{"id":434,"date":"2008-10-17T10:22:44","date_gmt":"2008-10-17T09:22:44","guid":{"rendered":"http:\/\/www.zephram.de\/blog\/?p=434"},"modified":"2024-06-21T14:50:14","modified_gmt":"2024-06-21T12:50:14","slug":"kaufhierarchie-und-innovationsstrategie","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.zephram.de\/blog\/innovationsmanagement\/kaufhierarchie-und-innovationsstrategie\/","title":{"rendered":"Die Kaufhierarchie von Windermere"},"content":{"rendered":"\n
\"kaufhierarchie<\/a><\/figure>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

Das Buying Hierarchy<\/em> ist ein Erkl\u00e4rungsmodell, das die Kaufentscheidungen von Kunden erkl\u00e4rt. Es stammt von dem Beratungsunternehmen Windermere Associates aus San Francisco. Das Modell hat viel Beachtung gefunden seit es von Clayton Christensen in seinem erfolgreichen Buch The Innovator’s Dilemma <\/em>beschrieben wurde.<\/p>\n\n\n\n

Zun\u00e4chst betrachtet das Modell vier m\u00f6gliche Arten von Kundennutzen eines Produktes, die Interessenten bei ihrer Kaufentscheidung ber\u00fccksichtigen. Das Modell ordnet diese Nutzenarten in einer bestimmten Reihenfolge an:<\/p>\n\n\n\n

    \n
  1. Funktionalit\u00e4t<\/li>\n\n\n\n
  2. Zuverl\u00e4ssigkeit<\/li>\n\n\n\n
  3. Komfort<\/li>\n\n\n\n
  4. Preis<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    Nach Aussage des Modells ist diese Reihenfolge eine Priorit\u00e4tenliste f\u00fcr den Kaufinteressenten, die bestimmt, wie er konkurrierende Angebote bewertet.<\/p>\n\n\n\n

    Zun\u00e4chst ist dem Interessenten die Funktionalit\u00e4t der verschiedenen Angebote am wichtigsten. Gibt es nur ein Produkt, dessen Funktionalit\u00e4t seinen W\u00fcnschen entspricht, kauft er dieses. Erf\u00fcllen mehrere Produkte seine Anforderungen, dann wechselt seine Aufmerksamkeit zur zweiten Priorit\u00e4t, der Zuverl\u00e4ssigkeit. Gibt es nur ein Produkt am Markt, das seinen Anforderungen an die Zuverl\u00e4ssigkeit gerecht wird, kauft er dieses. Bieten dagegen mehrere Produkte sowohl Funktionalit\u00e4t als auch Zuverl\u00e4ssigkeit in ausreichendem Ma\u00dfe, vergleicht der Kaufinteressent auf Basis des Komforts. Wenn auch in diesem Bereich mehrere Angebote seine Anforderungen erf\u00fcllen, entscheidet nur noch der Preis.<\/p>\n\n\n\n

    Ein Produkt, das nur noch \u00fcber seinen Preis differenziert wird, ist eine Commodity<\/em><\/a> geworden. Diese Situation ist meistens ung\u00fcnstig f\u00fcr ein Unternehmen, da es Gewinne schm\u00e4lert und zu permanenten Kostenreduktionen zwingt.<\/p>\n\n\n\n

    Das Buying Hierarchy-Modell hat wichtige Konsequenzen f\u00fcr die Innovationsstrategie von Unternehmen, denn die Rangfolge der Priorit\u00e4ten beim Interessenten bestimmt die optimale Reihenfolge der Innovationen in einem Markt.<\/p>\n\n\n\n

    Ein Produkt wird im Allgmeinen zum Zeitpunkt seiner Einf\u00fchrung nicht die volle Funktionalit\u00e4t besitzen, die seine Zielgruppe w\u00fcnscht. Aus diesem Grund werden zun\u00e4chst Sustaining Innovations<\/em> betrieben, um die Funktionalit\u00e4t des Produktes zu erh\u00f6hen. So lange die Bed\u00fcrfnisse der Zielgruppe noch nicht erf\u00fcllt sind, stellt die Funktionalit\u00e4t den prim\u00e4ren Kundennutzen dar, und Verbesserungen der Zuverl\u00e4ssigkeit und des Komforts werden von der Zielgruppe wenig beachtet.<\/p>\n\n\n\n

    Irgendwann erreicht die Funktionalit\u00e4t allerdings das maximale Niveau, das die Kunden w\u00fcnschen bzw. bereit sind zu bezahlen. Danach macht es keinen Sinn mehr, weitere Funktionsinnovationen zu entwickeln. Weitere Innovationen in bereits erf\u00fcllte Merkmale werden Over Engineering<\/em> genannt, und das Produkt gilt als overshot.<\/em><\/p>\n\n\n\n

    Jetzt sollte das Unternehmen in Innovationen zur Verbesserung der Zuverl\u00e4ssigkeit des Produktes investieren. Wenn nach entsprechender Zeit auch eine ausreichende Zuverl\u00e4ssigkeit erreicht worden ist, wechselt das Unternehmen zu Innovationen zur Erh\u00f6hung des Komforts \u00fcber. Ist schlie\u00dflich auch das Komfortniveau erreicht, das die Zielgruppe bereit ist, zu bezahlen, ist das Produkt eine Commodity geworden und kann nur noch \u00fcber seinen Preis konkurrieren.<\/p>\n\n\n\n

    Aus diesen Beobachtungen heraus k\u00f6nnen nun Leitlinien f\u00fcr die Innovationsstrategie abgeleitet werden. Nach Einf\u00fchrung eines neuen Produktes (wom\u00f6glich als Ergebnis einer radikalen oder disruptiven Innovation) werden inkrementelle Innovationen zur Verbesserung des aktuell relevanten Nutzens geplant. Erst wenn die Leistung eines Produktes die Anforderungen des Marktes in einer bestimmten Dimension erreicht, werden Innovationen in der n\u00e4chsten Dimension der Hierarchie betrieben. Sp\u00e4testens wenn das Produkt der so genannten Commodity-Falle<\/em> und somit dem Ende seines gewinnbringenden Lebens nahe ist, sollte nat\u00fcrlich die n\u00e4chste radikale oder disruptive Innovation in den Startl\u00f6chern stehen. Diese Strategie kann z.B. in einer Innovation Road Map beschrieben und visualisiert werden.<\/p>\n\n\n\n

    In der Praxis muss man nat\u00fcrlich davon ausgehen, dass alle Konkurrenten eine \u00e4hnliche Strategie verfolgen. Damit wird selbst bei einer hohen Innovationsintensit\u00e4t zwangsl\u00e4ufig irgendwann die Commoditization des Produktes erreicht sein. Aus diesem Grund braucht es weitere, orthogonale Innovationen, um auf anderem Wege Differenzierungsmerkmale aufzubauen und sich so aus der Commodity-Falle zu befreien und das gewinnbringende Leben des Produktes zu verl\u00e4ngern. Diese orthogonalen Innovationen sind aber in der Regel breiter angelegt als reinen Produktinnovationen und betreffen nicht selten ganze Gesch\u00e4ftsmodelle.<\/p>\n\n\n\n

    Wir haben die Buying Hierarchy weiterentwickelt<\/a>, indem wir jede Stufe in drei Bereiche unterteilt haben. Diese liefern genauere Hinweise bei der Suche nach Gelegenheiten f\u00fcr Innovationen.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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