![\"Commodity](\"https:\/\/www.zephram.de\/blog\/wp-content\/uploads\/2014\/12\/Commodity-Trap.jpg\")
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CEMEX<\/a> ist ein Zementhersteller aus Mexiko. Die Urspr\u00fcnge des Unternehmens gehen bis zur Gr\u00fcndung von Cementos Hidalgo im Jahr 1906 zur\u00fcck. Nach einer Fusion im Jahr 1931 erhielt das Unternehmen den Namen Cementos Mexikanos, aus dem der heutige Name abgeleitet ist.<\/p>\n Eines der wichtigsten Produkte von CEMEX ist der Fertigbeton, der mit Betonmischern gebrauchsfertig an Baustellen geliefert wird. Bedingt durch die Infrastruktur im Mexiko waren die Lieferstrecken f\u00fcr Fertigbeton relativ kurz, und der Markt war daher durch lokale Anbieter gepr\u00e4gt. Gekoppelt mit dem Ausbleiben von Innovationen bedeutete dies, dass viele Jahre lang im Markt kaum Bewegung stattfand und nur eine geringe Wettbewerbsintensit\u00e4t gegeben war.<\/p>\n Fertigbeton ist eine Commodity: Seine Eigenschaften sind genau definiert, und Hersteller haben keine M\u00f6glichkeit, ihren Produkten Differenzierungsmerkmale zu verleihen. Die Kunden treffen ihre Lieferantenauswahl allein auf Grund des Preises. In solchen Situationen herrscht gro\u00dfer Preisdruck, und es ist schwierig, Gewinne zu erwirtschaften.<\/p>\n Ausgel\u00f6st durch eine Wirtschaftskrise und einer Markt\u00f6ffnung in den 1990er Jahren hat sich CEMEX unter ihrem CEO Lorenzo Zambrano vorgenommen, mit Hilfe einer radikalen Innovationsstrategie aus der Commodity-Falle<\/a> zu entkommen.<\/span><\/p>\n Fertigbeton wird in fl\u00fcssiger Form an Baustellen gebrauchsfertig ausgeliefert. Kommt er zu sp\u00e4t, kann nicht weitergebaut werden. Andererseits ist er nicht beliebig lang haltbar. Verweilt er zu lang im Mixer, kann der Kunde die Lieferung verweigern. Im Extremfall verh\u00e4rtet er im Mixer und kann nur noch mit Presslufthammern m\u00fchsam entfernt werden.<\/p>\n In Mexiko herrschte eine Reihe von Umst\u00e4nden vor, die das Gesch\u00e4ft mit Fertigbeton erschwerten. Schwache Infrastruktur und dichter Verkehr machten die zuverl\u00e4ssige Lieferung zur Herausforderung. Terminverletzungen von bis zu drei Stunden waren nicht ungew\u00f6hnlich. Andererseits f\u00fchrten schlechtes Wetter, unzuverl\u00e4ssige Arbeiter und der nicht-rechtzeitige Abschluss von Arbeiten durch Subunternehmen dazu, dass Baustellenleiter\u00a0ihre Bestellungen oft kurzfristig \u00e4ndern mussten.<\/p>\n Alle Beteiligten in der Branche hatten sich damit abgefunden, dass die Kombination von Umst\u00e4nden zu einem unl\u00f6sbaren Zielkonflikt zwischen Niedrigpreis, P\u00fcnktlichkeit und Flexibilit\u00e4t f\u00fchrten.<\/p>\n CEMEX hat eine klassische Strategie gew\u00e4hlt, um der Commodity-Falle zu entkommen: Das Unternehmen hat einen neuen Kundennutzen eingef\u00fchrt, der dem Kunden wichtig war und durch Innovation erm\u00f6glicht und von keinem Konkurrenten angeboten wurde. Es hat eine Garantie gegeben, den Fertigbeton in einem Zeitfenster von nur 20 Minuten zu liefern. Diese Garantie gab dem Kunden mehr Planbarkeit, was zu einer erh\u00f6hten Produktivit\u00e4t f\u00fchrte und reduzierte zugleich sein Risiko.<\/p>\n Um zu diesem Durchbruch zu gelangen, war ein neues Verst\u00e4ndnis f\u00fcr das eigentliche Produkt erforderlich. Statt sich nur als Lieferant von Baumaterial zu sehen, hat CEMEX erkannt, dass es\u00a0vielmehr eine wertvolle Dienstleistung erbringen k\u00f6nnte, die ein wichtiges Kundenproblem l\u00f6sen w\u00fcrde.<\/p>\n Um diese Garantie erf\u00fcllen zu k\u00f6nnen, waren erhebliche Investitionen in Innovation erforderlich. Vorbild f\u00fcr die Entwicklung waren Notdienste wie Polizei oder Krankenwagen, die innerhalb kurzer Zeit an beliebigen Orten sein m\u00fcssen. CEMEX hat ihre technische und organisatorische Infrastruktur erneuert, um die gleiche Leistung erbringen zu k\u00f6nnen.<\/p>\n Jedes Fahrzeug wurde mit einem GPS- und einem Funkger\u00e4t ausgestattet. Damit konnte die\u00a0Zentrale mit Hilfe von Satellitenverbindungen jederzeit wissen, wo sich alle Fahrzeuge befinden, und jedes Fahrzeug konnte\u00a0Kontakt zu den Kunden halten, damit diese \u00fcber die Ankunftszeit informiert bleiben k\u00f6nnen. Eine aufwendige IT-Infrastruktur wurde aufgebaut, um das Ganze zu koordinieren. Damit konnte\u00a0CEMEX seine Betonmischer wie Taxis oder Polizeifahrzeuge verwalten: Ein zentraler Dispatcher schickte den Wagen, der in dem Moment am nahesten zum Zielort war.<\/p>\n Die Ergebnisse dieser Innovationen sind beeindruckend: Wo zuvor\u00a0nur etwa 34% aller Lieferungen innerhalb eines zehnmin\u00fctigen Zeitfensters lagen, betrug die Quote nach Einf\u00fchrung der neuen Ma\u00dfnahmen 98%. Auch wuchs die Anzahl der Produktivfahrten pro Fahrzeug im Durchschnitt von vier auf zehn, und die Kosten pro Lieferung konnten um 55% reduziert werden. Damit wuchs die Produktivit\u00e4t von CEMEX im Zeitraum 1996-2003 etwa zehnmal schneller als der Branchendurchschnitt. An manchen Standorten betrug das ROI (return on investment<\/em>) f\u00fcr die Innovation 700%.<\/p>\n Durch sein\u00a0neues Angebot konnte CEMEX die Kundenzufriedenheit erh\u00f6hen und f\u00fcr sich den Ruf aufbauen, der zuverl\u00e4ssigste Betonlieferant des Landes zu sein. Das Unternehmen betreibt ein aggressives Akquisitionsprogramm, bei dem es ineffiziente Unternehmen aufkauft und binnen kurzer Zeit auf seine \u00fcberlegenen Arbeitprozesse anpasst. Dadurch ist CEMEX inzwischen zum drittgr\u00f6\u00dften Anbieter weltweit avanciert.<\/p>\n Die Geschichte von CEMEX ist ein oft zitiertes Beispiel f\u00fcr das Entkommen aus der Commodity-Falle durch radikale Innovation. Zwei wichtige Voraussetzungen hierf\u00fcr sind die Einsicht, neue, underserved<\/em> Arten von Kundennutzen zu erkennen und der Mut und die Risikobereitschaft, gro\u00dfe Summen zu investieren und die Regeln des Marktes zu \u00e4ndern.<\/p>\n In unserer Arbeit als Innovationsdienstleister haben wir nicht viel Einfluss auf den Mut und die Risikobereitschaft unserer Auftraggeber; wohl aber k\u00f6nnen wir ihnen mit unseren Innovationsworkshops<\/a> helfen, neue Kundennutzen aufzudecken und daf\u00fcr Ideen f\u00fcr neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln<\/a> und zu bewerten<\/a>. Nur allzu oft erleben wir Teilnehmer, die sich mit dem (geglaubten) Commodity-Status ihres Produktes abgefunden haben oder auf technische Merkmale fixiert sind, f\u00fcr die sich ihre Kunden aber wahrscheinlich nicht interessieren w\u00fcrden.<\/p>\n Sehr hilfreich in diesen Situationen ist der Perspektivwechsel vom Produktlieferant zum Dienstleistungserbringer. Daf\u00fcr ist es meistens nicht notwendig, ein radikale Sichtweise wie Service-Dominant Logic<\/a> einzunehmen – die Servitization<\/a> liefert bereits alle notwendigen Inspirationen. Oft gen\u00fcgt es sogar, die Geschichte von CEMEX vorzutragen, um den notwendigen Perspektivwechsel in den K\u00f6pfen zu vollziehen.<\/p>\n Zentral f\u00fcr jede Innovationsbem\u00fchung in der Commoditisierung ist ein genaues Verst\u00e4ndnis von Kundennutzen und die F\u00e4higkeit, neue, bisher nicht bediente Nutzenarten aufzudecken. In reifen M\u00e4rkten wie Fertigbeton ist der Nutzen, der neue Alleinstellungsmerkmale erm\u00f6glichen soll fast nie im Ausbau technischer Parameter oder Funktionen zu finden. Diese Erkenntnis wurde bereits in der Windermere Hierarchy<\/a> und dessen Erweiterung<\/a> beschrieben.<\/p>\n Wer in der Commodity-Falle gefangen ist, entkommt am besten durch einen neuen Blick auf die Bed\u00fcrfnisse seiner Kunden, gekoppelt mit der Bereitschaft, mutige Innovationen einzuf\u00fchren. Auf diese Weise kann er wieder Premium-Preise fordern und Kundenloyalit\u00e4t aufbauen.<\/p>\n Bildquelle: CEMEX bei Flickr.<\/a> Bildnutzung gem\u00e4\u00df der CC BY-NC-ND 2.0 -Lizenz<\/a>.<\/p>\nDie Herausforderung<\/h2>\n
Die L\u00f6sung<\/h2>\n
Die Realisierung<\/h2>\n
Das Ergebnis<\/h2>\n
Kommentar<\/h2>\n