Innovation und Unternehmenskultur – ein Zitat

be different

Stefan Lindegaard hat neulich im seinem Innovations-Blog ein Zitat von David Nordfors wiedergegeben, die die Situation des Innovationstreibers in vielen Organisationen treffend beschreibt (die Wörter in Klammern habe ich hinzugefügt):

When someone tries to innovate within a traditional organization, few will understand what he/she is doing, but everybody will understand who is a trouble-maker. After the innovation has been embraced by the organization, few will remember who started it, but everybody will remember who was a trouble-maker. This is the dilemma encountered by many intrapreneurs - they risk [personal] punishment for [organisational] success.

oder auf deutsch:

Wenn jemand in einer traditionellen Organisation versucht, Innovationen einzuführen, werden nur wenige verstehen, was er bzw. sie macht, aber jeder wird wissen, wer ein Störenfried ist. Nachdem die Innovation von der Organisation verwirklicht worden ist, werden sich wenige erinnern, wer sie eingeführt hat, aber jeder wird sich erinnern, wer [damals] ein Störenfried war. Dies ist das Dilemma vieler Intrapreneure: sie riskieren [persönliche] Bestrafung, um [Organisations-] Erfolg zu erzielen.

Ikea-Effekt stärkt Zombie-Projekte

ikea

In einem vergangenen Blogbeitrag berichtete Graham über Zombie-Innovationsprojekte – halbtot, überholt und langsam vorankommend. Beim Lesen des aktuellen Harvard Business Managers (Februar 2009) habe ich mich heute ganz besonders über einen Artikel gefreut – Der Ikea-Effekt von Michael I. Norton (Assistant Professor an der Harvard Business School). Hier wird eindrucksvoll ein Grund erläutert, der zu Zombie-Projekten führt.

Norton verdeutlicht im Artikel die positiven und negativen Folgen einer größeren Wertschätzung von selbst erbauten Werken – der Grund warum ein Kunde für eine „Do-it-yourself-Ware“ sogar mehr Geld ausgibt. Allerdings blockieren gerade die negativen Folgen des Ikea-Effektes das Innovationsmanagement. Daher ist es wichtig die Ursachen für Zombie-Projekte zu kennen, um den Innovationsprozess entsprechend auszurichten.

Nach der Untersuchung von Norton haben selbst produzierte Werke für Menschen einen größeren Wert, das nennt er Ikea-Effekt.

Beispiel I

Der Stage Gate Process

Stage Gate Process

Der Stage Gate Process ist ein Konzept zur Gestaltung von Innovationsprozessen. Der Begriff wurde 1988 vom Marketing-Professor Robert Cooper geprägt. Ziel des Stage Gate Process ist, dem Innovationsprozess eine formale Struktur zu geben, die von Unternehmen übernommen werden kann und die die Gefahr von Fehlentwicklungen reduzieren soll. Im Vordergrund dabei steht die Gefahr (Fehl-)Entscheidungen zu treffen sowie Ideen und Innovationsprojekte voranzutreiben, die später am Markt keinen Erfolg haben werden.

Beim Stage Gate Process wird der Innovationsprozess in Phasen (Stages) unterteilt, die durch Tore (Gates) getrennt sind. In den einzelnen Phasen werden die Projekte vorangetrieben. Bei den Gates werden die Projekte geprüft, und es wird entschieden, ob sie in die nächste Phase gelangen dürfen oder nicht (die sogenannte Go/NoGo- oder Go/Kill-Entscheidung.) Durch eine geeignete Wahl von Vorarbeiten in den Phasen bzw. Entscheidungskriterien bei den Gates soll sichergestellt werden, dass nur die richtigen Projekte fortgesetzt werden und dadurch Verschwendung von Ressourcen vermieden wird.

Zombie-Innovationsprojekte

zombie innovationsprojekte

In ihrem Beitrag mit dem Titel Innovating During A Recession bei Forbes.com betonen Autoren Scott D. Anthony und Leslie Feinzaig, dass es auch in wirtschaftlich schwierigeren Zeiten wichtig ist, zu innovieren. Im Artikel erwähnen sie ein bekanntes Phänomen, das häufig neue Innovationsbemühungen blockiert – die so genannten Zombie-Projekte.

Zombie-Projekte sind Innovationsprojekte, die folgendermaßen charakterisiert sind:

  • Sie wurden vor langer Zeit gestartet; oft ist ihre Begründung inzwischen längst überholt.
  • Das Projekt macht keine oder kaum Fortschritte.
  • Niemand scheint gewillt zu sein, das Projekt zu beenden.

So existieren Zombie-Projekte als Halbtote im Unternehmen weiter, verbrauchen dabei wertvolle Ressourcen und blockieren weitere Innovationsinitiativen, ohne jedoch eine Aussicht auf einen Gewinn bringenden Abschluss zu haben.

Geisterideen sind eine besondere Form von Zombie-Projekten; sie verbrauchen zwar keine Ressourcen im üblichen Sinne, aber sie verhindern, dass ihre Besitzer offen sind für neue Ideen. Somit blockieren sie die Diskussion über neue Projekte und sorgen so dafür, dass diese nicht oder nur zäh vorankommen.

The Fuzzy Front End of Innovation

fuzzy front end of innovation

Der klassisch beschriebene Innovationsprozess ist ein so genannter Stage-Gate-Process. Er besteht aus mehreren Arbeitsphasen (die Stages), die durch Kontrollpunkte (die Gates) getrennt werden. Aufgabe der Kontrollpunkte ist, die Ergebnisse aus der vorangegangenen Arbeitsphase zu kontrollieren und die Projekte ggf. aufzuhalten oder zu beenden. Damit soll sichergestellt werden, dass nur die erfolgsversprechenden Ideen im Prozess fortschreiten (und weitere Ressourcen verbrauchen.)

Der Innovationsprozess für neue Produkte besteht im Wesentlichen aus den folgenden sechs Phasen:

  1. Suchfeldbestimmung: Festlegung der Ideenfindungsaufgabe gemäß der Innovationsstrategie.
  2. Ideenfindung: Sammlung von Ideen für neue Produkte.
  3. Ideenbewertung: Die Ideen werden bewertet, und für die besten wird eine Empfehlung vorbereitet.
  4. Entwicklung: Das zukünftige Produkt wird entwickelt.
  5. Validierung: Es werden Prototypen hergestellt und Markttests durchgeführt.
  6. Markteinführung: Das neue Produkt wird am Markt eingeführt.

Diese sechs Phasen zerfallen in zwei Hauptphasen: die Ideenphase (1,2 und 3) und die Implementierungsphase (4,5 und 6). Zwischen Ideenphase und Implementierungsphase steht die wichtige Entscheidung, ob eine vielversprechende Idee in die Verwirklichung kommt oder nicht.

Ideenverfechter für mehr Innovation

ideenverfechter

In einer Ideenfabrik produzieren, bewerten und priorisieren unsere Kunden viele potentialreiche Ideen. Damit diese auch umgesetzt werden, müssen die Ideen nach dem Event im Unternehmen weiter vorangetrieben werden. Dabei gibt es einige Hürden zu meistern. Die zwei größten Hürden sind unserer Meinung nach:

  1. Die den Mitarbeitern zu Verfügung stehenden Ressourcen wie Zeit, Geld und Manpower sind sehr knapp.
  2. Eine Idee benötigt viel Aufmerksamkeit und Engagement, um sich im Unternehmen (trotz des Alltagsgeschäftes) durchsetzen zu können. Die dafür notwendigen Maßnahmen werden oft unterschätzt.

In diesem Artikel stellen wir ein Lösungsprinzip für Punkt 2 vor: die Ideenverfechter. Ideenverfechter sind Mitarbeiter des Unternehmens und Teilnehmer der Ideenfabrik, die sich für eine potentialreiche Idee einsetzen. Ihr Ziel ist es, die Idee mindestens bis zur Entscheidung zu bringen, ob aus der Idee ein Innovationsprojekt gestartet wird. Bestenfalls begleiten Ideenverfechter die Idee sogar bis zur Umsetzung.

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