu züchten.

Henry Ford

I am looking for a lot of men who have an infinite capacity to not know what can’t be done.

(Ich suche viele Mitarbeiter mit einer uneingeschränkten Fähigkeit, nicht zu wissen, was nicht möglich ist.)

Besorgt mir Ingenieure, die noch nicht gelernt haben, was nicht geht!

Wenn ich die Leute gefragt hätte, was sie brauchen, hätten sie geantwortet, „Bessere Pferde“.

Es ist zwar wichtig, auf die Wünsche seiner Kunden zu hören, doch können Kunden in der Regel nur Änderungen an den ihnen bekannten Produkten vorschlagen; etwas, was sie sich nicht einmal vorstellen können, können sie sich auch nicht wünschen.

Wenn Sie erfolgreich werden wollen, müssen Sie Ihre Fehlerrate verdoppeln!

James Gardner

Die vernünftige Reaktion eines Managers auf eine disruptive Innovation besteht darin, auf Kosten der Innovation seine Erfolge aus der Vergangenheit auszubauen. Er hat einen starken Anreiz, dies zu tun, denn die Alternative sieht dem Scheitern zum Verwechseln ähnlich.

(The sensible behaviour for a manager facing a disruption is to reinforce the success of the past at the expense of the innovation. They are highly motivated to do so, since the alternative looks remarkably like failure.)

(Aus seinem Buch „The Little Innovation Book„)

Das Zitat fasst den Kerngedanken von Clayton Christensen in seinem berühmten Buch „The Innovator’s Dilemma“ in wenigen Worten zusammen.

Seth Godin

Der, der das Schiff erfunden hat, hat auch den Schiffbruch erfunden.

Das soll uns aber nicht davon abhalten, Innovation zu wagen.

Es gibt keine Korrelation zwischen der Qualität Ihrer Idee und der Wahrscheinlichkeit, dass sie von Ihrer Organisation verwirklicht wird.

Große Ideen sind kleine Ideen, die nicht rechtzeitig gekillt worden sind.

So sind fast alle Innovationserfolge des letzten Jahrzehnts: Man hat eine geglaubte Regel gewählt und sie dann einfach rausgeworfen.

Das ist einer der Gründe, warum Provokationen für die Ideenfindung so nützlich sind.

Die zwei Gründe, warum andere Ihre Idee ablehnen:
1. Das ist schon einmal gemacht worden.
2. Das ist noch nie gemacht worden.
Obwohl keine der beiden Aussagen wahr, zutreffend oder nützlich ist, müssen Sie mit beiden rechnen.

(Aus dem „Monster“Buch)

Wir geben Seth Recht – beide Gründe werden häufig verwendet, um Ideen abzulehnen. Dabei können beide sogar Gründe sein, die für die Idee sprechen. Startups, die sich in der Validierungsphase befinden, sollen beispielsweise Konkurrenten begrüßen, denn sie helfen beim Beweis, dass für das neue Produkt ein Markt existiert. Dass eine Idee noch nie versucht worden ist, ist der Beweis, dass sie innovativ ist. (Dass sie vielleicht bei früheren Versuchen gescheitert ist, liegt möglicherweise daran, dass sie schlecht implementiert wurde oder dass die Umstände noch nicht richtig dafür waren – beides Gründe, die bei einem neuen Versuch nicht gelten müssen.)

Paul Graham

Live in the future, then build what’s missing.

Lebe in der Zukunft und baue dann das, was fehlt.

Paul Graham ist Gründer des Inkubators Y Combinator und schreibt bei paulgraham.com Artikel für Startup-Gründer.

One of my tricks for generating startup ideas is to imagine the ways in which we’ll seem backward to future generations.

Eine meiner Strategien, um Geschäftsideen für Startups zu entwickeln besteht darin, mir vorzustellen, wie zukünftige Generationen uns für rückständig halten werden.

Frank Herbert

Bureaucracy destroys initiative. There is little that bureaucrats hate more than innovation, […]

Bürokratie zerstört Initiative. Es gibt kaum etwas, was Bürokraten mehr hassen als Innovation […]

Frank Herbert war Autor des Science-Romans Dune.

Roman Herzog

Die Fähigkeit zur Innovation bestimmt unser Schicksal.

(Aus der „Ruck-Rede“ 1997)

Auf eine Erfindung in Deutschland kommen 100 Fachleute, die davor warnen. Wenn wir immer auf sie gehört hätten, säßen wir immer noch hungrig in einer dunklen Höhle.

Dee Hock

The problem is never how to get new, innovative thoughts into your mind, but how to get old ones out. Every mind is a building filled with archaic furniture. Clean out a corner of your mind and creativity will instantly fill it.

Dee Hock war Gründer des Kreditkartenunternehmens Visa.

Graham Horton

Für manche ist Innovation eine Möglichkeit zum Fortschritt, andere nutzen sie als Gelegenheit zum Fortsprung.

Asking for financial data on a new idea is like asking for baby names on a first date.

(Von einer Rohidee finanzielle Erfolgsdaten zu verlangen ist wie beim ersten Date nach Babynamen zu fragen.)

Innovation ist keine Pflicht – Überleben aber auch nicht.

In diesen Tagen wird viel über Innovation während einer Rezession geschrieben. Journalisten und Blogger warnen vor der Versuchung, in Zeiten knapper Kassen Innovationsaktivitäten einzusparen. Denn Innovation – so die Argumentation – darf als langfristige Zukunftssicherungsmaßnahme nicht dem kurzfristigen Sparzwang zum Opfer fallen.

Dieses Zitat ist eine Abwandlung einer Aussage von W. Edwards Deming, der gesagt hat:

Learning is not compulsory, but neither is survival.

(Lernen ist keine Pflicht, Überleben aber auch nicht.)

Wilhelm von Humboldt

Alles, was sich zu lange hinschleppt, ehe es zu etwas nur irgend Sichtbarem wird, verliert an Interesse.

Wilhelm von Humboldt war ein preußischer Gelehrter und Zeitgenosse Goethes. Auf seine Initiative hin hat König Friedrich Wilhelm III im Jahr 1809 die (Humboldt) Universität in Berlin gegründet.

Worauf sich von Humboldt dabei bezog, konnte ich nicht herausfinden. Das Zitat trifft auf jeden Fall sehr gut auf Ideen zu: Je länger eine Idee in der Schublade liegt, desto geringer ist die Motivation, sie zu verwirklichen.

Diese Erfahrung machen wir bei Zephram gelegentlich bei unseren Aufträgen. Am Ende eines typischen Projektes steht eine kleine Anzahl von Top-Ideen fest, die verfeinert, bewertet und ausgewählt worden sind. Dies sind die Ideen, denen unser Kunde die höchste Erfolgswahrscheinlichkeit bescheinigt. In der Regel übernimmt der Kunde die Ideen sofort in sein Innovationsmanagement-System oder sorgt auf andere Weise dafür, dass sie gleich weiter bearbeitet werden.

Andere Kunden dagegen lassen die Ideen liegen; sie verschwinden in ein Regal, und werden zunächst nicht beachtet. Dies wird oft mit den Anforderungen des Alltagsgeschäftes begründet: andere, dringendere Aufgaben erhalten den Vorrang. Wenn der gestresste Innovationsmanager endlich die Zeit findet, sich mit den Ideen zu beschäftigen, stellt er fest, dass sie viel ihrer ursprünglichen Vitalität verloren haben. Um so mühsamer ist es dann, sich (und die Kollegen) für die Ideen zu motivieren.

Im Umgang mit Ideen sollte man also lieber das Sprichwort beachten:

Man muss das Eisen schmieden, so lange es noch heiß ist.

Dadurch kann man die Begeisterung für die Ideen im Innovationsprojekt weiter nutzen und so schneller die besten Ideen zur Verwirklichung bringen.

Anthony Jay

The uncreative mind can spot wrong answers, but it takes a very creative mind to spot wrong questions.

Ein nicht kreativer Geist kann falsche Antworten erkennen, aber es braucht einen sehr kreativen Geist, um falsche Fragen zu erkennen.

Ron Johnson

Innovation is this amazing intersection between someone’s imagination and the reality in which they live. The problem is, many companies don’t have great imagination, but their view of reality tells them that it’s impossible to do what they imagine.

(Innovation findet an der wunderbaren Schnittstelle zwischen Vorstellungskraft und Realität statt. Das Problem ist, dass viele Unternehmen keine große Vorstellungskraft haben und ihr Blick auf die Realität ihnen sagt, dass das, was sie sich vorstellen unmöglich ist.)

Samuel Johnson

Nothing will ever be attempted if all possible objections must first be overcome.

(Nichts wird jemals versucht werden, wenn vorher alle denkbaren Bedenken überwunden werden müssen.)

Diese Beobachtung aus dem 18. Jahrhundert hat noch heute eine hohe Relevanz bei der Bewertung von Ideen. Der Mensch neigt nämlich dazu, die Nachteile einer neuen Idee viel stärker zu wichten als die Vorteile. Wirklich innovative Ideen bringen auch mehr und größere Probleme mit sich als gewöhnliche oder naheliegende Ideen.

Tim Kastelle

If we want to innovate successfully, we not only have to deal with uncertainty, we must seek it out.

Wenn wir mit Innovation Erfolg haben wollen, müssen wir Ungewissheit nicht nur ertragen, sondern wir müssen sie gezielt suchen.

Ungewissheit und Risiko sind zwei verschiedene Dinge. Bei Risiken sind die verschiedenen Ergebnisse, die möglich sind, bekannt, und  man kann ihre jeweiligen Wahrscheinlichkeiten ermitteln oder zumindest schätzen. Bei Ungewissheit ist beides nicht der Fall.

Charles Kettering

If you have always done it that way, it is probably wrong.

Wenn Sie es schon immer so machen, machen Sie es wahrscheinlich falsch.

John Maynard Keynes

The difficulty lies not so much in developing new ideas as in escaping from old ones.

Die Schwierigkeit liegt nicht so sehr darin, neue Ideen zu entwickeln, sondern sich von alten Ideen zu befreien.

Alfred Krupp

Anregungen und Vorschläge zu Verbesserungen […] sind aus allen Kreisen der Mitarbeiter dankbar entgegen zu nehmen und durch Vermittelung des nächsten Vorgesetzten an die Procura zu befördern, damit diese ihre Prüfung veranlasse.

Mit dieser Arbeitsanweisung an seine Fabrikdirektoren aus dem Jahr 1872 wurde Alfred Krupp zum Erfinder des Ideenmanagements.

Aaron Levie

Wie Menschen auf Ideen reagieren:

  • Schlechte Ideen: Das wird nie funktionieren!
  • Gute Ideen: Das könnte funktionieren!
  • Großartige Ideen: Das wird nie funktionieren!

Gelegentlich begegnen wir – sowohl bei Startups als auch bei etablierten Unternehmen – Menschen, die eine großartige Idee haben, diese aber nicht aussprechen wollen, aus Angst, sie könnte gestohlen werden. Diese Menschen brauchen keine Angst zu haben, weil in besonders hoffnungslosen Fällen (d.h. Organisationen) kommt bei den großartigen Ideen noch hinzu:

Das müssen wir unbedingt verhindern!

Der Ideengeber passt hier nicht rein!

Mehr als einmal haben wir erlebt, dass der Ideengeber kurze Zeit später kündigte, um eine innovationsfreundlichere Arbeitsumgebung zu suchen…

Jessica Livingston

People like the idea of innovation in the abstract, but when you present them with any specific innovation, they tend to reject it because it doesn’t fit in with what they already know.

(Die Menschen mögen Innovation als abstraktes Konzept, aber wenn man ihnen irgendeine spezifische Innovation zeigt, neigen sie dazu, sie abzulehnen, weil sie nicht zu dem passt, was sie bereits kennen.)

(Aus dem Buch „Founders at Work“)

Das Buch enthält viele Interviews mit den Gründern verschiedener IT- und Internet-Unternehmen. Das Buch möchte ich jedem empfehlen, der sich für moderne Entrepreneure interessiert. Mit ihrer Aussage wollte die Autorin auf die Schwierigkeit des Entrepreneurs hinweisen, Interessenten zum Kauf eines neuartigen Produktes zu überreden. Das Zitat hätte aber genauso gut auf die Ideenbewertung während des Innovationsprozesses gemünzt sein können!

Niccolo Machiavelli

Auch muss man bedenken, dass kein Vorhaben schwieriger in der Ausführung, unsicherer hinsichtlich seines Erfolges und gefährlicher bei seiner Verwirklichung ist, als eine neue Ordnung einzuführen; denn wer Neuerungen einführen will, hat alle zu Feinden, die aus der alten Ordnung Nutzen ziehen, und hat nur lasche Verteidiger an all denen, die von der neuen Ordnung Vorteile hätten.

(Aus dem Buch Il Principe)

Obwohl sie schon fast 500 Jahre alt ist, trifft Machiavellis Beobachtung heutzutage immer noch häufig zu.

Rita McGrath

Es ist leicht, Innovationsprojekte zu töten. Die unbekannten neuen Kunden schreien ja nicht auf, wenn sie auf einmal ein Produkt nicht mehr bekommen, das sie begeistert hätte.

Rupert Murdoch

Die Welt ändert sich sehr schnell. Es werden nicht mehr die Großen die Kleinen schlagen, sondern die Schnellen die Langsamen.

David Nordfors

When someone tries to innovate within a traditional organization, few will understand what he/she is doing, but everybody will understand who is a trouble-maker. After the innovation has been embraced by the organization, few will remember who started it, but everybody will remember who was a trouble-maker. This is the dilemma encountered by many intrapreneurs - they risk [personal] punishment for [organisational] success.

(Wenn jemand in einer traditionellen Organisation versucht, Innovationen einzuführen, werden nur wenige verstehen, was er bzw. sie macht, aber jeder wird wissen, wer ein Störenfried ist. Nachdem die Innovation von der Organisation verwirklicht worden ist, werden sich wenige erinnern, wer sie eingeführt hat, aber jeder wird sich erinnern, wer [damals] ein Störenfried war. Dies ist das Dilemma vieler Intrapreneure: sie riskieren [persönliche] Bestrafung, um [Organisations-] Erfolg zu erzielen.)

Etablierte Organisationen sind durch strenge Regeln und Hierarchien bestimmt. Um darin überleben zu können, müssen sich die Mitarbeiter an diese Reglementierung anpassen. Jeder, der diese Regeln in Frage stellt, wird als Störenfried oder Unruhestifter missbilligt. Wer aber die herrschenden Regeln und Annahmen (Soziologen sprechen von „Orthodoxien“) nicht in Frage stellt, ist betriebsblind und kann Innovationen weder erfinden noch begrüßen.

Kay Plantes

Remember, it takes only two qualified options […] to create price-driven competition.

(Bedenke, dass man nur zwei ausreichend gute Alternativen braucht […], um Preisdruck auszuüben.)

Plantes‘ Botschaft ist, dass Produktfunktionalität allein heutzutage oft nicht genügt, um sich ausreichend von der Konkurrenz abzuheben, insbesondere dann, wenn viele Alternativen in den Augen der Kunden schon mehr als gut genug sind. Im Extremfall wird das Produkt zur Commodity, und es kann nur noch über Preisrabatte abgesetzt werden. Vielmehr muss man die positive Differenzierung im Ökosystem des Produktes suchen bzw. schaffen.

Hyman Rickover

Good ideas are not adopted automatically. They must be driven into practice with courageous impatience.

(Gute Ideen werden nicht automatisch übernommen. Sie müssen vielmehr mit mutiger Ungeduld durchgeboxt werden.)

M. Sawhney, R. C. Wolcott und I. Arroniz

Business Innovation is About New Value, Not New Things. Innovation is relevant only if it creates value for customers – and therefore for the firm. Thus creating „new things“ is neither necessary nor sufficient for business innovation.

Bei unserer Arbeit für Unternehmen sind es oft unzutreffende Glaubenssätze darüber, was Innovation ist oder wie sie funktionieren soll, die eine der schwierigsten Hürden bilden. Ein solcher Glaubenssatz, mit dem wir neulich konfrontiert worden sind, ist die Vorstellung, dass Innovation lediglich aus der Einführung neuartiger Produkte besteht.

George Bernard Shaw

The reasonable man adapts himself to the world: the unreasonable one persists in trying to adapt the world to himself. Therefore all progress depends on the unreasonable man.

(Der vernünftige Mensch passt sich an die Welt an; der unvernünftige Mensch versucht ständig, die Welt an sich anzupassen. Darum hängt jeder Fortschritt von unvernünftigen Menschen ab.)

Thomas Stern & Helmut Jaberg

Kümmern Sie sich in guten Zeiten um Innovation, dann bleiben Ihnen schlechte Zeiten erspart.

Aus ihrem Buch Erfolgreiches Innovationsmanagement

Albert Szent-Gyorgi

Innovation is seeing what everyone else has seen and thinking what no one else has thought.

(Innovation heißt, zu sehen, was alle anderen sehen, aber zu denken, was noch keiner gedacht hat.)

Mark Twain

I love Progress, but I hate Change!

(Ich liebe den Fortschritt, aber ich hasse Veränderungen!)

Das war satirisch gemeint. Tatsächlich sagte mir eine Führungskraft aus einem Ministerium vor ein paar Jahren mit ernster Miene Folgendes:

Wissen Sie, wir im Öffentlichen Dienst mögen Innovation nicht, denn sie bedeutet für uns nur mehr Arbeit.

Every once in a while, one stumbles across a good idea, but with any luck you’ll right yourself and pass it by.

(Hin und wieder stolpert man über eine gute Idee, aber mit ein bisschen Glück richtet man sich wieder auf und geht daran vorbei.) 

Unbekannt

Unsere Herausforderung ist es, dem Kunden etwas zu geben, was er haben möchte, von dem er aber nie wusste, dass er es suchte und von dem er sagt, dass er es schon immer wollte, wenn er es bekommt.

(Urheber unbekannt; gefunden bei Stefan Gabriel, einem ehemaligen Innovationsmanager bei der BMW Group)

Yossi Vardi

Business-Pläne sind wie Würste: Niemand, der gesehen hat, wie sie gemacht werden, schluckt sie.

Jeder, der einen Business Plan geschrieben hat, weiß genau, was Vardi meint. Erstaunlich, wie hartnäckig sie sich dennoch halten…

Kaiser Wilhelm II

Solange ich ein warmes Pferd habe, besteige ich einen derartigen Stinkkarren nicht.

(1902, über das Automobil)

Schon ein Jahr später besaß der Kaiser drei Autos.

Orville Wright

If we all worked on the assumption that what is accepted as true really is true, then there would be little hope for advance.

Wenn jeder die Annahme akzeptieren würde, dass das was allgemein für wahr gehalten wird tatsächlich wahr ist, gäbe es nur wenig Hoffnung für den Fortschritt.

Zig Ziglar

Das meiste Unglück kommt daher, dass man das wählt, was man jetzt haben will, statt das, was man am meisten haben will.

Letztendlich ist es das langfristige Überleben, was ein Unternehmen am meisten interessieren muss. Um dies zu sichern, sind jedoch Investitionen, grundsätzliche Innovationen und Risiken erforderlich. Diese stehen aber im Widerspruch zur kurzfristigen Gewinnmaximierung – das heißt, zu dem, was das Unternehmen jetzt haben will.

Ideenfindung für neue Produkte: 50 Suchfelder

Ideenfindung für neue Produkte: 50 Suchfelder

Suchfelder für die Produktinnovation

Der erste Schritt bei der Ideenfindung für neue Produkte ist die Festlegung der Ziele und die Wahl der Suchfelder. Zu den grundlegenden Zielentscheidungen für ein Unternehmen gehört beispielsweise die Festlegung des relevanten Quadranten in der Ansoff-Matrix. Durch die Suchfelder werden die einzelnen Ideenfindungsaufgaben definiert, die dann im nächsten Schritt des Innovationsprojektes zu lösen sind.

Innovationsvorhaben in der Zeile Bestehende Märkte der Ansoff-Matrix betreffen sowohl neue Produkte als auch Produktverbesserungen und -ergänzungen. In diesem Fall hat das Unternehmen einen großen Vorteil durch seine bereits existierenden Kenntnisse und Beziehungen. Wenn die Innovationskultur gut etabliert ist, verfügen viele Bereiche des Unternehmens über wertvolle Information, die bei der Suchfeldwahl nützlich sein können. Zum Beispiel kann die Marketing-Abteilung Information über Markttrends und Wettbewerber beisteuern, der Vertrieb kennt die Präferenzen und Prioritäten der Kunden, und Techniker kennen die operativen Verhältnisse bei den Kunden vor Ort. Alle können zur Ideenfindung für neue Produkte einen Beitrag leisten.

Die Checkliste Ideenfindung für neue Produkte

Die folgende Checkliste enthält 50 Anregungen für Produktinnovationen, die aus einer bestehenden Kundenbeziehung gespeist werden. Natürlich sind nicht nur materielle Produkte, sondern auch Dienstleistungen gemeint.

Wir könnten in Zukunft anbieten, …

  1. was wir besser können, als unsere Kunden
  2. was für unsere Kunden lästig ist
  3. was die Markttrends prophezeien
  4. (PERFECT): was den Komfort für unsere Kunden erhöht
  5. (PERFECT): was ein Risiko für unsere Kunden verringert
  6. (PERFECT): was unseren Kunden Zeit spart
  7. (PERFECT): was die Produktivität unserer Kunden erhöht
  8. (PERFECT): was unseren Kunden hilft, Geld zu sparen
  9. (PERFECT): was ein Problem für unsere Kunden löst
  10. was unsere Lead-User sich wünschen
  11. was ein Interessent statt unseres Produktes von einem Wettbewerber gekauft hat
  12. was die Kunden unserer Kunden brauchen, aber noch nicht bekommen
  13. was jetzt in Verbindung mit unserem Produkt durch das Internet möglich geworden ist
  14. eine umweltfreundlichere Variante unseres Produktes
  15. was unseren Kunden erlaubt, sich auf ihr Kerngeschäft zu konzentrieren
  16. was unseren Kunden einen Fortschritt bei der Verwirklichung ihrer Strategie ermöglicht
  17. (Servitization): eine Dienstleistung, die unser Produkt ergänzt
  18. ein Produkt, das unsere Dienstleistung ergänzt
  19. was Google Suggest in Verbindung mit unserer Produktbezeichnung vorschlägt
  20. was es unseren Kunden ermöglicht, ihre Ziele zu erreichen
  21. was für unsere Kunden Fixkosten in variable Kosten umwandelt
  22. (RATE-Fragen): womit unser Produkt in der Beurteilung durch unsere Kunden am besten abschneidet
  23. (RATE-Fragen): womit unser Produkt am schlechtesten abschneidet in der Beurteilung durch unsere Kunden
  24. was unseren Kunden hilft, mehr Nutzen aus unserem Produkt zu ziehen
  25. was für unsere Kunden ein Sekundärprozess ist
  26. eine Gesamtlösung (statt eines Produktes) anbieten
  27. (W2D2): was unsere Kunden brauchen, um unser Produkt verwenden zu können
  28. (W2D2): was unsere Kunden brauchen vor der Nutzung unseres Produktes
  29. (W2D2): was unsere Kunden brauchen nach der Nutzung unseres Produktes
  30. (W2D2): was unsere Kunden brauchen während der Nutzung unseres Produktes
  31. was unseren Kunden hilft, mehr Umsatz zu machen
  32. was für unsere Kunden zwei Fliegen mit einer Klappe schlägt
  33. wonach unsere Kunden schon gefragt haben
  34. (Mr. X): was Amazon an unserer Stelle unseren Kunden anbieten würde
  35. (Mr. X): was ein Fünf-Sterne-Hotel an unserer Stelle unseren Kunden anbieten würde
  36. was die Wettbewerbsfähigkeit unseres Kunden verstärkt
  37. was dem Angebot unseres Kunden ein Alleinstellungsmerkmal verleiht
  38. eine reduzierte Version unseres Produktes
  39. eine intelligente Version unseres Produktes
  40. was unser Produkt disruptiv angreift
  41. was ein Produkt eines Konkurrenten „entwaffnet“
  42. eine synergistische Kombination mit einem anderen Produkt
  43. (IBMisieren): eine „Aldi“- oder eine „KdW“-Version unseres Produktes
  44. eine High-Tech- oder eine Low-Tech-Version unseres Produktes
  45. was unseren Kunden Umstände oder Bürokratie spart
  46. was unseren Kunden mehr Flexibilität ermöglicht
  47. was unser Produkt überflüssig macht
  48. was unsere Kunden wegen ihrer eigenen Vorschriften nicht dürfen
  49. was unsere Kunde brauchen, aber nicht daran gedacht haben, zu suchen
  50. (Provokation): was unsere Kunden sich schenken würden, wenn sie einen Wunsch frei hätten

Natürlich hängt die Anwendbarkeit der einzelnen Anregungen von der spezifischen Situation des Unternehmens ab: Manche von ihnen müssen umformuliert werden, andere werden gar nicht relevant sein.

Es ist dann Aufgabe des Moderators, während der Workshop-Vorbereitung aus den gewählten Suchfeldern ein Drehbuch zu entwerfen, das effektive und effiziente Methoden für die Ideenfindung und die Ideenbewertung enthält.

Links

Kompaktwissen Ideenfindung

Kundenbedürfnisorientierte Produktinnovation: Vier Fragen

Kundenbedürfnisorientierte Produktinnovation

Kundenbedürfnisse und Innovationsziele

Ausgangspunkt für jede Innovation an einem Produkt oder einer Dienstleistung müssen die Bedürfnisse der Kunden sein. Zielt man mit seinem neuen Angebot daran vorbei, so kann es keinen wirtschaftlichen Erfolg haben.

Je nach angestrebter Art der Innovation sind unterschiedliche Informationen über den Kunden relevant. Entsprechend gibt es unterschiedliche Methoden, die Kunden zu befragen. Sucht ein Unternehmen beispielsweise radikale oder sogar disruptive Innovationen, wird es eine spezielle Fragetechnik über Kundenaufgaben einsetzen. Das Kano-Modell nutzt ebenfalls eine speziellen Fragebogen, um die Kundenzufriedenheit zu ermitteln.

Für kundenbedürfnisorientierte Produktinnovation (d.h. neue Produkte und Produktverbesserungen in der unteren Zeile der Ansoff-Matrix), gibt es vier Kernfragen an Kunden, die einen großen Einfluss auf die Suchfelder für die Ideenfindung  haben und ein wichtiges Input für einen Innovationsworkshop sind. Die vier Kernfragen kann man sich mit dem Akronym RATE leicht merken. (RATE ist hier durch das Englische rate (= bewerten) motiviert; das Deutsche raten ist hier nicht gemeint!)

Die Vier RATE-Fragen

  • Reason. Aus welchem Grund hat der Kunde das Produkt in der Vergangenheit gekauft? Aus welchem Grund haben verlorene Kunden das Produkt nicht gekauft?
  • Attribute. Welche Merkmale oder Funktionen muss das Produkt in den Augen der Kunden unbedingt besitzen? Welche wären wünschenswert? Welche sind egal? (Dies ist das Ziel des Kano-Modells.)
  • Task. Welche Aufgabe versucht der Kunden mit Hilfe des Produktes zu erledigen? (Dies ist das Ziel der Job- und Outcome-Statements).
  • Evaluation. Welche Bewertungskriterien setzt der Kunde an, um seine Kaufentscheidung zu treffen? Wie sind diese relativ zueinander gewichtet? Was war das Ergebnis der Bewertung (auch für Konkurrenzprodukte)?

Anwendung

Ein Unternehmen, das diese Information ermittelt, kann sein Verständnis für die Kundenbedürfnisse vertiefen. Dies hilft wiederum dabei, wirksamere Innovationsziele zu wählen, zum Beispiel:

  • Die Leistung einer bestimmten Funktion erhöhen
  • Ein schwaches Abschneiden bezüglich eines bestimmten Kriteriums korrigieren
  • Ein fehlendes Attribut ergänzen
  • Die Eignung des Produktes für die Kundenaufgabe erhöhen
  • Neue Angebote bereitstellen, um weitere Aspekte der Kundenaufgabe mit abzudecken
  • Einen spezifischen Vorteil gegenüber den Konkurrenzangeboten ausbauen
  • Einen spezifischen Nachteil gegenüber den Konkurrenzangeboten kompensieren.

Links

Kompaktwissen Innovationsmanagement

Kompaktwissen Produktinnovation

Bildquelle: https://www.google.com/patents/

Ein Wissenschaftspreis für unsere Ideenforschung

iaria best paper

Jana war diesen Sommer auf der wissenschaftlichen Tagung COLLA 2014 in Sevilla und hat die Ergebnisse einer Forschungsarbeit präsentiert. Im Paper ging es um ein Internet-basiertes Verfahren zur Auswahl von Ideen durch eine Gruppe. Der Artikel basiert auf der Abschlussarbeit des Studenten David Bobles, der von Jana und mir betreut wurde.

Ausgangspunkt der Studie war ein Auswahlverfahren, bei dem die Ideen auf die Gruppenmitglieder verteilt werden und jedes Mitglied für die ihm zugeteilten Ideen allein die Auswahlentscheidung trifft. Kommunikation zwischen den Gruppenmitgliedern ist stark beschränkt. Dadurch sinkt das Vertrauen in die Urteile der anderen. In der Studie ging es darum, die Wirkungsweise der Verfahrens zu visualisieren und so Vertrauen in das Auswahlergebnis zu fördern.

Die wissenschaftliche Leitung der Tagung haben unser Paper zusammen mit zwei anderen mit einem Best Paper Award ausgezeichnet. Herzlichen Glückwunsch an Jana und David!

Referenz:

David Bobles, Graham Horton, Jana Goers: Visualizing A Dynamic Web-Based Collaborative Idea Selection Algorithm for Increasing Acceptance in Innovation Processes. COLLA 2014 : The Fourth International Conference on Advanced Collaborative Networks, Systems and Applications, Sevilla, Spain, June 2014.

Eine Checkliste für die Bewertung von Nutzenversprechen

bewertung von nutzenversprechen

Die Bewertung von Nutzenversprechen

Das Nutzenversprechen (englisch: Value Proposition) eines Produktes oder einer Dienstleistung beschreibt den Nutzen, den es bzw. sie dem Käufer anbietet. Beispielsweise ist das Nutzenversprechen eines Kinos Unterhaltung, das eines ICE schnelles und komfortables Reisen zwischen Großstädten.

Es ist wichtig, das Nutzenversprechen nicht mit Produkteigenschaften oder mit Vorteilen zu verwechseln. Das A8-Modell von Audi hat beispielsweise eine Aluminiumkarosserie mit dem Vorteil, dass sie nicht rostet. Das Nutzenversprechen ist aber, Geld und Umstände (für die Reparatur von Roststellen) zu sparen.

Das Nutzenversprechen spielt eine zentrale Rolle in der Definition eines Geschäftsmodells und ist daher in fast allen Schablonen vorgesehen. In der Geschäftsmodellinnovation ist es – zusammen mit der Zielgruppe und dessen Bedürfnisse – das Erste, was festgelegt wird. Entsprechend ist die Bewertung von Nutzenversprechen ein wichtiger erster Schritt in der Gesamtbewertung des Geschäftsmodells.

Der Erfolg eines neuen Produktes hängt entscheidend von seinem Nutzenversprechen ab. Bei einem Startup kann dies sogar die gesamte Existenz des Unternehmens bedeuten. Es ist also in einem Innovationsprojekt außerordentlich wichtig, das Nutzenversprechen mit den richtigen Kriterien zu bewerten und zu optimieren.

Die Checkliste

Wir haben eine Checkliste zur Bewertung von Nutzenversprechen entwickelt, die wir in unseren Geschäftsmodellinnovation-Workshops einsetzen. Die Checkliste hat neun Kriterien, deren Erstbuchstaben den hilfreichen Akronym VALUEPROP bilden. (Valueprop ist eine häufig anzutreffende Abkürzung für Value Proposition, die englische Übersetzung von Nutzenversprechen.)

  • V: Valuable (wertvoll)
  • A: Advantageous (vorteilhaft)
  • L: Lucid (klar)
  • U: Underserved (nicht ausreichend bedient)
  • E: Exclusive (exklusiv)
  • P: Precise (präzise)
  • R: Rare (selten)
  • O: Outperforming (überlegen)
  • P: Prioritized ((hoch-)priorisiert)

Valuable

Das Nutzenversprechen soll einen wertvollen Markt adressieren: Entweder sollte er sehr groß oder sehr zahlungskräftig (oder beides!) sein. Ist dies nicht der Fall, sind die Wachstums- und Gewinnchancen beschränkt.

Advantageous

Das Nutzenversprechen soll dem potentiellen Kunden einen deutlichen Vorteil in Aussicht stellen gegenüber den Alternativen, die ihm sonst zur Verfügung stehen.

Lucid

Das Nutzenversprechen muss (für die Zielgruppe!) klar verständlich sein. Apple hat 2001 mit seiner Werbung für das iPod ein gutes Beispiel dafür geliefert.

Underserved

Je weniger Konkurrenz es gibt, desto besser. Dies kann zwar die Anzahl der konkurrierenden Angebote bedeuten, meint aber vielmehr das Maß der Übereinstimmung ihres Nutzenversprechen mit den Bedürfnissen der Zielgruppe.

Exclusive

Je schwieriger es für Wettbewerber ist, mit einem ähnlichen Nutzenversprechen aufzutreten, desto besser.

Precise

Das Nutzenversprechen sollte zielgenau auf die Bedürfnisse der Zielgruppe treffen.

Rare

Das Nutzenversprechen sollte selten oder am besten einmalig in seiner Art sein.

Outperforming

Das Nutzenversprechen sollte eine Leistung anbieten, die die Leistung der Konkurrenten deutlich übertrifft.

Prioritized

Schließlich sollte das Nutzenversprechen auf ein Bedürfnis treffen, das für den Kunden eine hohe Priorität hat. Je wichtiger es ist, um so empfänglicher wird der Kunde dafür sein. Dieses Merkmal wird oft auch als Urgency (Dringlichkeit) bezeichnet.

Links

Das perfekte Nutzenversprechen

Kompaktwissen Ideenbewertung

Kompaktwissen Geschäftsmodellinnovation

Vier Strategien für Dienstleistungsinnovationen

strategien für dienstleistungsinnovationen

Ein zentraler strategischer Faktor für die Gestaltung einer Dienstleistung ist ihre Wettbewerbsgrundlage. Es gibt vier verschiedene Ansätze für den Anbieter einer Dienstleistung, mit denen er seine Konkurrenzfähigkeit ausbauen kann. Diese nennen wir Performance (Leistung), Efficiency (Effizienz), Experience (Erlebnis) und Relationship (Beziehung). Es ist oft nicht möglich, auf mehr als einem dieser Gebieten gleichzeitig marktführend zu sein, also ist es eine strategische Entscheidung für ein Unternehmen, welchen Weg es für eine Dienstleistungsinnovation wählt.

Wir haben dieses Modell für den Einsatz in Kundenprojekten entwickelt, weil die vier Wettbewerbsansätze miteinander wenig kompatibel sind: Eine Dienstleistungsidee, um die Leistung des Service zu erhöhen kann wahrscheinlich nicht zum Erfolg führen, wenn das Unternehmen die Strategie der Kostenführerschaft verfolgt. Entsprechend wirkt sich die strategische Wahl auf das Workshop-Drehbuch, die Ideenfindungsmethoden und die Bewertungskriterien aus.

Strategien für Dienstleistungsinnovationen

Die Titelgrafik zeigt das Strategie-Viereck mit der Kundenperspektive (blau) und der Anbieterperspektive (orange). Die beiden Strategien auf der linken Seite des Rechtecks beziehen sich auf die Dienstleistung selbst, die beiden auf der rechten Seite beziehen sich auf den Kunden.

Performance/Effectiveness

Eine Dienstleistung kann ihre Alleinstellungsmerkmale daraus beziehen, dass sie die höchste Leistung anbietet. Dies ist dann angemessen, wenn Kunden ihre Kaufentscheidung aufgrund der Wirksamkeit der Dienstleistung treffen. Vermögensverwalter beispielsweise werben mit der Rendite, die sie mit ihren Anlageempfehlungen für ihre Kunden erreichen. Ziel der Innovation bei dieser Strategie muss daher sein, die Leistung des Angebots zu erhöhen.

Cost/Efficiency

Die zweite Wettbewerbsstrategie ist die Kostenführerschaft. Die Supermärkte Aldi und Lidl sind Beispiele für diesen Ansatz. Schwerpunkt der Innovation in diesem Fall ist die Erhöhung der Prozesseffizienz, um Kosten zu senken oder Produktivität zu erhöhen.

Unternehmen mit Standardangeboten, die der Commoditisierung unterliegen, werden zu dieser Strategie gezwungen. Ein Strategiewechsel setzt voraus, dass das Unternehmen einen neuen Kundennutzen am Markt durchsetzen kann.

Experience/Emotion

Diese Strategie zielt darauf ab, Alleinstellungsmerkmale durch das Kundenerlebnis zu erarbeiten. Hier suchen die Kunden durch die Dienstleistung ein emotionales Ergebnis. Ein Beispiel hierfür sind die Disneyland-Themenparks oder die Harry Potter Filmstudios in London. Innovation bei dieser Strategie bedeutet in erster Linie die Intensivierung des Kundenerlebnisses.

Relationship/Intimacy

In diesem Fall erreicht und verteidigt der Dienstleister seine Marktposition durch die Beziehung zu seinen Kunden. Konkurrenten werden ausgeschlossen zum Beispiel durch ein tiefes Verständnis des Kunden sein, zum Beispiel der Arzt, der die Krankengeschichte seiner Patienten kennt oder der Schneider, der den Geschmack seiner Kunden versteht.

Im B2B-Fall kann es die enge Verzahnung der Dienstleistung mit den Prozessen des Kunden sein, die dem Anbieter einen Wettbewerbsvorteil geben. Das macht sie für den Kunden zu einem zweischneidigen Schwert.

Anwendung

Viele bekannte Strategien für Dienstleistungsinnovation lassen sich im Viereck verorten:

  • Maßnahmen zur Produktivitätssteigerung und zur Kostensenkung stehen in der linken unteren Ecke. Lean-Ansätze gehören ebenfalls hierher.
  • Service-Design befindet sich in der rechten unteren Ecke des Diagramms, da es zum Ziel hat, das Dienstleistungserlebnis zu gestalten und zu verbessern. Momente der Wahrheit sind ein Beispiel aus diesem Bereich.
  • Value Innovation steht oben links im Rechteck. Hier geht es darum, den Kundennutzen des Angebots zu erhöhen, zum Beispiel mit Hilfe der PERFECT-Checkliste, die die verschiedenen Arten von Kundennutzen erklärt.
  • Servitization ist eine Strategie der Geschäftsmodellinnovation, die an der oberen Kante des Vierecks steht. Sie stellt den Versuch eines Lieferanten dar, sich durch Dienstleistungen mit dem Kunden enger zu verzahnen, um dessen Effektivität zu erhöhen.

Links

Kompaktwissen Dienstleistungsinnovation

100 Mr. Xe für die kreative Ideenfindung

kreative ideenfindung

Ideenfindung mit „Mr. X“

Die Mr. X-Technik ist eine schnelle Methode für die kreative Ideenfindung, die sich für einfache Aufgaben eignet. Wir setzen sie in unseren Workshops gerne ein, es sei denn, die Komplexität der Aufgabenstellung lässt es nicht zu. In ihrer schlichtesten Form besteht sie aus einer einzigen Frage:

Was würde <Mr. X> tun?

Voraussetzung für die Durchführung ist eine vorbereitete Liste von geeigneten Personen oder Organisationen, die für <Mr. X> eingesetzt werden können. Jede Ideenfindungsaufgabe wird ihre spezifischen „Mr. Xe“ haben, die eine besondere Funktion haben. Zum Beispiel würden wir in einem Ideenworkshop für Geschäftsmodellinnovationen erfolgreiche Unternehmen wählen. Dafür haben wir sogar eine spezielle Inszenierung, die wir IBMisieren nennen.

Neben den aufgabenspezifischen Beispielen ist es immer hilfreich, auch allgemeine Mr. Xe verfügbar zu haben. Diese bringen Abwechslung in die Methode und können auch dazu genutzt werden, um die Stimmung aufzulockern: Wie würde Harry Potter für unsere Neueröffnung werben?

Im Folgenden präsentieren wie einen Auszug aus unserer Mr. X-Sammlung. Es sind jeweils 10 Beispiele aus zehn verschiedenen Kategorien.

1. Künstler und Erfinder

  1. Salvador Dali
  2. Albert Einstein
  3. Thomas Edison
  4. Friedensreich Hundertwasser
  5. Leonardo da Vinci
  6. J. K. Rowling
  7. Steven Spielberg
  8. Werner von Siemens
  9. Dieter Rams
  10. Marilyn Monroe

2. Unternehmen

  1. Google
  2. Amazon
  3. Disney
  4. McDonalds
  5. Volkswagen
  6. Bayern München
  7. Virgin
  8. Y Combinator
  9. Zynga
  10. Lufthansa

3. Tierwelt

  1. Ameise
  2. Spinne
  3. Hai
  4. Maus
  5. Tiger
  6. Schwalbe
  7. Delfin
  8. Bakterium
  9. Adler
  10. Biene

4. Friedensnobelpreisträger

  1. Mohammed Younus
  2. Al Gore
  3. Aung San Suu Kyi
  4. Barack Obama
  5. Tensin Gyatso
  6. Mikhail Gorbachev
  7. Nelson Mandela
  8. Willy Brandt
  9. Martin Luther King Jr.
  10. Das Rote Kreuz

5. Fantasiewelten

  1. Luke Skywalker
  2. Galadriel
  3. Die Sternenflottenakademie
  4. Dr. Who
  5. Hermione Granger
  6. Batman
  7. Scheherazade
  8. Alice (im Wunderland)
  9. Mary Poppins
  10. Thomas Anderson („Neo“)

6. Berufe

  1. Arzt
  2. Unternehmensberater
  3. Wissenschaftler
  4. Erzieherin
  5. Dichter
  6. Politiker
  7. Architekt
  8. Informatiker
  9. Arbeitsloser
  10. Schauspieler

7. Ferne Länder

  1. Eine Amazone
  2. Ein Shaolin-Mönch
  3. Ein Indianerhäuptling
  4. Eine hawaiianische Hula-Tänzerin
  5. Ein arabischer Scheich
  6. Eine südamerikanischer Schamane
  7. Ein japanisches Schulmädchen
  8. Ein nepalesischer Bergführer
  9. Ein Silicon Valley-Millionär
  10. Eine italienische Großmutter

8. Institutionen

  1. Eine Universität
  2. Das Finanzamt
  3. Ein Gericht
  4. Der Deutsche Bundestag
  5. Die Stadtbibliothek
  6. Ein Ministerium
  7. Ein Kindergarten
  8. Ein Opernhaus
  9. Ein Museum
  10. Eine Kirche

9. Helden und Vorbilder

  1. Batman
  2. Prinzessin Diana
  3. Rosa Parks
  4. Petra Kelly
  5. Mohandas (Mahatma) Gandhi
  6. Betty Tisdale
  7. Frodo Baggins
  8. Jean-Luc Picard
  9. Mikhail Gorbatschev
  10. Papst Johannes Paul II

10. Pioniere und Unternehmer

  1. Neil Armstrong
  2. Jacques Cousteau
  3. Florence Nightingale
  4. Steve Jobs
  5. Richard Branson
  6. Hermann Gmeiner
  7. Anita Roddick
  8. Walt Disney
  9. Martin Luther
  10. Charles Darwin

 

Links

Kompaktwissen Ideenfindung

 

Geschäftsmodellinnovation: Die Regeln der Branche brechen

geschäftsmodellinnovation

Wachstumsorientierte Geschäftsmodellinnovation

In reifen Märkten ist Wachstum allein durch inkrementelle Produktinnovation kaum noch möglich. Hier erfüllen Verbesserungen am Produkt hauptsächlich die defensive Funktion, die Commoditisierung abzuwenden. Um offensive Ziele wie Wachstum oder Diversifizierung zu erreichen, sind oft Änderungen am gesamten Geschäftsmodell erforderlich.

Eines der derzeit bekanntesten Beispiele für eine solche Geschäftsmodellinnovation ist Apple, die sich von einem Nischenhersteller von Rechnern zu einem Marktführer in persönlichen Medien gewandelt hat. Apple bietet heute nicht nur ihren Rechner Macintosh an, sondern auch iPod, iPhone und iPad. Zusätzlich verdient Apple durch ihre Medienplattformen iTunes und Appstore durch die Erzeugnisse von Softwareherstellern, Musikern und Filmstudios. Den Umsatzanteil durch Macintosh betrug im ersten Quartal 2014 nur rund 11%. Dieser Wandel im Geschäftsmodell wurde 2007 durch eine Namensänderung von Apple Computer zu Apple dokumentiert.

Die Branchenregeln aufheben

Eine Chance zum Wachstum in einem reifen Markt liegt darin, eine von allen Marktteilnehmern geglaubte „Regel“ zu brechen, um einen neuen Kundennutzen oder eine neue Business-Architektur zu erhalten. Wem dies als Erster gelingt, genießt die First Mover-Vorteile und – zumindest vorübergehend – ein Monopol. Dieser Vorgehensweise wurde seit dem Erscheinen des Buches Blue Ocean Strategy von W. Chan Kim und Reneé Mauborgne im Jahr 2005 viel Aufmerksamkeit geschenkt.

Das Paradebeispiel von Kim und Mauborgne für das Brechen der Branchenregeln ist der kanadische Zirkus Cirque du Soleil. Indem er auf traditionelle Elemente des Zirkus wie Tiere verzichtete und der Vorstellung Aspekte einer Oper- oder Theaterdarbietung gab, wurde ein völlig neue Art von Unterhaltung geboren, die auch für neue Zielgruppen attraktiv war. Inzwischen ist Cirque du Soleil ein multinationales Unternehmen mit etwa 4000 Mitarbeitern und einem jährlichen Umsatz von mehr als 800 Millionen US-Dollar.

Beispiel: IKEA

Die Titelgrafik zeigt eine Parallelkoordinatendiagramm, in dem das Geschäftsmodell von IKEA den traditionellen „Regeln“ der Möbelbranche gegenübergestellt sind. (Seit Blue Ocean wird dieses Diagramm oft Strategy Canvas genannt.) Es sind die folgenden sieben Koordinatenachsen eingetragen:

  1. Brand: IKEA ist eine Marke mit einer starken Präsenz, die ein klares Bild im Kopf des Verbrauchers erzeugt. Selbst jetzt, mehr als 50 Jahre nach der Eröffnung des ersten Möbelhauses, gibt es keine vergleichbare Marke in der Branche.
  2. Auswahl: Während traditionelle Möbelhäuser nur ein relativ kleines Angebot hatten, bot IKEA eine Vielzahl an Alternativen bei fast allen Möbelarten an.
  3. Verfügbarkeit: Alle im Haus ausgestellten Waren können sofort mitgenommen werden; im traditionellen Möbelhandel musste man 6 Wochen oder länger auf die Anfertigung der bestellten Stücke warten.
  4. Gesamtkonzept: Der Besuch in einem IKEA-Haus ist ein Erlebnis, das sich nicht auf Warenausstellung beschränkt, sondern auch Kinderparadies, Café und schwedische Lebensmittelspezialitäten erstreckt.
  5. Lebensdauer: Die Haltbarkeit vieler IKEA-Produkte ist sehr gering im Vergleich zu klassischer Möbel.
  6. Service: IKEA bot keine Lieferung nach Hause und berühmterweise nicht einmal den Aufbau der Produkte – dies war (und ist heute noch) dem Kunden überlassen. Dieses Merkmal wurde zum Wahrzeichen von IKEA.
  7. Preisgünstig: Der Preis für IKEA-Möbel lag deutlich unter dem traditionell hergestellter und vertriebener Produkte.

IKEA hat also mit seinem Geschäftsmodell – zumindest in Bezug auf diese sieben Parameter – die Regeln der Branche auf den Kopf gestellt. Die blaue Linie, die IKEA im Diagramm kennzeichnet, verläuft genau entgegensetzt zu der roten Linie, die die Branche bis dahin beschreibt. Inzwischen haben andere Anbieter natürlich IKEA in manchen Punkten nachgemacht, und IKEA hat auch Änderungen vorgenommen. (Es gibt beispielsweise mittlerweile einen Lieferdienst.)

Es ist heute schwer nachvollziehbar, wie radikal die Entscheidung von damals war, Tische und Schränke aus flachen Komponenten zu bauen, die im sogenannten Flatpack verpackt extrem platzsparend transportiert und gelagert werden konnten. Die ermöglichte Effizienzen in der Logistik, die mit aufgebauten Möbelstücken nicht zu erreichen waren. Die so entstandene Kostenersparnis konnte an den Kunden weitergegeben werden. Auf einmal wurde Möbel für junge Menschen erschwinglich, und der Selbstaufbau zu einem Symbol des Unabhängigwerdens vom Elternhaus. So ist aus einem Ein-Mann-Unternehmen ein Konzern mit mehr als 28 Milliarden Euro Umsatz im Jahr geworden.

Anwendung

Eine Geschäftsmodellinnovation erfolgreich durchzuziehen, die nicht nur die eigene Organisation, sondern auch die Regeln der Branche auf den Kopf zu stellen, ist ein ehrgeiziges Unterfangen. Dazu bildet ein Unternehmen ein Projektteam, das in mehrmonatiger Arbeit die Regeln des eigenen Marktes analysiert und geeignete Kandidaten ausfindig macht. Es werden auch Innovationsworkshops durchgeführt, um einen größeren Kreis von Mitarbeitern, externe Experten oder Kunden in den Prozess zu integrieren.

Drehbuch und Moderation solcher Workshops sind sehr anspruchsvoll, und es werden gute Werkzeuge (wie den oben gezeigten Strategy Canvas) benötigt. Der Moderator muss erfahren sein, um die unbewussten Annahmen der Teilnehmer zu erkennen und mit entsprechenden Beiträgen in Frage zu stellen. Demzufolge kommen Provokationen sehr oft zum Einsatz.

Viele erfolgreiche Geschäftsmodellinnovationen waren zum Zeitpunkt ihrer Einführung radikale Brüche mit dem Gewohnten. Es lohnt sich, sich darüber bewusst zu machen, wie die Vorschläge damals gewirkt haben müssen:

  • Wir bauen die Möbel gar nicht auf (IKEA).
  • Man kann ohne Geld einkaufen (Kreditkarte).
  • Der Kunde muss die Ware selbst aus dem Regal holen (Supermarkt).
  • Wir verkaufen nicht mehr Flugzeugtriebwerke, sondern Schubstunden (Rolls Royce).
  • Unsere Kunden stellen die Bausätze zusammen, die wir verkaufen (LEGO).
  • Anstatt wie bisher Rechner zu bauen, zu denen es gelegentlich auch eine Dienstleistung gab, wollen wir in Zukunft IT-Dienstleistungen anbieten, zu denen hin und wieder auch Rechnerhardware gehören könnte (IBM).

Diese Übung hilft, Mut zu „Regelverstößen“ im eigenen Umfeld zu machen.

Links

Kompaktwissen Geschäftsmodellinnovation