![\"downstream](\"https:\/\/www.zephram.de\/blog\/wp-content\/uploads\/2014\/09\/downstream-analysis.png\")
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Servitization ist f\u00fcr Hersteller, die an den Endnutzer verkaufen, naheliegend, weil die neuen Dienstleistungen dazu gr\u00f6\u00dftenteils auf der Hand liegen. Beispielsweise sind Installation und Wartung Aufgaben, die automatisch mit der Nutzung einer Maschine verbunden sind. Hier braucht es keine gro\u00dfe Fantasie, dass der Hersteller diese Dienstleistungen in Verbindung mit seiner Maschine anbi etet.<\/p>\n
Was ist aber mit dem Lieferant, der Teile an den OEM verkauft? Dieser hat keinen Kontakt zum Endnutzer, und sein Produkt macht m\u00f6glicherweise nur einen kleinen Anteil am Endprodukt aus. Wie k\u00f6nnen auch solche Unternehmen, die in der Wertsch\u00f6pfungskette weiter hinten stehen, Servitization betreiben?<\/p>\n
1999 haben Wise und Baumgartner die sogenannte Downstream Analysis<\/em> eingef\u00fchrt. Dieses Werkzeug soll einem Lieferanten helfen, zu ermitteln, ob sich Servitization f\u00fcr ihn lohnen kann. Das Werkzeug betrachtet neun Parameter weiter vorne (downstream=<\/em>stromabw\u00e4rts) in der Wertsch\u00f6pfungskette und schl\u00e4gt Werte vor, die f\u00fcr bzw. wider die Einf\u00fchrung von produktbegleitenden Dienstleistungen sprechen.<\/p>\n Die ersten drei Parameter haben mit der finanziellen Attraktiv\u00e4t der Dienstleistungen zu tun, die mittleren drei mit der strategischen Wichtigkeit der Kunden und die letzten drei mit der Bedeutung des Distributionsgesch\u00e4fts.<\/p>\n Dieser Parameter beschreibt wie viele Produkte bereits im Einsatz sind f\u00fcr jedes neu verkaufte Produkt. Ist das Verh\u00e4ltnis gering, lohnt der Einstieg in produktbegleitende Dienstleistungen nicht. Als geringer Wert gilt das Verh\u00e4ltnis 2:1; das Verh\u00e4ltnis 20:1 oder h\u00f6her wird als attraktiv angesehen.<\/p>\n Dieses Verh\u00e4ltnis beschreibt die H\u00f6he der Kosten f\u00fcr den Kunden \u00fcber die gesamte Lebenszeit des Produktes im Verh\u00e4ltnis zu den Anschaffungskosten. Liegt dieses bei f\u00fcnf oder mehr, gilt das begleitende Dienstleistungsgesch\u00e4ft als lohnenswert.<\/p>\n Wenn die Gewinnmarge f\u00fcr die nachgelagerte Dienstleistung (sch\u00e4tzungsweise) mehr als 10% h\u00f6her liegt als f\u00fcr das Produktgesch\u00e4ft, so gilt die Dienstleistung als attraktiv. Ist die Marge gleich oder niedriger, lohnt sie eher nicht.<\/p>\n Wenn der Lieferant im Produktgesch\u00e4ft sehr stark ist, lohnt die Dienstleistung eher weniger. Diese St\u00e4rke kann zum Beispiel in einem Patent liegen oder eine ausgepr\u00e4gte Technologief\u00fchrerschaft. Je weniger eine \u00dcberlegenheit gegeben ist, desto wichtiger k\u00f6nnte die Dienstleistung sein.<\/p>\n Je st\u00e4rker der Kunde in seinem eigenen Markt ist, desto wichtiger ist die Beziehung zu ihm. Die Downstream Analysis schl\u00e4gt einen Gesamtmarktanteil von 30% vor f\u00fcr die f\u00fcnf gr\u00f6\u00dften Kunden zusammen. Solche Kunden sollten durch zus\u00e4tzliche Dienstleistungen st\u00e4rker gebunden werden.<\/p>\n Die Beziehung zu einem Kunden ist auch dann wichtig, wenn dieser einen hohen Anteil am Gesamtumsatz hat. Machen die 20 gr\u00f6\u00dften Kunden mehr als 40% des eigenen Umsatzes aus, sollten die Beziehung zu diesen ebenfalls durch Dienstleistungen vertieft werden.<\/p>\n Wenn die Vertriebskosten f\u00fcr das Endprodukt mehr als 25% des Endpreises ausmachen, sollte der Lieferant erw\u00e4gen, den Vertrieb selbst durchzuf\u00fchren.<\/p>\n \u00c4hnliches gilt f\u00fcr die Marktmacht der Distributoren: Wenn dir f\u00fcnf gr\u00f6\u00dfen mehr als 40% des Marktes haben, sollte der Lieferant ebenfalls erw\u00e4gen, einzusteigen.<\/p>\n Je dynamischer die Vertriebskan\u00e4le f\u00fcr das Endprodukt, desto mehr kann der Einstieg lohnen.<\/p>\n <\/p>\n Links<\/p>\n Servitization \u2013 Varianten und Beispiele<\/a><\/p>\n 10 Argumente f\u00fcr die Servitization<\/a><\/p>\nVerh\u00e4ltnis neu zu alt<\/h3>\n
Verh\u00e4ltnis Lebenszeitkosten zu Anschaffungskosten<\/h3>\n
Verh\u00e4ltnis Rendite Nachgesch\u00e4ft zu Produktgesch\u00e4ft<\/h3>\n
\u00dcberlegenheit im Produktgesch\u00e4ft<\/h3>\n
Marktanteil der f\u00fcnf gr\u00f6\u00dften Kunden<\/h3>\n
Beitrag der 20 gr\u00f6\u00dften Kunden zum Gewinn<\/h3>\n
Vertriebskostenanteil im Produktpreis<\/h3>\n
Marktanteil der f\u00fcnf gr\u00f6\u00dften Distributoren<\/h3>\n
Dynamik der Vertriebskan\u00e4le<\/h3>\n