Innovationen sind wichtig. Sie sorgen dafür, dass das Unternehmen auch in der Zukunft wettbewerbsfähig bleibt. Darum schreiben viele Führungskräfte das Thema Innovation auch so groß. In unserer Arbeit erleben wir aber, dass sich die Aktivitäten für Innovation oft auf Kleinigkeiten beschränken, die nicht wirklich für Neuerungen sorgen. In der Folge erreichen Unternehmen leider nicht die gewünschten Fortschritte mit Innovationen und sind oft enttäuscht von ihren Entwicklungen. Die Ursache liegt an der Art von Innovation, die sie betreiben.
1. Lippenbekenntnis: Einen Innovations-Workshop durchführen
Grundsätzlich ist ein Innovations-Workshop etwas Gutes. Meist wird er aber nur durchgeführt, um zu zeigen, dass man das Thema Innovation ernst nimmt, denn man zieht schließlich wertvolle Mitarbeiter für ein bis zwei Tage zu einer Intensivveranstaltung zusammen. Aber das allein reicht nicht aus.
Das Problem daran:
Nach einem Innovations-Workshop fallen keine fertigen Business Cases, Business Pläne, Konstruktionszeichnungen, usw. raus. Und selbst wenn sie es täten, wäre immer noch jede Menge zu tun. Denn Neuerungen bringen viele technische und vor allem Marktungewissheiten mit sich, die ein Team Stück für Stück untersuchen muss, um überhaupt das richtige Produkt entwerfen zu können. Gibt es dieses Team nicht, werden Innovationen nicht passieren.
Potentiale werden verschenkt, wenn Ergebnisse nur einseitig weitergeführt werden. Oft ist ein Innovations-Workshop die Abladestation für alles, was die Mitarbeiter in Bezug auf Innovation bewegt. Die Ergebnisse müssen kanalisiert werden.
Unser Tipp:
Ein Innovations-Workshop ist nur der Anfang eines Innovations-Prozesses. Ihn durchzuführen braucht nicht nur das Commitment für eine ein- bis zweitägige Auszeit, sondern ist eine Initialzündung für einen Prozess, der mindestens drei Jahre Follow-Up Arbeit bedeutet und ein Team braucht, was Zeit hat diesen Prozess durchzuführen.
2. Lippenbekenntnis: Beteuern, das sie zukunftsweisende Innovationen haben oder an ihnen arbeiten
Nach den Geschäftsberichten zu urteilen müssten die meisten Unternehmen einer glorreichen Zukunft entgegensehen, weil sie großartige Innovationen auf den Weg gebracht haben. Aber sind es die richtigen Innovationen? In der Realität erleben wir oft das ganze Gegenteil.
Das Problem daran:
Langfristige Ideen zu verfolgen oder Angebote zu diversifizieren fällt Unternehmen sehr schwer (6. Innovationsparadox). Wenn Ideen für wirklich neue Angebote mit Projektteams verfolgt werden, dann fallen sie auch gern mal „Quick Win“-Projekten zum Opfer. Die Projektverantwortlichen werden nämlich an kurzfristigeren Zahlen gemessen und nicht an langfristigen Aussichten. Spätestens dann muss eine Nicht-Innovation im neuen Geschäftsbericht als eine bahnbrechende Innovation erhoben werden, damit man was zum Vorzeigen hat.
Unser Tipp:
Klare Unternehmensstrategie als Vorlage für eine Innovationsstrategie einsetzen und alle am Innovationsprozess beteiligen. Produktverantwortliche nicht nur an kurzfristigen Umsätzen messen, sondern auch für langfristige Maßnahmen honorieren. Das steigert das Bewusstsein für Innovation und sorgt für Fortschritt. Außerdem muss auch Zeit und Aufmerksamkeit für langfristige Innovationsprojekte freigemacht werden dürfen. Bei solchen Projekten ist der Umgang mit Fehlern wichtig (Fehlerrate verdoppeln), da sich das Unternehmen auf (ganz) neuem Terrain bewegt.
3. Lippenbekenntnis: Innovationen durch Kundenorientierung
Workshops mit Kunden durchzuführen, sind in den letzten Jahren schwer in Mode gekommen. Die gute Seite daran ist, dass ein Dialog mit dem Kunden initiiert wird. In vielen Fällen bleibt es aber ähnlich wie beim ersten Lippenbekenntnis bei einer einmaligen Veranstaltung. Der Dialog mit dem Kunden bricht schnell ab, weil man sich entweder nicht in die Karten gucken lassen will oder viele Kundenbedürfnisse nicht anpacken möchte und dadurch fürchtet den Kunden zu verschrecken.
Das Problem daran:
Der involvierte Kunde stellt sich auf einen Dialog ein. Findet dieser dann nicht statt, ist er natürlich enttäuscht. Aber das ist nicht das wichtigste Problem. Wesentlich schwerer wiegt, dass sich das Entwicklungsteam über den Stellenwert von Kundenproblemen täuschen kann oder sich verschätzt, welche Lösung für den Kunden angemessen ist. Das kann darin enden, dass trotz der Einbeziehung des Kunden am Anfang des Innovationsprozesses, dieser die neue Lösung ablehnt.
Unser Tipp:
Es braucht eine kontinuierliche Zusammenarbeit an Neuerung mit dem Kunden. Immer wieder sollten Zwischenentwicklungen mit dem Kunden evaluiert werden. Nur dann kann das Entwicklungsprojekt frühzeitig notwendige Anpassungen vornehmen. Dadurch können marktseitige Ungewissheiten sukzessive abgebaut werden und der Produkterfolg wird wahrscheinlicher.
Fazit
Eine Entscheidung für Innovation sollte nicht kurzfristig getroffen werden, sondern Bestandteil der Unternehmensstrategie sein. Aktivitäten sollten dann ausreichend Zeit und genügend Freiräume ermöglicht werden.
Jeder Innovations- oder Produktmanager ist bestrebt seine Innovationen zum Gelingen zu bringen. Bislang misslingen Innovationen immer noch häufig. Bei Zephram glauben wir, dass für den Erfolg oder Misserfolg einer Idee, die Umsetzungsart entscheidend ist. Warum? Weil eine Idee lediglich einen Kerngedanken einfängt. In den seltensten Fällen entspricht der erfolgreiche Dienst, das erfolgreiche Produkt oder das erfolgreiche Geschäftsmodell noch haargenau der ursprünglichen Idee.
Das Innovationsmanagement ist nicht gut vorbereitet auf radikale Ideen
Nun ist aber genau für diese Wandelbarkeit einer Idee der übliche Ansatz im Innovationsmanagement sehr schädlich, denn er begreift eine Idee als etwas nahezu fertiges, nur noch nicht ganz vollständig ausgearbeitetes: Aus einer Menge von Ideen werden typischerweise nur einige nach einem Stage Gate Prozess ausgewählt und anschließend als Projekt nach dem Wasserfallmodell umgesetzt. Der Misserfolg ist damit aber schon vorprogrammiert: Wird die Idee erst einmal in einen abgesegneten Plan gegossen, die Budgets für dieses Innovationsprojekt eingestellt, erfolgt die Umsetzung nahezu sklavisch nach diesem Plan, selbst wenn sich erste Misserfolge absehen lassen. Erst nach der Realisierung dieses Projekts wird es erneut in Frage gestellt und dort stellt man nicht selten fest, dass man in der Planung von ganz anderen Prämissen ausgegangen ist. Die Folgen ziehen nicht selten das Scheitern des Projekts mit sich bzw. teure Anpassungen. Mit dem Bewusstsein, dass eine Idee, und besonders radikale Ideen, noch sehr wandelbar sind, erscheint der übliche Innovationsmanagementansatz wie reine Geldverschwendung.
In der Ideenfindung fragen wir uns nun, wer hat solch ein Problem schon einmal gelöst, etwas noch Unreifes zum Erfolg zu bringen?
Lean Startup als Inspiration für Lean Innovation
Genau mit diesen Schwierigkeiten kämpften auch Startups, ganz besonders zu Zeiten der Dotcom-Blase, wo Millionen von Dollar an Startups verschwendet wurden – vor allem weil sie nach dem Wasserfallprinzip vorgegangen sind (z.B. Webvan). Eric Ries und Steve Blank entwickelten daher eine neue Methode, um Startups dabei zu helfen effizienter und schneller zum Geschäftserfolg zu kommen. Das Besondere an dieser Methode ist, dass sie die „Unreife“ einer Geschäftsidee direkt adressiert, indem sie zunächst nur als Hypothese betrachtet wird. Das bedeutet, dass uns unsere Idee nur eine Vermutung aufzeigt, welches Produkt zu welcher Zielgruppe passen könnte. Vom ersten Tag geht daher ein Lean Startup „raus“ und validiert ihre Geschäftsidee auf allen Geschäftsmodellebenen. Die Vorteile dadurch sind: eine schlechte Idee wird schnell entlarvt, Zeit wird nicht an einer perfekten aber marktlosen Produktentwicklung verschwendet und das Managementteam erhält Steuerungsmechanismen für die Geschäftsmodellentwicklung.
Lean Innovation Management als Lösung
Auch Steve Blank, schreibt einen Artikel darüber, wie Lean Startup nun auch Unternehmen dabei helfen kann schneller zu innovieren – er nennt es Lean Innovation Management. Blank beschreibt darin, dass Unternehmen schon sehr gut darin sind Verbesserungen an ihrem aktuellen Geschäftsmodell vorzunehmen, aber oft daran scheitern, größere Innovationssprünge zu unternehmen. Gerade bei radikalen Neuerung sind auch gestandene Unternehmen Neueinsteiger, die wie ein Startup mit Ungewissheiten umgehen müssen. Mit der Lean Startup Methode lässt sich die Erfolgswahrscheinlichkeit insbesondere für radikalere Neuerungen auch bei bestehenden Unternehmen erheblich steigern (z.B. neue Geschäftsmodelle, Produkterweiterungen).
Lean Innovation Management aus unserer Sicht
Wie das Innovationsmanagement von Lean Startup in unseren Augen profitieren kann:
Es ist nichts sicher bei einer neuen Unternehmung, egal ob es sich dabei um eine Idee für ein gesamtes Geschäftsmodell, ein Produkt oder einen Service handelt.
Statt aufwendige Business Pläne zu verlangen, nutze ein einfaches aber gut durchdachtes Geschäftsmodell als Entwicklungsgrundlage. Dadurch lassen sich auch wesentlich schneller Änderungen dokumentieren und kommunizieren.
Behandle alle Faktoren in diesem Geschäftsmodell als Hypothesen. Kein Faktor ist validiert solange dort nicht ein Experiment Fakten geschaffen hat – nicht die erdachte Lösung, nicht das vermutete Problem der Zielgruppe, nicht einmal die Zielgruppe selbst.
Überprüfe die Hypothesen konsequent. Für jede Hypothese braucht es ein Experiment, das die Hypothese belegt bzw. widerlegt. Die ersten wichtigen Hypothesen beziehen sich darauf, ob die Zielgruppe überhaupt die Lösung in Anspruch nehmen würde oder für die Lösung zahlen würde.
Prüfe alle Hypothesen bis sie valide sind.
Sind nicht alle Hypothesen validiert wurden, dürfen in die Unternehmung keine großen Investitionen fließen. Ausgaben in dieser Phase haben zum Ziel das Marktrisiko zu verringern. Es braucht daher nur so viel Investments, wie nötig sind, diese Risiken weitestgehend auszuräumen. Erst nach der Validierung werden große Mengen Geld für die Skalierung benötigt.
Das Ziel dieser Etappe ist, wenn dann schnell zu scheitern. Das führt nämlich zu Gewissheit über die Erfolgswahrscheinlichkeit der Idee und senkt die damit verbundenen Kosten.
Unterschied Lean Startup und Innovation Management
Dazu braucht es allerdings einen extremen Wandel im Denken und Handeln von großen Unternehmen, um Lean Startup für sich einzusetzen. Hier zeigen wir, welche Unterschiede gerade existieren: Warum Konzerne sich immer noch schwer tun, zu innovieren?
Nicht nur Produkte unterliegen einem starken Wettbewerbsdruck. Auch Dienstleister können sich durch einen attraktiven Service eine bessere Position im Wettbewerb verschaffen. Eine Methode, um Ideen für Service-Verbesserungen zu gewinnen ist die Suchfeldmatrix.
Die Methode
Im einem Vorbereitungsschritt wählt man zwei verschiedene Perspektiven auf die Dienstleistung. Diese werden dann analysiert, um Beispiele oder Erscheinungsformen für jede der beiden Perspektiven zu gewinnen. Während der Ideenfindung wählt man Kombinationen, die Inspiration liefern. Es ist meistens hilfreich, diese Kombinationen als Was-wäre-wenn-Fragen zu formulieren.
Perspektive #1: Kundennutzen
Jede Dienstleistung muss ein Kundenbedürfnis befriedigen, und je mehr Bedürfnisse eine bestimmte Dienstleistung befriedigen kann, desto attraktiver ist sie. Für die Identifikation von Bedürfnissen nutzen wir gern die PERFECT-Liste. PERFECT ist ein Akronym, bei dem jeder Buchstabe für eine Art von Kundennutzen steht:
Problem: Ein Problem des Kunden lösen.
Environment: Den Kunden in sein Umfeld besser integrieren.
Risk: Ein Risiko des Kunden verringern.
Feelings: Beim Kunden ein positives Gefühl bewirken (oder ein negatives Gefühl reduzieren).
Efficiency: Die Effizienz oder die Produktivität des Kunden erhöhen.
Convenience: Den Komfort für den Kunden erhöhen.
Total Costs: Die Belastungen für den Kunden reduzieren.
Diese PERFECT-Kategorien sind zu abstrakt, um allein Ideen zu inspirieren (Reduziere ein Risiko für den Kunden!) Sie können aber konkretisiert werden, wodurch sie als Inspirationen wirksamer werden (Reduziere das Risiko, dass der Kunde einen Fehler macht!)
Perspektive #2: Stationen im Service aus Kundensicht
Die zweite Perspektive ist der Service selbst. Dieser wird ebenfalls in einzelne Stationen unterteilt, um ihn greifbarer zu machen. Eine nützliche Unterteilung ist entlang des zeitlichen Verlaufs der Dienstleistung, so wie der Kunde sie erlebt. Man versetzt sich in die Situation des Kunden. Diese Methode wird bei Usability-Studien Cognitive Walkthrough genannt. Ein paar Fragen mit denen diese Stationen identifiziert werden können:
Was findet der Kunde den Service?
Wie bestellt der Kunde den Service?
An welchen Stellen muss der Kunde eine Entscheidung treffen?
An welchen Stellen muss der Kunde selbst aktiv werden?
Wie beendet der Kunde den Service?
Wie bezahlt der Kunde den Service?
Die Perspektiven kombinieren
Die Elemente der zwei Perspektiven werden als Zeilen- und Spaltenköpfe in einer großen Matrix eingetragen. Dann wählt man beliebige Stellen in der Matrix und lässt sich von der entsprechenden Kombination inspirieren. Das liefert Fragen wie
Wie können wir dem Kunden bei Station 11 ein gutes Gefühl geben?
Wie können wir sicherstellen, dass der Kunde bei Station 22 keinen Fehler macht?
Wie können wir die Kundenaktion bei Station 6 angenehmer machen?
Beispiel: Der Hotelurlaub
Der Geschäftsführer eines Luxushotels in einem Feriengebiet will seine Dienstleistung analysieren und Gelegenheiten zu Verbesserungen aufdecken. Dadurch will er seinen Gästen einen außergewöhnlichen Service bieten, der ihre Erwartungen übertrifft.
Für Perspektive #1 wählen wir die PERFECT-Liste der Kundennutzen. Für Perspektive #2 nehmen wir die Stationen:
Hotel suchen
Hotel buchen
Anreise
Ankunft im Hotel
Betreten des Zimmers
Erholung
Essen
Kultur
Auschecken
Ankunft zu Hause
(Es gibt natürlich viel mehr Möglichkeiten, als nur diese zehn Stationen!)
Hier sind ein Beispiele für Kombinationen mit Ideen, die sich daraus ergeben könnten:
Wie können wir bei der Ankunft zu Hause ein positives Gefühl erzeugen? Das gebuchte Zimmer schickt dem Gast eine Email, dass es ihm eine Freude war, ihn zu beherbergen.
Wie können wir beim Essen ein Risiko reduzieren? Wir erfragen Lebensmittelwünsche und -allergien beim Check-in, und das Restaurant stellt sicher, dass dem Gast keine Speisen mit problematischen Zutaten angeboten werden.
Wie können wir das Check-in für den Gast komfortabler machen? Er darf sich in einem bequemen Sessel im Foyer entspannen, und ein Check-in-Mitarbeiter kommt zu ihm.
Die Wirksamkeit der Methode steigern
Geübte können die kombinierten Fragen verstärken, indem sie ein Vorbild hinzufügen. So ergeben sich neue anregende Fragen wie
Wie würde meine Lieblingsoma bei der Ankunft zu Hause ein positives Gefühl erzeugen?
Wie würde Indiana Jones einen aufregenden Ausflug in die Region machen?
Wie würde ein Arzt die Wirksamkeit der Erholung steigern?
Leonardis beschreibt eine interessanten Beobachtung in der aktuellen Ausgabe des Harvard Business Review. Er hat beobachtet, dass das Bauen von Prototypen die Kreativität von Entwicklerteams hemmt.
Häufig werden Prototypen in der Entwicklung eingesetzt, um Ideen für neue Produkte zu erarbeiten. Sie dienen dem Team dazu Ideen auszuprobieren und zu kommunizieren.
Der Nachteil dieser Prototypen ist nun allerdings, dass das Entwicklungsteam sich sehr schnell auf diesen Prototypen konzentriert und Alternativen zur Lösung der Aufgabe verborgen bleiben. Der Prototyp fesselt das Team gedanklich. Leonardis hat beobachtet, dass die Entwickler nach dem Prototypen nur noch an der Optimierung von diesem arbeiten: Funktionen werden ergänzt, Verbesserungen werden vorgenommen, etc. Die Freiheit alternative Lösungsmöglichkeiten zu finden ist beschränkt.
Damit sich das Entwicklungsteam nicht durch einen Prototypen einengen lässt, empfehlen wir:
Geben Sie Ihrem Entwicklungsteam einen klaren Auftrag (Briefing).
Bevor Sie Ideen sammeln, sammeln Sie Probleme, die gelöst werden müssen.
Sammeln Sie viele verschiedene Alternativen für das Lösen der Probleme.
Sobald Sie einen Prototypen entwickelt haben, stellen Sie Ihr eigenes Konzept wieder in Frage: „Was wäre wenn, … ?“
[Quelle: HBR, Dezember 2011, Paul Leonardis „Early Prototypes Can Hurt a Team’s Creativity“]
Woran müssen Sie denken beim Lesen der Überschrift? Ja, Sie denken sofort an einen rosa Elefanten. Egal was ich in der Überschrift geschrieben hätte: Sie müssten unweigerlich an das denken, was ich mit meinem Stichwort ausgelöst hätte – Denkverbot oder nicht. Dieser Effekt ist gerade für Moderatoren von Innovationsworkshops wichtig, denn ihnen ist es wichtig Diskussionen richtig zu lenken. Der „Rosa-Elefanten-Effekt“ kann einen Moderator behindern allerdings auch fördern…
Der negative Effekt ist: Das ausgesprochene Verbot an einen rosa Elefanten zu denken, lässt uns unweigerlich eben dieses tun. Unsere Gedanken sind gefangen und schlimmer noch, wir können uns nur schwer wieder von diesem Gedanken lösen. Nicht das, was der Autor erreichen wollte. Leitet ein Moderator nun einen Innovationsworkshop mit einem Verbot ein, erreicht er mitunter das Gegenteil: Denken Sie in diesem Workshop nicht an unsere bisherigen Produkte. Denken Sie frei.
Der positive Effekt ist: Allerdings kann sich ein Moderator diesen Effekt auch zunutze machen, indem er die Aufmerksamkeit seiner Teilnehmer lenkt. Nehmen wir an ein Moderator sucht in seinem Workshop Ideen für einen neuen Hausschlüssel. Damit er sicherstellen kann, dass die Teilnehmer eine neue zielgerichtete Perspektive einnehmen, gibt er ihnen ausgewählte Anregungen. So kann der Moderator die Gedanken der Teilnehmer lenken und für sich nutzen, z.B.:
Wie können Personen identifiziert werden?
Wie kann man diese Identifizierung dazu nutzen, um eine Haustür zu öffnen?
Gerade als Moderator sollte man es vermeiden „Denkverbote“ auszusprechen. Diese blockieren die Teilnehmer. Viel mehr sollte ein Moderator mit gezielten Anregungen und neuen Perspektiven die Aufmerksamkeit seiner Teilnehmer lenken. Viel Erfolg beim Experimentieren. 😉
