Ein weiteres, oft zitiertes Servitization-Beispiel betrifft den britischen Sprengstoffhersteller ICI-Nobel, ein Folgeunternehmen der Firma, die Alfred Nobel in Schottland gründete, um das von ihm erfundene Dynamit herzustellen.
Die Ausgangssituation
Die ICI-Nobel Explosives Company in Großbritannien war Hersteller von Sprengstoffen für den Einsatz im Kohlebergbau. Mit dem Niedergang dieser Industrie wechselte ICI-Nobel zu Sprengstoffen für Steinbrüche. Diese waren aber in den Augen der Kunden Commodities, was zu intensivem Preisdruck führte und keinerlei Kundenloyalität mit sich brachte. Das Ergebnis war, dass die Steinbrüche jederzeit ohne Ankündigung Lieferungen verlangten, und ICI-Nobel war dazu gezwungen, diese Anfragen zu bedienen, um Aufträge nicht zu verlieren. Dies war sehr ineffizient, weil ein Fuhrpark vorgehalten werden musste, der nicht gut ausgelastet war.
Da ICI-Nobel gegenüber seinen Konkurrenten auch keine Effizienzvorteile in der Produktion hatte, war seine Wettbewerbsposition insgesamt sehr schwach.
Die Servitization-Idee
ICI-Nobel hatte aber eine wertvolle Ressource: Die Firma verfügte über tiefe Kenntnisse im Sprengen und besaßen einen Simulator, mit dem die Lage der Bohrlöcher für die Sprengstoffe und die Zündsequenz optimiert werden konnten. Auf der Grundlage dieser Kompetenz führte ICI-Nobel eine neue Dienstleistung für Steinbrüche ein, die die Planung der Sprengung, das Bohren und die Bestückung der Löcher und die Sprengung selbst umfasste.
Vorteile
Durch diese Dienstleistung mussten die Steinbrüche keine Sprengstoffe mehr einkaufen. Vielmehr kauften sie eine Dienstleistung ein, die sie mit losen Steinbrocken versorgte, die sie nur noch vom Boden aufheben mussten. Dadurch mussten sie keine Facharbeiter mehr beschäftigen oder gefährliche Sprengstoffe lagern.
Durch seine neue Dienstleistung konnte ICI-Nobel eine hohe Kundenbindung erreichen, weil das Unternehmen einen einmaligen Nutzen angeboten hat, das auch eine Integration in die Prozesse seines Kunden erforderlich machte. Damit sind auch automatisch Eintrittsbarrieren gegenüber Konkurrenten entstanden. Das Ergebnis waren hohe Gewinne, wo das Unternehmen zuvor mit ständigen sinkenden Margen zu kämpfen gehabt hatte.
Kommentar
Dieses Beispiel zeigt sehr gut einige typische Merkmale der Servitization.
Der Kundennutzen muss neu definiert werden: An die Stelle eines austauschbaren Produktes, dessen Nutzen der Kunde durch eigene Aktivitäten selbst realisieren musste, tritt ein neuer Mehrfachnutzen, der sich aus Komfort, Risikoverringerung und Kostenersparnis zusammenstellt.
Die Grundlage des neuen Dienstleistungsangebotes war in diesem Servitization-Beispiel eine Kernressource des Lieferanten, die Effizienzsteigerungen im Kundenprozess ermöglichte, aber bisher nicht – oder nicht in vollem Maße – wertschöpfend eingesetzt worden war.
Ferner verlangte das Produkt vom Kunden eigene Spezialisten und teure Maßnahmen, die nicht zu seinem Kerngeschäft gehörten, aber beim Lieferanten bereits vorhanden waren. In einer solchen Situation liegt es auf der Hand, dass eine geeignete Dienstleistung zu einer Verbesserung der Gesamteffizienz führen kann.
Literatur
R. W. Schmenner: Manufacturing, service, and their integration: some history and theory, International Journal of Operations & Production Management, 29, 5 (2009), pp. 431-443.
Bildquelle:
Wikimedia Commons (Lizenz: Public domain)
Links
Argumente für Servitization aus Lieferantensicht
Servitization – Die Vorteile für den Kunden
Beispiel für Servitization: Power by the Hour
Zuletzt aktualisiert am 10. Dezember 2014 von Graham Horton
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