von Graham Horton
Geschäftsmodellinnovation
Die Geschäftsmodellinnovation ist ein wichtiges Instrument zur Sicherung und Entwicklung eines Unternehmens. Wachstum, Diversifizierung und eine nachhaltige Starkung der eigenen Wettbewerbsposition lassen sich am besten erreichen, wenn ein Unternehmen sämtliche Aspekte seines Geschäftsmodells (und nicht nur seine Produkte und Dienstleistungen) ausrichtet.
Diese Checkliste enthält 100 Fragen, die als Anregungen für Geschäftsmodell-Ideen dienen. Sie bilden einen Teil eines Werkzeugkoffers für die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle, den wir in unseren Workshops für Geschäftsmodellinnovation einsetzen. (Ein anderes Werkzeug im Koffer ist die KERNWEG-Checkliste zur Bewertung eines Geschäftsmodells.)
Die Checkliste
Die Checkliste ist in zehn Abschnitte mit je zehn Fragen aufgeteilt. Jeder Abschnitt entspricht einer Komponente des Business Model Canvas, der wohl bekanntesten Schablone für die Beschreibung von Geschäftsmodellen. Zusätzlich gibt es einen zehnten Abschnitt Wettbewerbsstrategie, der im Canvas nicht vorgesehen ist.
Wertschöpfende Aktivitäten
- Welche Aktivität betrachten wir als Kernangelegenheit, obwohl sie in Wirklichkeit für uns sekundär ist?
- Welche Aktivitäten erzeugen den größten Mehrwert für unsere Kunden?
- Welche Aktivitäten sollten wir selbst ausführen und welche sollen wir einkaufen?
- Wie könnten wir die Qualität unserer wertschöpfenden Aktivitäten erhöhen?
- Welche Aktivität verursacht den größten Flaschenhals bei unserer Effizienz?
- Welche Aktivität ist das größte Hindernis für unser Wachstum?
- Welche Aktivität ist das größte Hindernis für bessere Kundenbeziehungen?
- Welche Aktivität ist das größte Hindernis für unsere Flexibilität oder Innovationsfähigkeit?
- Könnte ein Co-Creation-Ansatz für uns relevant sein?
- Könnten wir einen Open Source-Ansatz verfolgen?
Wertversprechen und Angebot
- Sollten wir unser Angebot anders segmentieren?
- Wie könnten wir eine Komplettlösung statt eines Einzelproduktes anbieten?
- Könnten wir unser Angebot anpassen, um einen neuen Markt zu bedienen?
- Könnten wir unser Produkt anpassen, damit es leichter oder einfacher zu bedienen wird?
- Wie würde eine disruptive Innovation für unser Angebot aussehen?
- Welche Komplementärangebote könnten wir einführen?
- Für was für ein neues, umfangreicheres Angebot könnte unser Produkt eine Komponente sein?
- Wie könnten wir einen „Moment der Wahrheit“ für unser Produkt herstellen?
- Wie könnten wir unser Produkt ändern, um eine Alternative von einem Konkurrenten zu „entwaffnen“?
- Wie könnten wir unser Angebot individueller gestalten?
Kommunikationskanäle
- Wie könnten wir nützlicheres Kundenfeedback bekommen?
- Wie könnten wir die Medien effektiver nutzen?
- Wo sonst könnte unsere Zielgruppe über uns und unser Angebot erfahren?
- Wie könnten wir mehr oder bessere Information über unsere Kunden bekommen?
- Wer sonst könnte unser Produkt für uns verkaufen?
- Wie könnten wir die Genauigkeit unserer Werbung erhöhen?
- Schafft es unsere Kommunikation, unsere Vorteile gegenüber der Konkurrenz glasklar zu transportieren?
- Wie leicht ist es für unsere Zielgruppe, unser Angebot zu testen?
- Wie verwirklichen wir den Ratschlag, „Bildung ist das beste Marketing“?
- Wie prüft unsere Zielgruppe unser Angebot?
Zielgruppe
- Wie könnten wir unseren Markt segmentieren, um ihn besser zu bedienen?
- Welche Marktsegmente werden in Zukunft attraktiver bzw. weniger attraktiv sein?
- Können wir unseren Markt geografisch ausweiten?
- Können wir uns im Markt nach oben oder nach unten ausweiten?
- Können wir den Markt nach unserem Angebot besser segmentieren?
- Wie könnten wir einen Markt erreichen, der weniger gut informiert ist?
- Welche Nischen gibt es im Markt, die für uns attraktiv sein könnten?
- Was sind die relevanten Trends im unserem Markt und wie können wir davon profitieren?
- Welche Marktnische ist für unsere Konkurrenz wenig attraktiv?
- Erreichen wir den richtigen Ansprechpartner (Nutzer/Einkäufer/Entscheider, …)?
Partner
- Wie könnten wir durch eine neue Partnerschaft Zugriff auf eine wertvolle Ressource erhalten?
- Können wir einen Partner mit einem attraktiven komplementären Angebot finden?
- Sollten wir einen Sekundärprozess outsourcen?
- Wer könnte ein „Evangelist“ für unsere Produkte sein?
- Verstehen unsere Lieferanten unsere Bedürfnisse wirklich?
- Wen könnten wir als unerwarteten oder ungewöhnlichen Partner an Bord holen?
- Sind wir von bestimmten Partnern zu stark abhängig?
- Wie könnte ein neuer Partner unsere Effizienz verbessern?
- Wie könnte ein neuer Partner unsere Kundenbeziehungen verbessern?
- Wie könnte ein neuer Partner uns dabei helfen, neue Kunden zu erreichen?
Kernressourcen
- Inwiefern sind unsere Kernressourcen einmalig, oder wie könnten wir sie einmalig machen?
- Wie könnten wir sicherstellen, dass unsere Kernkompetenzen stets auf dem neuesten Stand sind?
- Wie könnten wir unsere Wettbewerber daran hindern, unsere Kernressourcen zu kopieren?
- Wie könnten wir unsere Wettbewerber daran hindern, unsere Kernressourcen zu ersetzen?
- Wie könnten wir von unseren Warenzeichen, Gebrauchsmustern oder Patenten mehr profitieren?
- Sollten wir Exklusivvereinbarungen mit wichtigen Partnern abschließen?
- Welche Qualifikationen oder Zertifizierungen sollten wir uns zulegen?
- Wie könnten wir auf neue Weise von unseren Kernressourcen profitieren?
- Auf was haben wir einen exklusiven Zugriff?
- Haben wir ein zu großes Risiko, weil wir auf eine externe Ressource angewiesen sind?
Kostenstruktur
- Wie könnten wir Kosten auf Grund von Bürokratie reduzieren?
- Wie könnten wir Fixkosten in variable Kosten umwandeln?
- Wie könnten wir unsere Zahlungszeitpunkte optimieren?
- Wie könnten wir unsere Kosten ändern, um unsere Liquidität zu verbessern?
- Sollten wir mit unseren Lieferanten eine Wertanalyse durchführen, um unsere Beschaffungskosten zu optimieren?
- Können wir unsere Einkaufsbedingungen neu verhandeln?
- Welche Geräte könnten wir leasen oder mieten statt sie zu kaufen?
- Können wir an manchen Stellen Freiberufler statt Angestellte einsetzen?
- Wie könnten wir unsere finanziellen Risiken verringern?
- Wie könnten wir positive Skaleneffekte erzielen?
Erlöseströme
- Wie könnten wir unsere Erlöseströme diversifizieren?
- Wie könnten wir unsere Erlöse stetiger machen?
- Wie könnten wir unsere Bezahlkonditionen für unsere Kunden attraktiver machen?
- Könnten wir mit einem Partnerunternehmen Cross-Selling betreiben?
- Wofür könnten unsere Kunden bereit sein, eine regelmäßige Gebühr zu bezahlen?
- Können wir unsere Preise für unterschiedliche Zielgruppen anpassen?
- Wie könnten wir Erlöse aus Lizenzen bekommen?
- Welche Preisanreize könnten für unsere Kunden interessant sein?
- Wie könnten wir mit Werbung Geld verdienen?
- Wie könnten wir unsere Preise von der aktuellen Nachfrage abhängig machen?
Kundenbeziehungen
- Wie könnten uns unsere Kunden beim Wachstum helfen?
- Wie könnten wir die Chancen erhöhen, dass ein Kunde bei uns bleibt?
- Freuen sich unsere Kunden, wenn wir sie kontaktieren?
- Besitzen wir überzeugende Testimonials von begeisterten Kunden?
- Können wir einen Aspekt unserer Kundenbeziehungen automatisieren?
- Wie könnten wir soziale Medien nutzen, um mit unseren Kunden zu kommunizieren?
- Welche neuartige Unterstützung könnten wir unseren Kunden anbieten?
- Erbringen unsere Kundenbeziehungen auch für unsere Kunden einen Nutzen?
- Wie könnten wir unsere Kundenbeziehungen intensivieren?
- Wie könnten wir unseren Kunden eine aktive Rolle bei uns geben?
Wettbewerbsstrategie
- Wie gut lässt sich unsere Marktposition verteidigen?
- Für welche Zielgruppe ist unser Angebot die einzige ernstzunehmende Alternative?
- Welche Gründe sollten unsere Kunden im Idealfall nennen, weshalb sie unsere Produkte bevorzugen?
- Wie können wir unser Geschäftsmodell für unsere Wettbewerber unattraktiv machen?
- Inwiefern ist unser Angebot allen anderen überlegen?
- Wie können wir unser Geschäftsmodell einmalig und unkopierbar machen?
- Welches Bild sollen unsere Kunden von uns haben?
- Inwiefern sind wir in unserem Markt führend?
- Welche Strategien sind für unsere Konkurrenten unattraktiv?
- Wo sind die „weißen Flecken“ in unserem Markt?
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Kompaktwissen Ideenfindung
Kompaktwissen Geschäftsmodellinnovation
von Graham Horton
Das Geschäftsmodell ist die Blaupause für ein Startup oder einen neuen Geschäftsbereich in einem existierenden Unternehmen. Die Qualität des Modells ist daher entscheidend für den unternehmerischen Erfolg. Aus diesem Grund werden Geschäftsmodelle vorzugsweise in einem strukturierten Entdeckungsprozess wie der Discovery-Driven Innovation entwickelt und validiert.
Aber was macht ein gutes Geschäftsmodell aus? Für uns muss ein Geschäftsmodell sieben Kriterien erfüllen, um eine gute Grundlage für ein neues Business zu sein. Diese sieben Kriterien kann man sich leicht mit dem Akronym KERNWEG merken:
- Konkurrenzfähig. Es ist für unsere Konkurrenten schwierig, Marktanteile zu gewinnen. Beispiele: Starke Markenpräsenz, entscheidende Alleinstellungsmerkmale, einmaliges Werteversprechen.
- Effizient. Führt das Geschäftsmodell alle notwendigen Funktionen mit dem geringstmöglichen Aufwand aus? Beispiel: Eine Aktivität nicht selbst durchführen, sondern von einem Partner einkaufen (Outsourcing).
- Robust. Gibt es potentielle Entwicklungen, die das Geschäftsmodell gefährden? Beispiel: Die Regierung beendet ein Subventionsprogramm, von dem das Geschäftsmodell abhängt.
- Nachhaltig. Kann das Geschäftsmodell im Prinzip für unbestimmte Zeit funktionieren? Gegenbeispiel: Schneeballsystem (Ist außerdem illegal!)
- Wachstumsfähig. Zeigt das Geschäftsmodell Wege auf, wie das Geschäft ausgebaut werden kann? Beispiele: Upselling, Kunden werben Kunden, Angebotserweiterungen, zukünftige Zielgruppen.
- Exklusiv. Inwiefern besitzt das Geschäftsmodell eine (schützbare) Einmaligkeit? Beispiele: Exklusiver Zugriff auf Ressourcen, Exklusivverträge mit wichtigen Partnern, Patente.
- Gewinnfähig. Können wir mit dem Geschäftsmodell den gewünschten Gewinn erzielen? Hier spielen Effizienz und Konkurrenzfähigkeit natürlich eine wichtige Rolle. Ein weiterer Faktor ist die sogenannte Value Appropriation – die Fähigkeit, für den Wert, der erschaffen wurde eine entsprechende Entlohnung zu erhalten. Dies hängt unter anderem mit der Stärke der Verhandlungsposition gegenüber Partnern innerhalb der Wertschöpfungskette zusammen.
Jeder diese Aspekte kann um Teilaspekte und konkrete Beispiele verfeinert werden. Das Ergebnis ist ein ausführlicher Katalog von Kriterien und Anregungen, die für die Geschäftsmodellentwicklung sehr hilfreich sein können. Diese können sowohl für die Generierung von Hypothesen als auch zur Überprüfung und Bewertung des Modells verwendet werden.
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Kompaktwissen Ideenbewertung
Kompaktwissen Geschäftsmodellinnovation
von Graham Horton
Das Geschäftsmodell beschreibt die Strategie eines Unternehmens, am Markt Erfolg zu haben. Ein robustes und zukunftsweisendes Geschäftsmodell ist der sicherste Weg, um Wettbewerbsfähigkeit und Wachstum zu erzielen. Darum ist die Geschäftsmodellinnovation der bevorzugte Weg für Unternehmen, ihre Zukunft vorzubereiten. Seit zehn Jahren nimmt die Bedeutung der Geschäftsmodellinnovation auch kontinuierlich zu. IBM fasst in seiner Befragung von mehr als 1000 internationalen Unternehmen so zusammen:
Das Unternehmen der Zukunft stellt sein Geschäftsmodell radikal in Frage und definiert so die Grundlagen des Wettbewerbs neu. Es verändert seinen Wertbeitrag, hinterfragt traditionelle Services und erfindet sich und seine gesamte Branche neu, sobald sich die Gelegenheit dazu bietet.
Der Aufstieg der Geschäftsmodellinnovation begann nach dem Platzen der Internet-Blase, wo Unternehmen gescheitert sind, weil sich herausstellte, dass sie keinen glaubwürdigen Plan hatten, wie sie Geld verdienen wollten. Zwei spektakuläre Beispiele sind pets.com und Webvan. Heute ist das Vorlegen eines überzeugenden Geschäftsmodells Pflicht für jeden Startup, der um Investoren wirbt.
Die Popularität der Geschäftsmodellinnovation erhielt einen weiteren Schub mit dem Buch Business Model Generation von Alex Osterwalder und Yves Pigneur, das auf der Dissertation von Osterwalder aus dem Jahr 2004 basiert. Dieses sehr erfolgreiche Buch enthält eine einfache Struktur für ein Geschäftsmodell – von Osterwalder „Canvas“ (Leinwand) genannt – die sich zudem einfach visualisieren lässt und sich somit für Workshops und Teamarbeit sehr gute eignet. Vor wenigen Jahren hat die Lean Startup-Bewegung diese Leinwand übernommen und zum Kern ihres Gründungsprozesses gemacht. Das Osterwalder-Modell ist derzeit vermutlich das am weitesten verbreitete weltweit.
Natürlich ist die Forschung seit 2004 nicht stehengeblieben, und es sind inzwischen viele Publikationen zum Thema erschienen. Einer der jüngsten Beiträge ist die Dissertation von Daniel Schallmo an der Universität Ulm, die vor Kurzem als Buch erschienen ist. Schallmo fasst darin verschiedene Entwürfe für Geschäftsmodelle der letzten Jahre zusammen und macht auch einen eigenen Vorschlag, der als Synthese der Vorgänger interpretiert werden kann.
Durch unsere Erfahrung mit Geschäftsmodellen haben wir an mehreren Stellen bemerkt, das den existierenden Modellen einige praxisrelevante Features fehlen. Dies führt dazu, dass wichtige Aspekte nicht, oder nur auf Umwegen, dargestellt werden können. Bei Osterwalder beispielsweise fehlen die folgenden Darstellungsmöglichkeiten:
- Die Integrationsfähigkeit in einen Lernprozess (sehr wichtig für Lean Startups!)
- Strategische Aussagen und Entwicklungsziele, zum Beispiel Marktpositionierung, Wachstumsstrategie
- Die Art der Beziehungen zu den Partnern (Exklusivvertrag, Joint Venture, …)
- Das Unternehmen selbst (ist eigentlich eine Grundvoraussetzung)
- Partneraktivitäten und -ressourcen (essentiell für offene Geschäftsmodelle)
- Beziehung zwischen Partnern und Kunden (ebenfalls wichtig für offene Geschäftsmodelle)
- Produkt und Kundennutzen als separate Objekte (die Verschmelzung der beiden zu „Wertversprechen“ ist hinderlich und irreführend)
- Kundenbedürfnisse
- Erlöse der Partner
- Transaktionen zwischen Kunden, Unternehmen und Partner (z.B. Kunde und Unternehmen tauschen Nutzen gegen Geld)
- Die Lösung (Kundenbedürfnis zusammen mit passendem Angebot) als zentrales Element jedes Geschäftsmodells
- Schnittstellen zu Projektmanagement-Tools (Die Geschäftsmodellentwicklung ist ein Team-Projekt, das sich über Monate erstreckt.)
Außerdem gibt es in der Schablone unschöne Inkonsistenzen, z.B. die Darstellung der Kundenbeziehung als Verbindungsglied zwischen Wertversprechen und Marktsegment (was offensichtlich Unsinn ist; Eine Kundenbeziehung besteht zwischen einem Kunden und einem Unternehmen!)
Die verschiedenen Entwürfe, die seit 2004 erschienen sind, beseitigen einige dieser Mängel; am vollständigsten ist der Vorschlag von Schallmo.
Um unsere eigene Arbeit zu unterstützen, haben wir bei Zephram eigene Änderungen und Ergänzungen für das Basismodell entwickelt. Diese wollen wir demnächst in diesem Blog vorstellen.
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Kompaktwissen Geschäftsmodellinnovation
von Graham Horton
As explained in yesterday’s introductory article, Zephram has compiled a list of questions for improving and innovating business models which we use in innovation projects with clients.
Here is the first selection of ten questions from the list:
- What are the 20% of your activities that bring 80% of your results?
- How could you sell a complete solution rather than just an isolated product?
- How could you have a more effective presence in the media?
- Which market segments are increasing in attractiveness?
- Can you find a partner who provides an attractive complementary offer to your product?
- In what way are your core resources unique, or how could you make them so?
- How could you convert fixed costs into variable costs?
- How could you diversify your revenue streams?
- For what type of customer is your offer the only viable alternative?
- Can you devise a service that unifies two or more customer tasks?
von Graham Horton
A business model describes how a proposed business is to be built around a particular product or service. It is a means of communication between entrepreneurs and investors or between the marketing department and top-level management. A well-designed business model shows not only the product, but the business that needs to be built around it in order to be both profitable and stable. The business model template that Zephram uses has nine components:
- Value Proposition
- Target Market
- Communication Channels
- Value-Creating Activities
- Core Resources
- Key Partnerships
- Cost Structure
- Revenue Structure
- Competitive Strategy
The model is based on the one proposed by Alex Osterwalder. However, it aggregates Osterwalder’s Customer Relationships and Channels into one single element (Communication Channels), and adds a new element (Competitive Strategy), since we feel that this is an essential component in the design of a new business.
Many projects that Zephram carries out are Business Model Innovation projects, in which our clients are looking for ways to stabilise, protect or grow their businesses. We have developed a list of questions for use in our Idea Factory workshops, which help our clients to develop new ideas to achieve these goals.
In the coming months, we will be presenting selected questions from this list. We hope they will be useful to our readers in improving and innovating their own businesses.
von Graham Horton
Was ist ein Geschäftsmodell?
Ein Geschäftsmodell ist eine Beschreibung der Struktur, Aktivitäten und Beziehungen die eingesetzt werden, um Wertschöpfung zu betreiben. Es zeigt, wie Komponenten eines Unternehmens zusammenspielen, um Gewinne zu erzielen. Es dient als Blaupause bei einer Unternehmensgründung und als Gestaltungswerkzeug bei der Unternehmensentwicklung.
Das Konzept des Geschäftsmodells kann sehr einfach mit dem „Kuhspiel“ vermittelt werden, das wir in Workshops und Seminaren gern einsetzen, um die Prinzipien des Geschäftsmodells zu vermitteln.
Was ist Geschäftsmodellinnovation?
Jede Änderung an einem bestehenden Geschäftsmodell kann im Prinzip als Geschäftsmodellinnovation gesehen werden. Damit wäre jede Produktinnovation theoretisch auch eine Geschäftsmodellinnovation, weil das Produkt eines Unternehmens Bestandteil des Geschäftsmodells ist. In der Praxis aber spricht man erst dann von einer Geschäftsmodellinnovation, wenn mehrere Aspekte des Geschäftsmodells gemeinsam erneuert werden, um eine neue Konstellation zu ergeben.
Ein häufig anzutreffendes Beispiel für eine Geschäftsmodellinnovation ist das Outsourcing von Kernprozessen, wobei ein Unternehmen Aktivitäten an einen externen Geschäftspartner abgibt. Dadurch werden mindestens drei Aspekte seines Geschäftsmodells verändert:
- Bestimmte eigene Aktivitäten werden aufgegeben, zum Beispiel Teile der Produktion.
- Die Kostenstruktur ändert sich (typischerweise werden Fixkosten in variable Kosten verwandelt).
- Das Partnernetzwerk wird um den neuen Outsourcing-Partner erweitert.
Outsourcing ist so häufig anzutreffen, dass es kaum noch als Geschäftsmodellinnovation wahrgenommen wird.
Ziele der Geschäftsmodellinnovation
Auf Grund des zunehmenden Wettbewerbsdrucks durch die Globalisierung und der schnelleren Marktdynamik auf Grund der schnelleren Ausbreitung von Information und Wissen reichen Produkt- und Prozessinnovationen als Garant für Überleben und Wachstum heute oft nicht mehr aus. Vielmehr werden zunehmend sämtliche Aspekte des bisherigen Geschäftsmodells unter die Lupe genommen, um neue Möglichkeiten zur Erreichung der Unternehmensziele aufzudecken. In einer internationalen Studie von IBM aus dem Jahr 2006 schätzten mehr als 30 Prozent der befragten Unternehmensführer die Geschäftsmodellinnovation in den kommenden acht bis zehn Jahren als überlebenswichtig ein.
Geschäftsmodellinnovation kann für jedes Unternehmen, das unter Wachstums- oder Überlebensdruck steht, ein wichtiges Werkzeug zur Zukunftssicherung sein. Ein aktuelles Beispiel für eine Branche, für die Geschäftsmodellinnovation notwendig ist, sind die traditionellen Apotheken in Deutschland. Diese werden durch die Liberalisierung des Medikamentenverkaufs nach und nach ihre Monopolstellung verlieren und immer mehr Wettbewerbsdruck durch Ketten und Online-Händler erfahren. Einer Prognose zufolge werden nur etwa 16.000 der derzeit rund 22.000 inhabergeführten Apotheken in Deutschland diesen Prozess überleben.
In einem gesättigten Markt sind die Möglichkeiten zu wachsen beschränkt. Unternehmen setzen auf die Innovation am Geschäftsmodell, um Wachstum in neuen Märkten oder mit neuen Angeboten zu erzielen. Der Wandel vom traditionellen Hotel zu einem Wellness-Hotel ist ein Beispiel dafür. (Nur gibt es inzwischen so viele Wellness-Hotels, dass der Markt dafür vermutlich auch schon gesättigt ist.)
Geschäftsmodellinnovation bietet auch einen Ansatz, in reifen Märkten Wettbewerbsvorteile aufzubauen, indem neue Arten des Kundennutzens oder neue Wege, diese bereitzustellen, eingeführt werden. Servitization wird oft mit diesem Ziel betrieben. Beispiele wie IKEA und Cirque du Soleil beweisen, dass neue Geschäftsmodelle, die die Regeln der Branche brechen, sehr erfolgreich sein können.
Oft sind es Startups, die als erste innovative Geschäftsmodelle in einem Markt einführen. Dies ist Bestandteil ihrer Strategie, im Wettbewerb mit den großen, etablierten Marktführern für sich einen Vorteil zu erarbeiten. Das Unternehmen Salesforce wurde zum Beispiel erfolgreich, weil es ein innovatives Geschäftsmodell für IT-Funktionen mit vielen Kundenvorteilen gefunden hat.
Beschreibung von Geschäftsmodellen
Es gibt viele verschiedene Vorschläge zur Beschreibung von Geschäftsmodellen. Fast alle davon haben die Form einer Schablone, in der die verschiedenen Komponenten eines Geschäftsmodells angeordnet sind. Zu ihnen gehört das Business Model Canvas, das am meisten verwendete Visualisierung eines Geschäftsmodells.
Eine weiteres nützliches Werkzeug der Geschäftsmodellbeschreibung sind Wertenetzwerke, die die Partnerschaften und die Transaktionen zwischen ihnen im Vordergrund haben.
Beispiele für Geschäftsmodellinnovationen
Einige Beispiele für neue Geschäftsmodelle und Geschäftsmodellinnovationen sind:
- IBM, der sich von einem Computerhersteller zum Beratungs- und IT-Dienstleister gewandelt hat,
- das deutsche Startup Kilenda, das einen Kinder- und Babykleidung-Service als Alternative zum Kauf anbietet,
- Rechtsanwaltskanzleien in Silicon Valley, die auf die Beratung von Startups spezialisiert sind, und einen Teil ihrer Entlohnung in Form von Unternehmensanteilen statt Honoraren auszahlen lassen,
- die so genannte Servitization, wobei zusätzlich zu den materiellen Produkten Dienstleistungen wie Wartungsverträge oder Verfügbarkeitsgarantien verkauft werden,
- Uber, ein Startup aus USA, das private Fahrzeuge und Fahrgäste vermittelt,
- die Haloid Corporation (jetzt Xerox), die durch das Leasing (statt den Verkauf) von Bürofotokopierern erfolgreich wurde,
- Diversifizierung, um Wachstum und Unabhängigkeit von einzelnen Märkten zu schaffen,
- Outsourcing, wobei Wert schaffende Aktivitäten auf externe Partner verlagert werden, um Fixkosten durch variable Kosten zu ersetzen. Dies ist in der Automobilindustrie häufig anzutreffen.
Ideenfindung für Geschäftsmodelle
Die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle vollzieht sich in drei Schritten. Zunächst wird das durch die Geschäftsmodellinnovation angestrebte Ziel festgelegt. Dieses Ziel kann beispielsweise Umsatzwachstum, die Diversifizierung der Zielgruppe oder die Stabilisierung des Erlösestroms sein.
Im zweiten Schritt wird das Modell des Unternehmens in seiner bisherigen Form aufgeschrieben. Hat das Unternehmen unterschiedliche Angebote, muss für jedes Angebot das Modell separat formuliert werden. Da die wenigsten Unternehmen diese Grundübung durchgeführt haben, kann schon dieser erste Schritt bereits wertvolle Aufschlüsse und Hinweise zur Verbesserung liefern.
Im dritten Schritt werden dann mögliche neue Varianten des Modells systematisch erkundet und analysiert. Dabei werden nicht nur Innovationen in den einzelnen Komponenten des Modells in Betracht gezogen, sondern auch viel versprechende Kombinationen. Diese Checkliste mit 100 Fragen kann dafür als Anregung dienen.
Erfolgreiche Unternehmen können bei der Ideenfindung als Anregung dienen, zum Beispiel durch die IBMisieren-Methode.
Bewertung von Geschäftsmodellen
Geschäftsmodelle müssen sehr hohe Ansprüche erfüllen, um erfolgsversprechend zu sein. Nicht nur die einzelnen Komponenten müssen vielen Kriterien gerecht werden, sondern auch das Geschäftsmodell als Ganzes.
Für die Bewertung des Wertversprechens nutzen wir die VALUEPROP-Checkliste.
Für die Gesamtbewertung eines Geschäftsmodells haben wir die KERNWEG-Checkliste entwickelt.
