von Graham Horton
Stefan Lindegaard hat neulich im seinem Innovations-Blog ein Zitat von David Nordfors wiedergegeben, die die Situation des Innovationstreibers in vielen Organisationen treffend beschreibt (die Wörter in Klammern habe ich hinzugefügt):
When someone tries to innovate within a traditional organization, few will understand what he/she is doing, but everybody will understand who is a trouble-maker. After the innovation has been embraced by the organization, few will remember who started it, but everybody will remember who was a trouble-maker. This is the dilemma encountered by many intrapreneurs - they risk [personal] punishment for [organisational] success.
oder auf deutsch:
Wenn jemand in einer traditionellen Organisation versucht, Innovationen einzuführen, werden nur wenige verstehen, was er bzw. sie macht, aber jeder wird wissen, wer ein Störenfried ist. Nachdem die Innovation von der Organisation verwirklicht worden ist, werden sich wenige erinnern, wer sie eingeführt hat, aber jeder wird sich erinnern, wer [damals] ein Störenfried war. Dies ist das Dilemma vieler Intrapreneure: sie riskieren [persönliche] Bestrafung, um [Organisations-] Erfolg zu erzielen.
Etablierte Organisationen sind durch strenge Regeln und Hierarchien bestimmt. Um darin überleben zu können, müssen sich die Mitarbeiter an diese Reglementierung anpassen. Jeder, der diese Regeln in Frage stellt, stört diesen Friedhofsruhe – er wird als Störenfried oder Unruhestifter missbilligt. Wer aber die herrschenden Regeln und Annahmen (Soziologen sprechen von „Orthodoxien“) nicht in Frage stellt, ist betriebsblind und kann Innovationen weder erfinden noch begrüßen.
Es ist die Aufgabe der obersten Unternehmensführung, eine innovationsfreundliche Unternehmenskultur zu etablieren. Nur dann können die Mitglieder neue Ideen einbringen und verwirklichen, ohne Angst zu haben, dafür kritisiert oder ausgelacht zu werden. Die Kultur ist eine wesentliche Voraussetzung für die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens – und somit letzten Endes auch für ihre Überlebensfähigkeit. Kleine, junge Unternehmen haben eine gesunde Innovationskultur, Konzerne dagegen nur selten. In diesem Sinne ist die Aufgabe der großen Unternehmen, das „Startup-Feeling“ ihrer Gründer zurückzugewinnen.
Links
Kompaktwissen Innovationsmanagement
von Jana
In einem vergangenen Blogbeitrag berichtete Graham über Zombie-Innovationsprojekte – halbtot, überholt und langsam vorankommend. Beim Lesen des aktuellen Harvard Business Managers (Februar 2009) habe ich mich heute ganz besonders über einen Artikel gefreut – Der Ikea-Effekt von Michael I. Norton (Assistant Professor an der Harvard Business School). Hier wird eindrucksvoll ein Grund erläutert, der zu Zombie-Projekten führt.
Norton verdeutlicht im Artikel die positiven und negativen Folgen einer größeren Wertschätzung von selbst erbauten Werken – der Grund warum ein Kunde für eine „Do-it-yourself-Ware“ sogar mehr Geld ausgibt. Allerdings blockieren gerade die negativen Folgen des Ikea-Effektes das Innovationsmanagement. Daher ist es wichtig die Ursachen für Zombie-Projekte zu kennen, um den Innovationsprozess entsprechend auszurichten.
Nach der Untersuchung von Norton haben selbst produzierte Werke für Menschen einen größeren Wert, das nennt er Ikea-Effekt.
Beispiel I
Die „Do-it-yourself“ Möbelbausätze machten Ingvar Kamprad (Ikea Gründer) berühmt. Durch die Auslagerung eines Teils seiner Wertschöpfung an seine Kunden wollte Kamprad eigentlich „nur“ die Kosten niedrig halten. Was er damals vermutlich noch nicht wusste, erhöhte er – laut Norton – gleichzeitig die Wertschätzung der selbst zusammengeschraubten Möbelstücke für seine Kunden.
Beispiel II
In den 50er Jahren wollten die Backmischungshersteller den Hausfrauen mit 
Fertigbackmischungen ein Stück Arbeit abnehmen. Aber der gewünschte Verkaufseffekt trat nicht ein. Die Hausfrauen lehnten damals das Produkt ab – es ist zu einfach zu verwenden und sie können nicht genug „Liebe“ in ihr Werk stecken. Norton sagt, die Kundengruppe darf beim „Do-it-yourself“ nicht unterfordert werden, sonst tritt der erhöhte Wertschätzungseffekt nicht ein. Erst als die Hersteller die Rezepte veränderten, wurden die auch heute noch bekannten Backmischungen überhaupt akzeptiert. Die Hausfrauen konnten nach der Anpassung mehr „Liebe“ in die Zubereitung investieren, was dann wiederum zur größeren Wertschätzung beitrug.
Das sind die positiven Folgen des Ikea-Effekts, die Unternehmen zu ihrem Vorteil nutzen können. Allerdings hat beim Ikea-Effekt die Medaille zwei Seiten. Die zweite (und auch negative) Seite ist, dass die Qualität der selbst hergestellten Werke überschätzt wird. Diese Überschätzung kann den Innovationsprozess blockieren; oder sogar teuer werden.
1. Zombi-Projekte versenken unnötig Geld
Führungskräfte neigen auch dann noch Geld in ein Projekt zu investieren, wenn bereits erkennbar ist, dass sie keinen Nutzen mehr fürs Unternehmen bieten. Der häufig genannte Grund: Es wurde bereits viel Arbeit in das Projekt gesteckt. Für Unternehmen kann eine solche Selbstüberschätzung finanziell schnell gefährlich werden und endet immer mit Sunk Costs (unwiderbringlich verlorene Kosten).
2. Not-Invented-Here Syndrom blockiert Innovationen
Durch die Selbstüberschätzung der eigenen Erzeugnisse, neigen Führungskräfte dazu lieber interne Ideen zu realisieren – die womöglich schlechter als Ideen von außerhalb sind.
Unsere Tipps
Damit Sie diese beiden Folgen des Ikea-Effekts vermeiden können,…
- Achten Sie auf die Fortschritte Ihrer Innovationsprojekte – holen Sie sich verschiedene Meinungen zum Nutzen des Projekts ein.
- Legen Sie strenge Erfolgskriterien für Ihre Innovationsprojekte fest.
- Geben Sie „fremden“ Ideen eine Chance und prüfen Sie die Tauglichkeit für Ihre eigenen Ziele.
Quelle: Harvard Business Manager (Februar 2009), „Der Ikea-Effekt“ von Michael I. Norton
Links
Kompaktwissen Innovationsmanagement
Bildquelle: Ikea Logo
von Jana
Der Stage Gate Process ist ein Konzept zur Gestaltung von Innovationsprozessen. Der Begriff wurde 1988 vom Marketing-Professor Robert Cooper geprägt. Ziel des Stage Gate Process ist, dem Innovationsprozess eine formale Struktur zu geben, die von Unternehmen übernommen werden kann und die die Gefahr von Fehlentwicklungen reduzieren soll. Im Vordergrund dabei steht die Gefahr (Fehl-)Entscheidungen zu treffen sowie Ideen und Innovationsprojekte voranzutreiben, die später am Markt keinen Erfolg haben werden.
Beim Stage Gate Process wird der Innovationsprozess in Phasen (Stages) unterteilt, die durch Tore (Gates) getrennt sind. In den einzelnen Phasen werden die Projekte vorangetrieben. Bei den Gates werden die Projekte geprüft, und es wird entschieden, ob sie in die nächste Phase gelangen dürfen oder nicht (die sogenannte Go/NoGo- oder Go/Kill-Entscheidung.) Durch eine geeignete Wahl von Vorarbeiten in den Phasen bzw. Entscheidungskriterien bei den Gates soll sichergestellt werden, dass nur die richtigen Projekte fortgesetzt werden und dadurch Verschwendung von Ressourcen vermieden wird.
Ein typischer Stage Gate Process besteht aus den folgenden sechs Phasen:
- Ideengenerierung
- Ideenbewertung I
- Ideenbewertung II
- Entwicklung
- Test und Validierung
- Markteinführung
Unserer Auffassung nach lässt sich die Ideenbewertung sehr gut als Stage Gate Process gestalten. Allerdings fehlen im Modell von Cooper einige Funktionen, die für eine sichere und umfassende Ideenbewertung notwendig sind. Ein Beispiel hierfür ist die Notwendigkeit einer unterschiedlichen Behandlung von wertsystemkonformen bzw. -nichtkonformen Ideen.
Ideenbewertungsprozesse, die Zephram für seine Kunden entwirft, enthalten daher einige Änderungen und Ergänzungen, die zusammen gesehen weit über den herkömmlichen Stage Gate Process hinaus gehen.
Links
Kompaktwissen Innovationsmanagement
Quelle: Robert Cooper, Winning at New Products
von Graham Horton
In ihrem Beitrag mit dem Titel Innovating During A Recession bei Forbes.com betonen Autoren Scott D. Anthony und Leslie Feinzaig, dass es auch in wirtschaftlich schwierigeren Zeiten wichtig ist, zu innovieren. Im Artikel erwähnen sie ein bekanntes Phänomen, das häufig neue Innovationsbemühungen blockiert – die so genannten Zombie-Projekte.
Zombie-Projekte sind Innovationsprojekte, die folgendermaßen charakterisiert sind:
- Sie wurden vor langer Zeit gestartet; oft ist ihre Begründung inzwischen längst überholt.
- Das Projekt macht keine oder kaum Fortschritte.
- Niemand scheint gewillt zu sein, das Projekt zu beenden.
So existieren Zombie-Projekte als Halbtote im Unternehmen weiter, verbrauchen dabei wertvolle Ressourcen und blockieren weitere Innovationsinitiativen, ohne jedoch eine Aussicht auf einen Gewinn bringenden Abschluss zu haben.
Geisterideen sind eine besondere Form von Zombie-Projekten; sie verbrauchen zwar keine Ressourcen im üblichen Sinne, aber sie verhindern, dass ihre Besitzer offen sind für neue Ideen. Somit blockieren sie die Diskussion über neue Projekte und sorgen so dafür, dass diese nicht oder nur zäh vorankommen.
In unserer Arbeit mit Klienten begegnen wir Zombie-Projekten häufig, sowohl in ihrer klassischen Form als auch in Form von Geisterideen. Dies wirkt sich unter anderem bei der Ideenbewertung aus. Hier müssen wir dafür sorgen, dass die Zombie-Projekte keinen negativen Einfluss auf die neuen Ideen ausüben können.
Das radikale Gegenteil von Zombie-Projekten kommt durch die Innovationsmaxime von Silicon Valley zum Ausdruck:
Kill fast and kill cheap.
Hier geht es darum, Innovationsprojekte schnell zu beenden, bevor sie viele Ressourcen verbrauchen können. Dies zu können setzt allerdings einen Innovationsprozess voraus, der in geeignete Phasen gegliedert ist und schnell Erkenntnisse produziert. Nur dann hat man das Werkzeug in der Hand, um Projekte zu töten, bevor sie in Zombies mutieren können.
Links
Kompaktwissen Innovationsmanagement
von Graham Horton
Der klassisch beschriebene Innovationsprozess ist ein so genannter Stage-Gate-Process. Er besteht aus mehreren Arbeitsphasen (die Stages), die durch Kontrollpunkte (die Gates) getrennt werden. Aufgabe der Kontrollpunkte ist, die Ergebnisse aus der vorangegangenen Arbeitsphase zu kontrollieren und die Projekte ggf. aufzuhalten oder zu beenden. Damit soll sichergestellt werden, dass nur die erfolgsversprechenden Ideen im Prozess fortschreiten (und weitere Ressourcen verbrauchen.)
Der Innovationsprozess für neue Produkte besteht im Wesentlichen aus den folgenden sechs Phasen:
- Suchfeldbestimmung: Festlegung der Ideenfindungsaufgabe gemäß der Innovationsstrategie.
- Ideenfindung: Sammlung von Ideen für neue Produkte.
- Ideenbewertung: Die Ideen werden bewertet, und für die besten wird eine Empfehlung vorbereitet.
- Entwicklung: Das zukünftige Produkt wird entwickelt.
- Validierung: Es werden Prototypen hergestellt und Markttests durchgeführt.
- Markteinführung: Das neue Produkt wird am Markt eingeführt.
Diese sechs Phasen zerfallen in zwei Hauptphasen: die Ideenphase (1,2 und 3) und die Implementierungsphase (4,5 und 6). Zwischen Ideenphase und Implementierungsphase steht die wichtige Entscheidung, ob eine vielversprechende Idee in die Verwirklichung kommt oder nicht.
Die Phasen 4 bis 6 lassen sich mit herkömmlichen Mitteln des Projektmanagements und des Marketings effizient und zielgerichtet durchführen. Sie gelten daher als gut verstanden und beherrschbar.
Die ersten drei Phasen des Prozesses dagegen hängen mehr vom Zufall ab und lassen sich weniger sicher managen. In der Vergangenheit sind gute Produktideen häufig zufällig entstanden, und es gibt zahlreiche Beispiele für misslungene Ideenbewertungen – sowohl Annahmefehler, durch die schlechte Ideen durch den Prozess befördert wurden als auch Ablehnungsfehler, durch die vielversprechende Ideen vom Prozess abgelehnt worden sind. Eine gezielte Suchfeldbestimmung findet oft so gut wie gar nicht statt.
Weil die ersten Phasen des Innovationsprozesses weniger greifbar sind und sich nicht so präzise wie andere Prozesse im Unternehmen steuern lässt, werden sie oft als Fuzzy Front End of Innovation, etwa der schwammige erste Abschnitt der Innovation bezeichnet.
Die Innovation ist von großer Bedeutung für die Überlebensfähigkeit von Unternehmen, denn sie schafft verschiedene Wettbewerbsvorteile. Vor diesem Hintergrund stimmt es bedenklich, dass der Prozess zur Generierung von Innovationen auf einer derart unsicheren Grundlage beruht.
Das Idea Engineering beschäftigt sich mit der ingenieurwissenschaftlichen Produktion und Bewertung von Ideen. Es wurde vor genau diesem Hintergrund von Zephram und der Universität Magdeburg ins Leben gerufen und hat zum Hauptziel, die „Fuzziness“ aus der ersten Phase des Innovationsprozesses zu entfernen. Einige Beispiele für den Erfolg dieses Ansatzes sind:
- Die Suchfelder für Innovation werden mit der Innovationsstrategie gezielt abgestimmt.
- Die Ideenproduktion hat eine wesentliche höhere Trefferquote als mit herkömmlichen Kreativtechniken.
- Die Gefahr von Annahme- und Ablehnungsfehlern bei der Ideenbewertung wird deutlich reduziert.
Links
Kompaktwissen Innovationsmanagement
Kompaktwissen Produktinnovation
von Jana
In einer Ideenfabrik produzieren, bewerten und priorisieren unsere Kunden viele potentialreiche Ideen. Damit diese auch umgesetzt werden, müssen die Ideen nach dem Event im Unternehmen weiter vorangetrieben werden. Dabei gibt es einige Hürden zu meistern. Die zwei größten Hürden sind unserer Meinung nach:
- Die den Mitarbeitern zu Verfügung stehenden Ressourcen wie Zeit, Geld und Manpower sind sehr knapp.
- Eine Idee benötigt viel Aufmerksamkeit und Engagement, um sich im Unternehmen (trotz des Alltagsgeschäftes) durchsetzen zu können. Die dafür notwendigen Maßnahmen werden oft unterschätzt.
In diesem Artikel stellen wir ein Lösungsprinzip für Punkt 2 vor: die Ideenverfechter. Ideenverfechter sind Mitarbeiter des Unternehmens und Teilnehmer der Ideenfabrik, die sich für eine potentialreiche Idee einsetzen. Ihr Ziel ist es, die Idee mindestens bis zur Entscheidung zu bringen, ob aus der Idee ein Innovationsprojekt gestartet wird. Bestenfalls begleiten Ideenverfechter die Idee sogar bis zur Umsetzung.
Aus unserer Erfahrung heraus empfehlen wir, drei verschiedene Arten von Ideenverfechter für jede Idee zu benennen.
Machtpate: Eine Idee benötigt einen Machtpaten für die Überwindung von politischen Hürden oder die Klärung von Zuständigkeiten. Der Machtpate unterstützt auch bei der Akquise von Ressourcen. Er ist selbst im Management oder in der Führungsebene angesiedelt. Ein Machtpate kann für mehrere Ideen gleichzeitig Pate sein.
Netzwerkpate: Eine Idee benötigt einen Netzwerkpaten für die Verknüpfung von Know-how im Unternehmen. Der Netzwerkpate organisiert und motiviert Experten, damit eine Idee um alle relevanten Informationen ergänzt werden kann. Er hat selbst viel Erfahrungen und ein großes Netzwerk im Unternehmen aufgebaut. Ein Netzwerkpate kann für mehrere Ideen gleichzeitig Pate sein.
Promotor: Eine Idee benötigt einen Promoter für das Vorantreiben der Idee. Der Promotor präsentiert die Idee bei jeder Gelegenheit, organisiert die Nachbereitung, sammelt Informationen und spricht Macht- und Netzwerkpaten an. Er ist derjenige, der sich aktiv für eine Idee einsetzt. Promotoren können aus jedem Unternehmensbereich kommen. Seine Motivation für den Einsatz als Promotor ist jedoch stark von der eigenen Position im Unternehmen abhängig (dafür wird es einen weiteren Blogartikel geben). Ein Promotor fördert in der Regel nur eine Idee auf einmal.
Das Prinzip der Ideenverfechter ist sinnvoll. Zum Beispiel wenn die Erfolgschancen für potentialreiche Ideen auch nach einer Ideenfabrik im Unternehmen zu überleben um zu einer fundierten Entscheidung für nächste Schritte zu gelangen, spürbar erhöht werden soll. Weil somit mehr Ideen bis zur Entscheidung für ein Innovationsprojekt kommen, erhöht sich die Innovationsrate deutlich.
Das Prinzip des Ideenverfechters ist auch in der Fachliteratur nachzulesen. Zum Beispiel in „Grundlagen des Innovationsmanagements„.
Links
Kompaktwissen Innovationsmanagement
