{"id":3470,"date":"2014-08-01T06:23:50","date_gmt":"2014-08-01T05:23:50","guid":{"rendered":"http:\/\/www.zephram.de\/blog\/?p=3470"},"modified":"2024-05-15T14:36:00","modified_gmt":"2024-05-15T12:36:00","slug":"innovationsstrategie-gegen-die-commod","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.zephram.de\/blog\/innovationsmanagement\/innovationsstrategie-gegen-die-commod\/","title":{"rendered":"Eine Innovationsstrategie gegen die Commoditisierung"},"content":{"rendered":"

\"innovationsstrategie<\/p>\n

Einf\u00fchrung<\/h2>\n

Die Commoditisierung<\/a> ist eine gro\u00dfe Gefahr f\u00fcr Hersteller von G\u00fctern in Deutschland. Sie beschreibt die Tendenz, dass Produkte sich im Laufe der Zeit angleichen, sodass sie fr\u00fcher oder sp\u00e4ter nur noch mit Preisrabatten abgesetzt werden k\u00f6nnen.<\/p>\n

Wir pr\u00e4sentieren in diesem Artikel eine Innovationsstrategie gegen die Commoditisierung. Sie richtet sich an Marktf\u00fchrer, denen die Commodity-Falle droht wenn ein Billigkonkurrent am Markt auftritt. Diese Strategie hilft, die Bedrohung abzuwehren und die marktf\u00fchrende Stellung zu erhalten. Das Titelbild dient zur Unterst\u00fctzung der Erkl\u00e4rung.<\/p>\n

Die Ausgangslage<\/h2>\n

Ein Marktf\u00fchrer bietet ein Produkt an, das eine hohe Leistung zum hohen Preis anbietet (der blaue Punkt im Diagramm). Ein Konkurrent hat ein Produkt, das eine geringere Leistung zu einem geringeren Preis bietet (roter Punkt). Der blaue und der rote Punkt sind mit einer dunkelgrauen Geraden verbunden. Die Steigung dieser Geraden ist hoch, was einen Nachteil f\u00fcr den Marktf\u00fchrer darstellt. Dies erkennt man, wenn man die Kundenperspektive einnimmt: In dieser Situation muss der Kunde n\u00e4mlich sehr viel mehr bezahlen, um eine nur moderat verbesserte Leistung zu erhalten. Der Marktf\u00fchrer wird von Kunden, deren Leistungsanspruch unterhalb von blau liegt, in Preisverhandlungen dazu gezwungen, das blaue Produkt zu einem reduzierten Preis anzubieten.<\/p>\n

F\u00fcr den Marktf\u00fchrer besteht sowohl eine kurzfristige als auch eine langfristige Gefahr. Die kurzfristige Gefahr ist, dass Kunden, f\u00fcr die die Leistung des billigeren, roten Angebotes ausreichend ist, zum ihm wechseln. Dadurch verliert Blau Ums\u00e4tze und Marktanteile. Die langfristige Gefahr ist, dass Rot – aufbauend auf seinem Erfolg – durch Produktverbesserungen nach und nach die dunkelgraue Linie emporsteigt und so dem Marktf\u00fchrer immer mehr Ums\u00e4tze und Marktanteile abnimmt.<\/p>\n

Die Standardreaktionen<\/h2>\n

Es gibt zwei Standardreaktionen f\u00fcr Blau:<\/p>\n

    \n
  1. Aus den billigeren Marktsegmenten fliehen und sie Rot \u00fcberlassen. Der Nachteil dieses Vorgehens ist, dass es zur Schrumpfung f\u00fchrt bis schlie\u00dflich f\u00fcr Blau kein Markt mehr existiert. Die Versuchung, diesen Weg zu w\u00e4hlen, ist aber gro\u00df, denn er ist einfach, und er kann innenpolitisch vorteilhaft als Konzentration auf lukrativere Marktsegmente interpretiert werden.<\/li>\n
  2. Ein eigenes Billigangebot einf\u00fchren, das direkt mit Rot konkurriert. Der Nachteil hier, ist dass die (teure) Kostenstruktur von Blau in der Regel nicht zul\u00e4sst, dass ein solches Billigangebot profitabel ist. Diese Reaktion ist also sehr kostspielig.<\/li>\n<\/ol>\n

    Die neue Strategie<\/h2>\n

    Die neue Innovationsstrategie ist zwar komplizierter als die beiden Standardans\u00e4tze, aber sie verspricht, deren Nachteile zu vermeiden und die Marktf\u00fchrerschaft zu besch\u00fctzen.<\/p>\n

    Zun\u00e4chst f\u00fchrt der Marktf\u00fchrer ein neues Produkt ein, das im Diagramm durch den dunkelgr\u00fcnen Punkt dargestellt ist. Dieses Produkt ist etwas leistungsf\u00e4higer und teurer als das rote Produkt. Dieses Produkt kann eine abgespeckte Version des blauen Produktes sein, wenn dies technisch und wirtschaftlich vertretbar ist, oder es kann als White Label-Produkt von einem billigeren Hersteller zugekauft sein.<\/p>\n

    Gleichzeitig investiert der Marktf\u00fchrer seine \u00fcberlegenen Ressourcen in Innovationen f\u00fcr sein blaues Angebot. Das Innovationsziel dabei ist, ein neues Angebot (hellgr\u00fcn) zu entwickeln, das eine verbesserte Leistung zu einem vergleichbaren oder sogar etwas geringeren Preis gegen\u00fcber blau bereitstellt.<\/p>\n

    Die positiven Konsequenzen<\/h2>\n

    Die Funktion des dunkelgr\u00fcnen Produktes ist, zu verhindern, dass der Hersteller von Rot sich nach oben bewegt, wodurch er Marktanteile gewinnen und h\u00f6here Margen erzielen kann. Denn sobald rot und dunkelgr\u00fcn vergleichbar werden, wird der anspruchsarme Kunde das dunkelgr\u00fcne Angebot w\u00e4hlen, denn es profitiert von dem Markenimage des Marktf\u00fchrers. Der rote Hersteller kann es sich also nicht leisten, sein Produkt auf das Preis-Leistungs-Verh\u00e4ltnis von dunkelgr\u00fcn zu heben.<\/p>\n

    Die erste Funktion des hellgr\u00fcnen Produktes ist, das Image des Marktf\u00fchrers als Leistungsf\u00fchrer aufrecht zu erhalten. Diese Funktion ist auch wichtig, um die Wirkung des dunkelgr\u00fcnen Produktes zu erzielen. Die zweite Funktion des hellgr\u00fcnen Produktes ist, die hellgraue Verbindungslinie flacher zu machen. Diese geringere Neigung bedeutet, dass der Kunde jetzt einen Markt sieht, bei dem er – ausgehend von dem g\u00fcnstigeren Produkt – einen geringeren Mehrpreis bezahlen muss, um eine erheblich verbesserte Leistung zu erhalten. Dies wirkt zugunsten des Marktf\u00fchrers.<\/p>\n

    Bewertung<\/h2>\n

    Diese Strategie hat drei vorteilhafte Ergebnisse f\u00fcr den Marktf\u00fchrer:<\/p>\n