![\"zitate](\"https:\/\/www.zephram.de\/blog\/wp-content\/uploads\/2010\/07\/quotemarks-300x230.gif\" "\\"quotemarks\\"")
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In diesem Beitrag haben wir die besten Zitate zu den Themen Ideen und Innovation gesammelt. Wir m\u00f6gen besonders satirische Zitate und solche, die scharfsinnige Erkenntnisse enthalten. Viele der am h\u00e4ufigsten zu findenden Zitate \u00fcber Ideen und Innovation haben wir bewusst weggelassen. Zu manchen Zitaten haben wir ein eigenes Kommentar hinzugef\u00fcgt. Bei manchen Zitaten (zum Beispiel dem von Albert Einstein) ist die Herkunft zweifelhaft.<\/p>\n
Don\u2019t worry about people stealing an idea. If it\u2019s original, you will have to ram it down their throats.<\/em><\/p>\n
(Machen Sie sich keine Sorgen, dass andere Menschen Ihre Idee stehlen werden. Wenn sie gut ist, werden Sie sie ihnen in den Hals stopfen m\u00fcssen.)<\/em><\/p><\/blockquote>\n
Oft sind Menschen, die gerade eine gute Idee hatten, nicht dazu bereit, \u00fcber ihre Idee zu sprechen. Sie haben Angst, dass ihnen die Idee gestohlen werden k\u00f6nnte.<\/p>\n
Nach meiner Erfahrung ist diese Gefahr ziemlich gering, denn wirklich innovative Ideen stellen immer eine Herausforderung an den Status Quo dar, mit dem Ergebnis, dass sie von den meisten eher abgelehnt werden. Dies ist \u00fcbrigens auch eines der schwierigsten Probleme im Ideenworkshop: der Auftraggeber erzeugt wirklich gute Ideen, lehnt sie aber gleich danach wieder ab.<\/p>\n
Woody Allen<\/h2>\n
If you\u2019re not failing every now and again, it\u2019s a sign you\u2019re not doing anything very innovative.<\/em><\/p><\/blockquote>\n
Was Allen zum Audruck bringen will ist die Erkenntnis, dass der, der stets auf der sicheren Seite bleibt und keine Risiken eingeht, auch seltener einen Misserfolg erlebt. Allerdings sind seine Ergebnisse damit auch stets gew\u00f6hnlich; sie entsprechen dem Durchschnitt und sind vorhersehbar. Mit anderen Worten sind Misserfolge eine zwangsl\u00e4ufige Begleiterscheinung des innovativen Handelns.<\/p>\n
Im selben Sinne wei\u00df man aus dem Sport, dass diejenigen Sportler, die die meisten Tore bzw. Home Runs<\/em> geschossen bzw. geschlagen haben auch diejenigen sind, die die meisten Torgelegenheiten verschossen haben bzw. ein Strike Out<\/em> bekommen haben.<\/p>\n
Jeffrey Baumgartner<\/h2>\n
Saying, \u201eour ideas sm\u00f6rg\u00e5sbord was a huge success, it captured 30,000 ideas!\u201c is like saying, \u201eour marketing plan is a huge success, it includes 30,000 PowerPoint slides!\u201c<\/em><\/p>\n
(Die Behauptung, ein Innovationsworkshop sei erfolgreich gewesen, weil er 30.000 Ideen produziert hat, ist wie die Behauptung, eine Marketing-Kampagne sei erfolgreich gewesen, weil sie 30.000 Powerpoint-Folien erzeugt hat.<\/p><\/blockquote>\n
Edward de Bono<\/h2>\n
Removing the faults in a stage-coach may produce a perfect stage-coach, but it is unlikely to produce the first motor car.<\/em><\/p>\n
(Wenn man alle Fehler aus einer Kutsche beseitigt, erh\u00e4lt man m\u00f6glicherweise eine perfekte Kutsche, aber wahrscheinlich nicht das erste Automobil.)<\/em><\/p><\/blockquote>\n
Dieses h\u00fcbsche Zitat habe ich schon zu unterschiedlichen Zwecken eingesetzt.<\/p>\n
Erstens bringt das Zitat die Erkenntnis zum Ausdruck, dass inkrementelle Innovationen etwas grunds\u00e4tzlich Anderes sind als radikale Innovationen. Mit inkrementellen Innovationen kann man zwar ein Produkt konkurrenzf\u00e4hig halten, aber dadurch entsteht keine radikale \u00c4nderung.<\/p>\n
Zweitens kann man das Zitat verwenden, um disruptive und erhaltende Innovationen im Sinne von Clayton Christensen zu erkl\u00e4ren. St\u00e4ndige Verbesserungen dienen dazu, Marktanteile zu erhalten, w\u00e4hrend disruptive Innovationen den Markt neu aufmischen.<\/p>\n
Charles Browder<\/h2>\n
A new idea is delicate. It can be killed by a sneer or a yawn. It can be stabbed to death by a joke or worried to death by a frown on the wrong person\u2019s brow.<\/em><\/p>\n
(Eine neue Idee ist zerbrechlich. Sie kann durch h\u00f6hnisches L\u00e4cheln or G\u00e4hnen get\u00f6tet werden. Sie kann durch einen Witz erdolcht oder durch Stirnrunzeln bei der falschen Person vor lauter Sorgen in den Tod getrieben werden.)<\/em><\/p><\/blockquote>\n
Es ist tats\u00e4chlich sehr leicht, neue Ideen zu t\u00f6ten. Schon ein ver\u00e4chtlicher Blick (vor allem eines Vorgesetzten) oder eine un\u00fcberlegte Killerphrase<\/a> kann gen\u00fcgen, dass eine Idee f\u00fcr immer verschwindet. Je innovativer die Idee, desto gr\u00f6\u00dfer ist auch diese Gefahr, denn es sind die radikalen, neuen Ideen, die etablierte Regeln und Normen in Frage stellen und folglich sofortigen Widerstand ausl\u00f6sen.<\/p>\n
Es geh\u00f6rt zur Kunst des Workshop-Designs, zu verhindern, dass Ideen auf diese Weise \u201eermordet\u201c werden. Die wohl bekannteste Ma\u00dfnahme ist eine der vier urspr\u00fcnglichen Brainstorming-Regeln von Alex Osborn aus den 1950er Jahren: die strikte zeitliche Trennung von Ideenproduktion<\/a> und Ideenbewertung<\/a>.<\/p>\n
Hans-J\u00f6rg Bullinger<\/h2>\n
Forschung ist die Verwandlung von Geld in neues Wissen; Innovation ist die Verwandlung von neuem Wissen in Geld.<\/em><\/p><\/blockquote>\n
Hans-J\u00f6rg Bullinger war von 2002 bis 2012 Pr\u00e4sident der Fraunhofer Gesellschaft.<\/p>\n
John Cage<\/h2>\n
\nI can\u2019t understand why people are frightened of new ideas. I\u2019m frightened of the old ones.<\/em><\/p>\n
Ich verstehe nicht, warum die Menschen Angst vor neuen Ideen haben. Ich habe Angst vor den alten.<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n
Clayton M. Christensen<\/h2>\n
One of the banes of successful innovation is that companies may be so committed to innovation that they will give the innovators a lot of money to spend. And, statistically, 93% of all innovations that ultimately become successful started off in the wrong direction; the probability that you\u2019ll get it right the first time out of the gate is very low.<\/em><\/p>\n
So, if you give people a lot of money, it gives them the privilege of pursuing the wrong strategy for a very long time. In an environment where you\u2019ve got to push innovations out the door fast and keep the cost of innovation low, the probability that you\u2019ll be successful is actually much higher.
\n<\/em><\/p><\/blockquote>\n(Aus einem Interview mit dem Wall Street Journal)<\/p>\n
Arthur C. Clarke<\/h2>\n
When a distinguished but elderly scientist states that something is possible, he is almost certainly right. When he states that something is impossible, he is very probably wrong.<\/em><\/p><\/blockquote>\n
(Aus dem Buch Profiles of the Future<\/em> (1962))<\/p>\n
In dieser Aussage, die auch als Clarke\u2019s erstes Gesetz<\/em> bekannt ist, zeigen sich die zwei Seiten der Lebenserfahrung: Einerseits gibt sie einen \u00dcberblick, der M\u00f6glichkeiten erkennt, die andere nicht sehen, andererseits aber kann sie zu Betriebsblindheit und somit zu Ablehnungsfehlern f\u00fchren.<\/p>\n
Mit einer kleinen Abwandlung erh\u00e4lt man mit Clarke\u2019s Gesetz eine wichtige Einsicht in die Bewertung von Ideen:<\/p>\n
Wenn ein angesehener, aber \u00e4lterer Mitarbeiter \u2013 im Gegensatz zur Mehrzahl seiner j\u00fcngeren Kollegen \u2013 behauptet, eine innovative Idee sei vielversprechend, dann hat er fast sicher Recht. Wenn er dagegen behauptet \u2013 im Gegensatz zur Mehrzahl seiner j\u00fcngeren Kollegen \u2013 eine innovative Idee sei schlecht, dann liegt er fast sicher falsch.<\/em><\/p><\/blockquote>\n
Bei der Bewertung von Ideen spielt die Erfahrung ebenfalls eine wichtige, aber auch zweischneidige Rolle. Innovative Ideen k\u00f6nnen sowohl positiv als auch negativ<\/a> beurteilt werden. Auf der optimistischen Seite k\u00f6nnen erfahrenere Menschen Vorteile in einer Idee erkennen, w\u00e4hrend andere sich eher von den Umsetzungshindernissen leiten lassen. Dies kommt zum Beispiel in dem Ford-Zitat \u201eBesorgt mir Ingenieure, die noch nicht gelernt haben, was nicht geht!\u201c<\/em> zum Ausdruck (siehe den Beitrag Betriebsblindheit \u00fcberwinden<\/em><\/a>). Andererseits k\u00f6nnen lange Erfahrung und ein hohes Alter zu Betriebsblindheit, Bequemlichkeit und Widerstand gegen das Neue f\u00fchren. In diesem Fall werden gute Ideen nicht erkannt, oder sie werden sogar aktiv blockiert.<\/p>\n
In unserem Praxisalltag als Innovationsdienstleister erleben wir h\u00e4ufig w\u00e4hrend der Ideenworkshops<\/a> diese zwei Seiten der Erfahrungs-Medaille. Daraus ergeben sich wichtige Konsequenzen f\u00fcr die Ideenbewertungsmethoden: sie m\u00fcssen so gestaltet sein, dass die richtigen positiven Beurteilungen Geh\u00f6r finden und die unpassenden negativen Beurteilungen nicht zu einem Ablehnungsfehler<\/a> f\u00fchren. Einfache gut\/schlecht-Bewertungen oder Wahl- und Ranking-Verfahren reichen an dieser Stelle bei weitem nicht aus: die Bewertungsfragen m\u00fcssen sorgf\u00e4ltig formuliert und die Selektion der besten Ideen differenziert vorgenommen werden. Nur so kann das volle Potential aller generierten Ideen erkannt und dokumentiert werden.<\/p>\n
Gottlieb Daimler<\/h2>\n
Die weltweite Nachfrage nach Kraftfahrzeugen wird 1.000.000 nicht \u00fcberschreiten \u2013 allein schon aus Mangel an verf\u00fcgbaren Chauffeuren.<\/em><\/p><\/blockquote>\n
Albert Einstein<\/h2>\n
Eine wirklich gute Idee erke<\/em>nnt <\/em>man daran, da<\/em>ss ihre Verwirklichung von vorn herein ausgeschlossen erschien<\/em>.<\/p><\/blockquote>\n
Tom Fishburne<\/h2>\n
Ein strengerer Spie\u00dfrutenlauf f\u00fchrt nicht zu besseren Ideen, sondern nur zu vorsichtigeren Ideen.<\/em><\/p><\/blockquote>\n
(Gemeint ist der Stage-Gate-Prozess f\u00fcr Innovationsprojekte<\/a>.)<\/p>\n
Die meisten Unternehmen besitzen viel mehr Werkzeuge, um Ideen zu kaputtzuschneiden, als um sie zu z\u00fcchten.<\/em><\/p><\/blockquote>\n
Henry Ford<\/h2>\n
I am looking for a lot of men who have an infinite capacity to not know what can\u2019t be done.<\/span><\/em><\/p>\n
(Ich suche viele Mitarbeiter mit einer uneingeschr\u00e4nkten F\u00e4higkeit, nicht zu wissen, was nicht m\u00f6glich ist.)<\/em><\/p><\/blockquote>\n
Besorgt mir Ingenieure, die noch nicht gelernt haben, was nicht geht!<\/em><\/p><\/blockquote>\n
Wenn ich die Leute gefragt h\u00e4tte, was sie brauchen, h\u00e4tten sie geantwortet, \u201eBessere Pferde\u201c.<\/em><\/p><\/blockquote>\n
Es ist zwar wichtig, auf die W\u00fcnsche seiner Kunden zu h\u00f6ren, doch k\u00f6nnen Kunden in der Regel nur \u00c4nderungen an den ihnen bekannten Produkten vorschlagen; etwas, was sie sich nicht einmal vorstellen k\u00f6nnen, k\u00f6nnen sie sich auch nicht w\u00fcnschen.<\/p>\n
Wenn Sie erfolgreich werden wollen, m\u00fcssen Sie Ihre Fehlerrate verdoppeln!<\/em><\/p><\/blockquote>\n
James Gardner<\/h2>\n
Die vern\u00fcnftige Reaktion eines Managers auf eine disruptive Innovation besteht darin, auf Kosten der Innovation seine Erfolge aus der Vergangenheit auszubauen. Er hat einen starken Anreiz, dies zu tun, denn die Alternative sieht dem Scheitern zum Verwechseln \u00e4hnlich.<\/em><\/p>\n
(The sensible behaviour for a manager facing a disruption is to reinforce the success of the past at the expense of the innovation. They are highly motivated to do so, since the alternative looks remarkably like failure.)<\/em><\/p><\/blockquote>\n
(Aus seinem Buch „The Little Innovation Book<\/a>„)<\/p>\n
Das Zitat fasst den Kerngedanken von Clayton Christensen in seinem ber\u00fchmten Buch \u201eThe Innovator\u2019s Dilemma\u201c in wenigen Worten zusammen.<\/p>\n
Seth Godin<\/h2>\n
Der, der das Schiff erfunden hat, hat auch den Schiffbruch erfunden.<\/em><\/p><\/blockquote>\n
Das soll uns aber nicht davon abhalten, Innovation zu wagen.<\/p>\n
\n
Es gibt keine Korrelation zwischen der Qualit\u00e4t Ihrer Idee und der Wahrscheinlichkeit, dass sie von Ihrer Organisation verwirklicht wird.
\n<\/em><\/p><\/blockquote>\n\n
Gro\u00dfe Ideen sind kleine Ideen, die nicht rechtzeitig gekillt worden sind.<\/em><\/p><\/blockquote>\n
\n
So sind fast alle Innovationserfolge des letzten Jahrzehnts: Man hat eine geglaubte Regel gew\u00e4hlt und sie dann einfach rausgeworfen.<\/em><\/p><\/blockquote>\n
Das ist einer der Gr\u00fcnde, warum Provokationen<\/a> f\u00fcr die Ideenfindung so n\u00fctzlich sind.<\/p>\n
Die zwei Gr\u00fcnde, warum andere Ihre Idee ablehnen:<\/em>
\n 1. Das ist schon einmal gemacht worden.<\/em>
\n 2. Das ist noch nie gemacht worden.<\/em>
\n Obwohl keine der beiden Aussagen wahr, zutreffend oder n\u00fctzlich ist, m\u00fcssen Sie mit beiden rechnen.<\/em><\/p><\/blockquote>\n(Aus dem \u201eMonster\u201cBuch<\/a>)<\/p>\n
Wir geben Seth Recht \u2013 beide Gr\u00fcnde werden h\u00e4ufig verwendet, um Ideen abzulehnen. Dabei k\u00f6nnen beide sogar Gr\u00fcnde sein, die f\u00fcr<\/span> die Idee sprechen. Startups, die sich in der Validierungsphase befinden, sollen beispielsweise Konkurrenten begr\u00fc\u00dfen, denn sie helfen beim Beweis, dass f\u00fcr das neue Produkt ein Markt existiert. Dass eine Idee noch nie versucht worden ist, ist der Beweis, dass sie innovativ ist. (Dass sie vielleicht bei fr\u00fcheren Versuchen gescheitert ist, liegt m\u00f6glicherweise daran, dass sie schlecht implementiert wurde oder dass die Umst\u00e4nde noch nicht richtig daf\u00fcr waren \u2013 beides Gr\u00fcnde, die bei einem neuen Versuch nicht gelten m\u00fcssen.)<\/p>\n
Paul Graham<\/h2>\n
Live in the future, then build what\u2019s missing.<\/em><\/p>\n
Lebe in der Zukunft und baue dann das, was fehlt.<\/em><\/p><\/blockquote>\n
Paul Graham ist Gr\u00fcnder des Inkubators Y Combinator<\/a> und schreibt bei paulgraham.com<\/a> Artikel f\u00fcr Startup-Gr\u00fcnder.<\/p>\n
One of my tricks for generating startup ideas is to imagine the ways in which we\u2019ll seem backward to future generations.<\/em><\/p>\n
Eine meiner Strategien, um Gesch\u00e4ftsideen f\u00fcr Startups zu entwickeln besteht darin, mir vorzustellen, wie zuk\u00fcnftige Generationen uns f\u00fcr r\u00fcckst\u00e4ndig halten werden.<\/em><\/p><\/blockquote>\n
Frank Herbert<\/h2>\n
Bureaucracy destroys initiative. There is little that bureaucrats hate more than innovation, [\u2026]<\/em><\/p>\n
B\u00fcrokratie zerst\u00f6rt Initiative. Es gibt kaum etwas, was B\u00fcrokraten mehr hassen als Innovation [\u2026] <\/em><\/p><\/blockquote>\n
Frank Herbert war Autor des Science-Romans Dune<\/em>.<\/p>\n
Roman Herzog<\/h2>\n
Die F\u00e4higkeit zur Innovation bestimmt unser Schicksal.<\/em><\/p><\/blockquote>\n
(Aus der \u201eRuck-Rede\u201c 1997)<\/p>\n
Auf eine Erfindung in Deutschland kommen 100 Fachleute, die davor warnen. Wenn wir immer auf sie geh\u00f6rt h\u00e4tten, s\u00e4\u00dfen wir immer noch hungrig in einer dunklen H\u00f6hle.<\/em><\/p><\/blockquote>\n
Dee Hock<\/h2>\n
The problem is never how to get new, innovative thoughts into your mind, but how to get old ones out. Every mind is a building filled with archaic furniture. Clean out a corner of your mind and creativity will instantly fill it.<\/em><\/p><\/blockquote>\n
Dee Hock war Gr\u00fcnder des Kreditkartenunternehmens Visa.<\/p>\n
Graham Horton<\/h2>\n
F\u00fcr manche ist Innovation eine M\u00f6glichkeit zum Fortschritt, andere nutzen sie als Gelegenheit zum Fortsprung. <\/em><\/p><\/blockquote>\n
Asking for financial data on a new idea is like asking for baby names on a first date.<\/em><\/p>\n
(Von einer Rohidee finanzielle Erfolgsdaten zu verlangen ist wie beim ersten Date nach Babynamen zu fragen.)<\/em><\/p><\/blockquote>\n
Innovation ist keine Pflicht \u2013 \u00dcberleben aber auch nicht.<\/em><\/p><\/blockquote>\n
In diesen Tagen wird viel \u00fcber Innovation w\u00e4hrend einer Rezession geschrieben. Journalisten und Blogger warnen vor der Versuchung, in Zeiten knapper Kassen Innovationsaktivit\u00e4ten einzusparen. Denn Innovation \u2013 so die Argumentation \u2013 darf als langfristige Zukunftssicherungsma\u00dfnahme nicht dem kurzfristigen Sparzwang zum Opfer fallen.<\/p>\n
Dieses Zitat ist eine Abwandlung einer Aussage von W. Edwards Deming, der gesagt hat:<\/p>\n
Learning is not compulsory, but neither is survival. <\/em><\/p>\n
(Lernen ist keine Pflicht, \u00dcberleben aber auch nicht.)
\n<\/em><\/p><\/blockquote>\nWilhelm von Humboldt<\/h2>\n
Alles, was sich zu lange hinschleppt, ehe es zu etwas nur irgend Sichtbarem wird, verliert an Interesse.<\/em><\/p><\/blockquote>\n
Wilhelm von Humboldt war ein preu\u00dfischer Gelehrter und Zeitgenosse Goethes. Auf seine Initiative hin hat K\u00f6nig Friedrich Wilhelm III im Jahr 1809 die (Humboldt) Universit\u00e4t in Berlin gegr\u00fcndet.<\/p>\n
Worauf sich von Humboldt dabei bezog, konnte ich nicht herausfinden. Das Zitat trifft auf jeden Fall sehr gut auf Ideen zu: Je l\u00e4nger eine Idee in der Schublade liegt, desto geringer ist die Motivation, sie zu verwirklichen.<\/p>\n
Diese Erfahrung machen wir bei Zephram gelegentlich bei unseren Auftr\u00e4gen. Am Ende eines typischen Projektes steht eine kleine Anzahl von Top-Ideen fest, die verfeinert, bewertet und ausgew\u00e4hlt worden sind. Dies sind die Ideen, denen unser Kunde die h\u00f6chste Erfolgswahrscheinlichkeit bescheinigt. In der Regel \u00fcbernimmt der Kunde die Ideen sofort in sein Innovationsmanagement-System oder sorgt auf andere Weise daf\u00fcr, dass sie gleich weiter bearbeitet werden.<\/p>\n
Andere Kunden dagegen lassen die Ideen liegen; sie verschwinden in ein Regal, und werden zun\u00e4chst nicht beachtet. Dies wird oft mit den Anforderungen des Alltagsgesch\u00e4ftes begr\u00fcndet: andere, dringendere Aufgaben erhalten den Vorrang. Wenn der gestresste Innovationsmanager endlich die Zeit findet, sich mit den Ideen zu besch\u00e4ftigen, stellt er fest, dass sie viel ihrer urspr\u00fcnglichen Vitalit\u00e4t verloren haben. Um so m\u00fchsamer ist es dann, sich (und die Kollegen) f\u00fcr die Ideen zu motivieren.<\/p>\n
Im Umgang mit Ideen sollte man also lieber das Sprichwort beachten:<\/p>\n
Man muss das Eisen schmieden, so lange es noch hei\u00df ist.<\/em><\/p><\/blockquote>\n
Dadurch kann man die Begeisterung f\u00fcr die Ideen im Innovationsprojekt weiter nutzen und so schneller die besten Ideen zur Verwirklichung bringen.<\/p>\n
\nAnthony Jay<\/h2>\n
\nThe uncreative mind can spot wrong answers, but it takes a very creative mind to spot wrong questions.<\/em><\/p>\n
Ein nicht kreativer Geist kann falsche Antworten erkennen, aber es braucht einen sehr kreativen Geist, um falsche Fragen zu erkennen.<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n
Ron Johnson<\/h2>\n
Innovation is this amazing intersection between someone\u2019s imagination and the reality in which they live. The problem is, many companies don\u2019t have great imagination, but their view of reality tells them that it\u2019s impossible to do what they imagine.<\/em><\/p>\n
(Innovation findet an der wunderbaren Schnittstelle zwischen Vorstellungskraft und Realit\u00e4t statt. Das Problem ist, dass viele Unternehmen keine gro\u00dfe Vorstellungskraft haben und ihr Blick auf die Realit\u00e4t ihnen sagt, dass das, was sie sich vorstellen unm\u00f6glich ist.)<\/em><\/p><\/blockquote>\n<\/div>\n
Samuel Johnson<\/h2>\n
Nothing will ever be attempted if all possible objections must first be overcome.<\/em><\/p>\n
(Nichts wird jemals versucht werden, wenn vorher alle denkbaren Bedenken \u00fcberwunden werden m\u00fcssen.)<\/em><\/p><\/blockquote>\n
Diese Beobachtung aus dem 18. Jahrhundert hat noch heute eine hohe Relevanz bei der Bewertung von Ideen. Der Mensch neigt n\u00e4mlich dazu, die Nachteile einer neuen Idee viel st\u00e4rker zu wichten als die Vorteile. Wirklich innovative Ideen bringen auch mehr und gr\u00f6\u00dfere Probleme mit sich als gew\u00f6hnliche oder naheliegende Ideen.<\/p>\n
Tim Kastelle<\/h2>\n
\nIf we want to innovate successfully, we not only have to deal with uncertainty, we must seek it out.<\/em><\/p>\n
Wenn wir mit Innovation Erfolg haben wollen, m\u00fcssen wir Ungewissheit nicht nur ertragen, sondern wir m\u00fcssen sie gezielt suchen.<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n
Ungewissheit und Risiko sind zwei verschiedene Dinge. Bei Risiken sind die verschiedenen Ergebnisse, die m\u00f6glich sind, bekannt, und \u00a0man kann ihre jeweiligen Wahrscheinlichkeiten ermitteln oder zumindest sch\u00e4tzen. Bei Ungewissheit ist beides nicht der Fall.<\/p>\n
Charles Kettering<\/h2>\n
If you have always done it that way, it is probably wrong.<\/em><\/p>\n
Wenn Sie es schon immer so machen, machen Sie es wahrscheinlich falsch.<\/em><\/p><\/blockquote>\n
\nJohn Maynard Keynes<\/h2>\n
The difficulty lies not so much in developing new ideas as in escaping from old ones.<\/em><\/p>\n
Die Schwierigkeit liegt nicht so sehr darin, neue Ideen zu entwickeln, sondern sich von alten Ideen zu befreien.<\/em><\/p><\/blockquote>\n<\/div>\n
Alfred Krupp<\/h2>\n
Anregungen und Vorschl\u00e4ge zu Verbesserungen [\u2026] sind aus allen Kreisen der Mitarbeiter dankbar entgegen zu nehmen und durch Vermittelung des n\u00e4chsten Vorgesetzten an die Procura zu bef\u00f6rdern, damit diese ihre Pr\u00fcfung veranlasse.<\/em><\/p><\/blockquote>\n
Mit dieser Arbeitsanweisung an seine Fabrikdirektoren aus dem Jahr 1872 wurde Alfred Krupp zum Erfinder des Ideenmanagements.<\/p>\n
Aaron Levie<\/h2>\n
Wie Menschen auf Ideen reagieren:<\/em><\/p>\n
\n
- Schlechte Ideen: Das wird nie funktionieren!<\/em><\/li>\n
- Gute Ideen: Das k\u00f6nnte funktionieren!<\/em><\/li>\n
- Gro\u00dfartige Ideen: Das wird nie funktionieren!<\/em><\/li>\n<\/ul>\n<\/blockquote>\n
Gelegentlich begegnen wir \u2013 sowohl bei Startups als auch bei etablierten Unternehmen \u2013 Menschen, die eine gro\u00dfartige Idee haben, diese aber nicht aussprechen wollen, aus Angst, sie k\u00f6nnte gestohlen werden. Diese Menschen brauchen keine Angst zu haben, weil in besonders hoffnungslosen F\u00e4llen (d.h. Organisationen) kommt bei den gro\u00dfartigen Ideen noch hinzu:<\/p>\n
Das m\u00fcssen wir unbedingt verhindern!<\/em><\/p>\n
Der Ideengeber passt hier nicht rein!<\/em><\/p><\/blockquote>\n
Mehr als einmal haben wir erlebt, dass der Ideengeber kurze Zeit sp\u00e4ter k\u00fcndigte, um eine innovationsfreundlichere Arbeitsumgebung zu suchen\u2026<\/p>\n
Jessica Livingston<\/h2>\n
People like the idea of innovation \u000bin the abstract, but when you \u000bpresent them with any specific \u000binnovation, they tend to reject it \u000bbecause it doesn\u2019t fit in with \u000bwhat they already know.<\/em><\/p>\n