{"id":6982,"date":"2014-09-27T21:28:13","date_gmt":"2014-09-27T19:28:13","guid":{"rendered":"http:\/\/www.zephram.de\/blog\/?p=6982"},"modified":"2024-08-15T08:25:39","modified_gmt":"2024-08-15T06:25:39","slug":"branchenregeln-brechen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.zephram.de\/blog\/geschaeftsmodellinnovation\/branchenregeln-brechen\/","title":{"rendered":"Gesch\u00e4ftsmodellinnovation: Die Regeln der Branche brechen"},"content":{"rendered":"\n
\"gesch\u00e4ftsmodellinnovation\"<\/figure>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

Wachstumsorientierte Gesch\u00e4ftsmodellinnovation<\/h2>\n\n\n\n

In reifen M\u00e4rkten ist Wachstum allein durch inkrementelle Produktinnovation<\/a> kaum noch m\u00f6glich. Hier erf\u00fcllen Verbesserungen am Produkt haupts\u00e4chlich die defensive Funktion, die Commoditisierung<\/a> abzuwenden. Um offensive Ziele wie Wachstum oder Diversifizierung zu erreichen, sind oft \u00c4nderungen am gesamten Gesch\u00e4ftsmodell erforderlich.<\/p>\n\n\n\n

Eines der derzeit bekanntesten Beispiele f\u00fcr eine solche Gesch\u00e4ftsmodellinnovation ist Apple, die sich von einem Nischenhersteller von Rechnern zu einem Marktf\u00fchrer in pers\u00f6nlichen Medien gewandelt hat. Apple bietet heute nicht nur ihren Rechner Macintosh an, sondern auch iPod, iPhone und iPad. Zus\u00e4tzlich verdient Apple durch ihre Medienplattformen iTunes und Appstore durch die Erzeugnisse von Softwareherstellern, Musikern und Filmstudios. Den Umsatzanteil durch Macintosh betrug im ersten Quartal 2014 nur rund 11%. Dieser Wandel im Gesch\u00e4ftsmodell wurde 2007 durch eine Namens\u00e4nderung von Apple Computer<\/em> zu Apple<\/em> dokumentiert.<\/p>\n\n\n\n

Die Branchenregeln aufheben<\/h2>\n\n\n\n

Eine Chance zum Wachstum in einem reifen Markt liegt darin, eine von allen Marktteilnehmern geglaubte „Regel“ zu brechen, um einen neuen Kundennutzen oder eine neue Business-Architektur zu erhalten. Wem dies als Erster gelingt, genie\u00dft die First Mover-Vorteile und – zumindest vor\u00fcbergehend – ein Monopol. Dieser Vorgehensweise wurde seit dem Erscheinen des Buches Blue Ocean Strategy<\/em><\/a> von W. Chan Kim und Rene\u00e9 Mauborgne im Jahr 2005 viel Aufmerksamkeit geschenkt.<\/p>\n\n\n\n

Das Paradebeispiel von Kim und Mauborgne f\u00fcr das Brechen der Branchenregeln ist der kanadische Zirkus Cirque du Soleil<\/em>. Indem er auf traditionelle Elemente des Zirkus wie Tiere verzichtete und der Vorstellung Aspekte einer Oper- oder Theaterdarbietung gab, wurde ein v\u00f6llig neue Art von Unterhaltung geboren, die auch f\u00fcr neue Zielgruppen attraktiv war. Inzwischen ist Cirque du Soleil ein multinationales Unternehmen mit etwa 4000 Mitarbeitern und einem j\u00e4hrlichen Umsatz von mehr als 800 Millionen US-Dollar.<\/p>\n\n\n\n

Beispiel: IKEA<\/h2>\n\n\n\n

Die Titelgrafik zeigt eine Parallelkoordinatendiagramm, in dem das Gesch\u00e4ftsmodell von IKEA den traditionellen „Regeln“ der M\u00f6belbranche gegen\u00fcbergestellt sind. (Seit Blue Ocean wird dieses Diagramm oft Strategy Canvas<\/a><\/em> genannt.) Es sind die folgenden sieben Koordinatenachsen eingetragen:<\/p>\n\n\n\n

    \n
  1. Brand:<\/strong> IKEA ist eine Marke mit einer starken Pr\u00e4senz, die ein klares Bild im Kopf des Verbrauchers erzeugt. Selbst jetzt, mehr als 50 Jahre nach der Er\u00f6ffnung des ersten M\u00f6belhauses, gibt es keine vergleichbare Marke in der Branche.<\/li>\n\n\n\n
  2. Auswahl:<\/strong> W\u00e4hrend traditionelle M\u00f6belh\u00e4user nur ein relativ kleines Angebot hatten, bot IKEA eine Vielzahl an Alternativen bei fast allen M\u00f6belarten an.<\/li>\n\n\n\n
  3. Verf\u00fcgbarkeit:<\/strong> Alle im Haus ausgestellten Waren k\u00f6nnen sofort mitgenommen werden; im traditionellen M\u00f6belhandel musste man 6 Wochen oder l\u00e4nger auf die Anfertigung der bestellten St\u00fccke warten.<\/li>\n\n\n\n
  4. Gesamtkonzept:<\/strong> Der Besuch in einem IKEA-Haus ist ein Erlebnis, das sich nicht auf Warenausstellung beschr\u00e4nkt, sondern auch Kinderparadies, Caf\u00e9 und schwedische Lebensmittelspezialit\u00e4ten erstreckt.<\/li>\n\n\n\n
  5. Lebensdauer:<\/strong> Die Haltbarkeit vieler IKEA-Produkte ist sehr gering im Vergleich zu klassischer M\u00f6bel.<\/li>\n\n\n\n
  6. Service:<\/strong> IKEA bot keine Lieferung nach Hause und ber\u00fchmterweise nicht einmal den Aufbau der Produkte – dies war (und ist heute noch) dem Kunden \u00fcberlassen. Dieses Merkmal wurde zum Wahrzeichen von IKEA.<\/li>\n\n\n\n
  7. Preisg\u00fcnstig:<\/strong> Der Preis f\u00fcr IKEA-M\u00f6bel lag deutlich unter dem traditionell hergestellter und vertriebener Produkte.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    IKEA hat also mit seinem Gesch\u00e4ftsmodell – zumindest in Bezug auf diese sieben Parameter – die Regeln der Branche auf den Kopf gestellt. Die blaue Linie, die IKEA im Diagramm kennzeichnet, verl\u00e4uft genau entgegensetzt zu der roten Linie, die die Branche bis dahin beschreibt. Inzwischen haben andere Anbieter nat\u00fcrlich IKEA in manchen Punkten nachgemacht, und IKEA hat auch \u00c4nderungen vorgenommen. (Es gibt beispielsweise mittlerweile einen Lieferdienst.)<\/p>\n\n\n\n

    Es ist heute schwer nachvollziehbar, wie radikal die Entscheidung von damals war, Tische und Schr\u00e4nke aus flachen Komponenten zu bauen, die im sogenannten Flatpack<\/em> verpackt extrem platzsparend transportiert und gelagert werden konnten. Die erm\u00f6glichte Effizienzen in der Logistik, die mit aufgebauten M\u00f6belst\u00fccken nicht zu erreichen waren. Die so entstandene Kostenersparnis konnte an den Kunden weitergegeben werden. Auf einmal wurde M\u00f6bel f\u00fcr junge Menschen erschwinglich, und der Selbstaufbau zu einem Symbol des Unabh\u00e4ngigwerdens vom Elternhaus. So ist aus einem Ein-Mann-Unternehmen ein Konzern mit mehr als 28 Milliarden Euro Umsatz im Jahr geworden.<\/p>\n\n\n\n

    Anwendung<\/h2>\n\n\n\n

    Eine Gesch\u00e4ftsmodellinnovation erfolgreich durchzuziehen, die nicht nur die eigene Organisation, sondern auch die Regeln der Branche auf den Kopf zu stellen, ist ein ehrgeiziges Unterfangen. Dazu bildet ein Unternehmen ein Projektteam, das in mehrmonatiger Arbeit die Regeln des eigenen Marktes analysiert und geeignete Kandidaten ausfindig macht. Es werden auch Innovationsworkshops<\/a> durchgef\u00fchrt, um einen gr\u00f6\u00dferen Kreis von Mitarbeitern, externe Experten oder Kunden in den Prozess zu integrieren.<\/p>\n\n\n\n

    Drehbuch und Moderation solcher Workshops sind sehr anspruchsvoll, und es werden gute Werkzeuge (wie den oben gezeigten Strategy Canvas) ben\u00f6tigt. Der Moderator muss erfahren sein, um die unbewussten Annahmen der Teilnehmer zu erkennen und mit entsprechenden Beitr\u00e4gen in Frage zu stellen. Demzufolge kommen Provokationen<\/a> sehr oft zum Einsatz.<\/p>\n\n\n\n

    Viele erfolgreiche Gesch\u00e4ftsmodellinnovationen waren zum Zeitpunkt ihrer Einf\u00fchrung radikale Br\u00fcche mit dem Gewohnten. Es lohnt sich, sich dar\u00fcber bewusst zu machen, wie die Vorschl\u00e4ge damals gewirkt haben m\u00fcssen:<\/p>\n\n\n\n