von Graham Horton
Welche Features sollte ein MVP enthalten?
Eine Entscheidungshilfe für Startup-Gründer
In seiner bekanntesten Form ist ein Minimum Viable Product (MVP) eine vorläufige Version eines Produktes mit dem Nutzerfeedback eingesammelt und die Markttauglichkeit geprüft werden. MVPs spielen bei vielen Startups eine zentrale Rolle.
Für die Funktionalität eines MVPs gilt: „So umfangreich wie nötig und so einfach wie möglich“. Dies führt zur Frage, welche Features zum Minimum Viable Product gehören müssen und welche (vorerst) nicht realisiert werden sollten. Wir stellen einen Leitfaden vor, der Gründern hilft, diese schwierige Entscheidung zu treffen.
Was ist ein Minimum Viable Product?
Modern geführte Startups gehen nach der Lean Startup-Methode vor. Lean Startup basiert auf der Prämisse, dass die Gründer zu Beginn nichts über die Kunden und deren Wünsche wissen. Demnach werden alle Faktoren, von denen der zukünftige Geschäftserfolg abhängt, als ungesicherte Annahmen betrachtet, die sorgfältig geprüft werden müssen. Auf diese Weise schützen sich die Gründer vor vermeidbaren Fehlentscheidungen.
Das Minimum Viable Product ist ein Kernelement der Lean Startup-Methode. Es wurde von Eric Ries in seinem Buch „The Lean Startup“ wie folgt definiert:
Die Version eines neuen Produktes, die es dem Gründer-Team ermöglicht, mit dem geringstmöglichen Aufwand die größtmögliche Anzahl an validierten Erkenntnissen über seine Kunden zu gewinnen.
Das MVP ist also ein Versuchswerkzeug, mit dem Experimente durchgeführt werden.
Für ein MVP gelten zwei Ziele, die sich aber widersprechen. Einerseits sollte das MVP so einfach wie möglich sein, damit es schnell entwickelt werden kann. Andererseits muss es ausgereift genug sein, um den Nutzern ein Bild von dem zukünftigen Produkt und dessen Vorteilen zu geben.
Mit dem folgenden Leitfaden können Gründer eine optimale Auswahl der Features für ein MVP treffen.
Anwendungsbeispiel: Der Airchecker
Wir nutzen im Folgenden ein fiktives Beispiel, um den Entscheidungsprozess für das MVP zu erläutern.
| Beispiel |
Die Gründer der Luftschnüffler GmbH haben ein innovatives Gerät entwickelt, das sie Airchecker nennen. Der Airchecker kann viele Arten von Luftbelastung feststellen – unter anderem Staub, Pollen, und Bakterien sowie diverse Haushalts- und Industriechemikalien. Das Gerät ist nur so groß wie eine Streichholzschachtel und überträgt seine Messdaten an ein Smartphone, wo sie gespeichert und angezeigt werden.
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Das Vorgehen in sechs Schritten
1. Zielgruppe: Wer sind unsere Early Adopters?
Startups haben in der Regel nicht genug Ressourcen, um von Anfang an ihren gesamten Markt zu bedienen. Stattdessen wählen sie einen sogenannten Brückenkopf-Markt – den Teilmarkt, den sie am leichtesten erobern können. Erst wenn sich das Startup im Brückenkopf-Markt erfolgreich etabliert hat wendet es sich dem großen, breiten Markt zu.
Die Mitglieder des Brückenkopf-Marktes werden Early Adopters genannt. Sie sind dadurch gekennzeichnet, dass sie ein überdurchschnittlich starkes Bedürfnis nach der Lösung haben, die das Startup anbieten will. Ferner können die Gründer sie leicht ansprechen und mit ihnen kommunizieren.
Gründer müssen ihre Early Adopters sorgfältig auswählen und genau verstehen, denn sie bestimmen sowohl die Produktentwicklung als auch das Marketing.
| Beispiel |
Für den Airchecker gibt es viele mögliche Anwendungsmöglichkeiten, zum Beispiel in Büros, Fabriken, Hotels und Privatwohnungen. Der Markt scheint also insgesamt sehr groß zu sein.
Die Luftschnüffler-Gründer wählen als Early Adopters die Bewohner von Altbauwohnungen, weil ihre Wohnluft oft höher belastet ist und sie (vermutlich) ein großes Interesse an Aufklärungsinformation haben. Außerdem sind sie leicht zu finden und anzusprechen.
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2. Bedürfnis: Welches Kundenbedürfnis wollen wir mit dem MVP lösen?
Ein Startup kann nur Erfolg haben, wenn es eine Lösung für ein Kundenbedürfnis bietet. Darum muss dieses Bedürfnis im Mittelpunkt der Produktentwicklung stehen.
Eine gründliche Analyse einer Zielgruppe wird mehrere Kundenbedürfnisse aufdecken. Beispielsweise wollen die Early Adopters von Airchecker die Wohnluft regelmäßig und in unterschiedlichen Räumen prüfen, und sie wünschen eindeutige Hinweise auf Stoffe, die gesundheitsschädlich sind oder Allergien auslösen könnten.
Startups positionieren ihr Produkte im Markt, indem sie für ein ausgewähltes Kundenbedürfnis eine wesentlich bessere Lösung anbieten als bisher verfügbar war. Das Minimum Viable Product muss auf jeden Fall dieses Zielbedürfnis befriedigen. Produktfunktionen, die weitere Kundenbedürfnisse bedienen, können später implementiert und in die Untersuchungen einbezogen werden.
| Beispiel |
Die Gründer der Luftschnüffler GmbH haben mit Hilfe von Interviews mit Early Adopters bereits verschiedene Kundenbedürfnisse ermittelt. Das Zielbedürfnis dieser Gruppe haben sie als eine Antwort auf die Frage, „Gibt es ein Problem mit der Luft in meiner Wohnung?“ formuliert. |
3. Learning: Was wollen wir mit dem MVP lernen und wie machen wir das?
Nach der Lean Startup-Philosophie werden alle Faktoren, die dem Geschäftsmodell zugrunde liegen, als ungesicherte Annahmen behandelt, die geprüft werden müssen.
Das MVP dient dazu, die zentrale Annahme zu testen: Wird die Zielgruppe unser Produkt kaufen? Dabei spielen viele Aspekte eine Rolle, zum Beispiel die Funktionen des Produktes, seine Handhabung, den Wechsel- oder Einarbeitungsaufwand für die Nutzer und nicht zuletzt der Preis. Je nachdem, welche Annahmen getestet werden sollen, muss das MVP die entsprechenden Elemente bereitstellen. Außerdem muss es eine Möglichkeit geben, Feedback von den Nutzern zu erhalten, denn nur dann kann das MVP seinen Zweck als Lernwerkzeug erfüllen.
| Beispiel |
Das Airchecker-MVP soll den Gründern helfen zu lernen, ob …
- das Produkt das Zielbedürfnis befriedigt,
- die Nutzer mit der Handhabung klarkommen,
- die Darstellung der Ergebnisse am Mobiltelefon hilfreich ist,
- die Nutzer tatsächlich wiederholte Messungen in verschiedenen Räumen durchführen,
- die Zielgruppe bereit ist, den vorgesehenen Kaufpreis zu bezahlen.
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| Beispiel |
Das Nutzerfeedback zum MVP soll erfolgen, indem …
- das Nutzerverhalten automatisch protokolliert und analysiert wird,
- mit den Testpersonen ein Interview geführt wird,
- eine Sofort-Feedback-Funktion in die App eingebaut wird,
- den Testpersonen die Möglichkeit gegeben wird, das Produkt vorzubestellen.
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4. Feature List: Welche Features und Funktionen gehören hinein?
Nachdem die Lernziele für das MVP festgelegt worden sind, wird eine Liste der Produktfeatures und -funktionen erstellt. Diese Liste enthält alle Ideen zum Produkt, die bereits entwickelt worden sind. Die Gründer sollten bei der Listenerstellung ihre Fantasie frei laufen lassen, denn schon eine einzige innovative Idee kann den Erfolg des Produktes bewirken. Die kritische Auseinandersetzung mit den Ideen erfolgt erst im nächsten Schritt.
Gründer haben in dieser Phase ein Problem, denn sie kennen ihr zukünftiges Produkt schon und können dadurch leicht übersehen, was einem neuen Nutzer fehlen könnte. Dazu versetzen sie sich gedanklich in die Situation ihrer Nutzer und versuchen, ihr Produkt durch deren Augen zu erleben: Wo und wann setzen sie das Produkt ein? Welches Wissen und welche Erwartungen haben sie? Welche Voraussetzungen müssen erfüllt werden, um das Produkt zu verwenden? Was muss das Produkt leisten, damit die Nutzer erkennen, dass ihr Zielbedürfnis in hohem Maße befriedigt worden ist?
| Beispiel |
Die Gründer schreiben eine lange Liste von Features für den Airchecker:
- Chemikaliendetektion
- Pollenmessung
- Staubmessung
- Messung von Luftfeuchtigkeit, -druck und -temperatur
- Darstellung der gespeicherten Messwerte in einer Smartphone-App
- Messungen können unterschiedlichen Orten und Zeiten zugeordnet werden
- Hochladen der Messdaten in eine Online-Datenbank
- Website mit einer umfassenden Analyse der hochgeladenen Daten
- Ratgeber
- Notizenfunktion
- …
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5. Pruning: Welche Features können wir entfernen?
Die Feature-Liste ist für ein MVP viel zu lang, und die Gründer haben jetzt die Aufgabe, sie auf das Notwendigste zu reduzieren. Dies ist der schwierigste Teil des Prozesses, denn Gründer sind oft in ihre Erfindung verliebt und wollen ungern auf Features verzichten, auf die sie besonders stolz sind. Wichtig ist, zu bedenken, dass das Streichen eines Eintrags aus der Liste nicht deren Abschaffung bedeutet, sondern nur die Verschiebung auf einen späteren Zeitpunkt.
Der Leitgedanke bei der Listenkürzung sind stets die Lernziele und das Kundenbedürfnis; Alles, was nicht dazu beiträgt, gehört nicht in das MVP. Das Ziel eines Lean Startups ist, von der Zielgruppe schnell zu lernen, und aufwendige Entwicklungsarbeiten verzögern den Beginn des Lernprozesses.
Für jedes Feature muss eine Kosten/Nutzen-Abwägung getroffen werden: Lohnt sich der Entwicklungsaufwand im Hinblick auf den zu erwartenden Lerneffekt? Ist es möglich, den gleichen Lerneffekt mit einer einfacheren Funktion zu erzielen?
| Beispiel |
Die Gründer von Luftschnüffler beschließen, die folgenden Einträge aus der MVP-Feature-Liste zu streichen, weil sie nur wenig zu den Lernzielen beitragen bzw. das Zielbedürfnis befriedigen. Die Funktionen können zu einem späteren Zeitpunkt untersucht und gegebenenfalls verwirklicht werden.
- Ratgeber
- Analyse-Website
- Hochladen in die Online-Datenbank
- Notizenfunktion
- Messung von Luftfeuchtigkeit, -druck und -temperatur
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6. Viability: Ist das MVP als Produkt realistisch?
Das MVP muss so einfach wie möglich sein, um schnell Nutzerfeedback sammeln zu können. Gleichzeitig aber muss es ein plausibles Produkt sein, für das die Zielgruppe bereit ist, Geld auszugeben. Aus diesem Grund wird im letzten Schritt geprüft, ob es diesem Anspruch gerecht wird. Gegebenenfalls müssen Funktionen oder Features ergänzt werden.
Die folgenden Fragen helfen, diese Prüfung vorzunehmen:
- Kommt der Nutzer mit dem MVP klar?
- Erlebt der Nutzer, was er erleben soll?
- Wird das Zielbedürfnis durch das MVP befriedigt?
- Erkennt der Nutzer die Vorteile des Produktes, insbesondere gegenüber möglichen Alternativen?
- Erfüllt das MVP Mindestanforderungen an Sicherheit, Qualität und Zuverlässigkeit?
| Beispiel |
Die Gründer sind der Meinung, dass Airchecker die folgenden Funktionen benötigt, um das Ziel zu erreichen:
- Email-Funktion: Der Nutzer kann die Messwerte aus der App als Email versenden. Dies ist wichtig, um die Messdaten dokumentieren zu können und kann viel schneller implementiert werden als das Hochladen in eine Online-Datenbank.
- Richtwertvergleich: Die App vergleicht die Messwerte mit anerkannten Richtwerten und zeigt eine Warnung an, wenn sie überschritten werden. Diese Funktion trägt dazu bei, das Zielbedürfnis „Gibt es ein Problem mit der Luft in meiner Wohnung?“ zu befriedigen.
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Praxistipps
Die Wahl der Features im Minimum Viable Product ist eine schwierige, aber wichtige Aufgabe. Sorgfältige Experimente können die Erfolgschancen für ein Produkt erheblich steigern. Schlecht durchdachte Experimente können dagegen zu falschen – und potenziell fatalen – Schlussfolgerungen führen.
MVP-Experimente können schwer zu interpretieren sein, denn negative Ergebnisse können verschiedene Ursachen haben. Die Ablehnung eines MVPs durch eine Testperson muss nicht bedeuten, dass es seinem Bedürfnis nicht entspricht. Möglicherweise fehlte der Testperson nur ein kleines Stück Information, oder sie kam einfach mit Nutzerschnittstelle nicht klar. Aus diesem Grund ist es wichtig, Interviews mit den Testpersonen zu führen, oder besser noch ihnen bei der Nutzung live über die Schulter zu schauen.
In der Praxis wird nicht nur eine, sondern eine ganze Reihe von MVPs gebaut, denn falsche Annahmen müssen verworfen und durch neue ersetzt werden, was jeweils ein neues MVP nach sich zieht. Diese Lernschleifen – Iterationen genannt – sind ein typisches Merkmal von Lean Startups. Erst nach einigen solchen Iterationen entsteht ein Minimum Viable Product, das den begehrten Nachweis der Markttauglichkeit liefert.
Trotz des Aufwandes für die Experimente lohnt es sich, MVPs einzusetzen. Sie können Gründer vor teuren Fehlentscheidungen bewahren und dadurch die Erfolgschancen für ihr Startup positiv beeinflussen.
von Graham Horton
Some Tips for Startup Founders
I recently started to collect quotes about startups. While doing so, I realised that it would be quite fun to write down some of my own observations as well. However, it seemed a little irreverent to include my name among such well-known ones as Steve Blank and Paul Graham, so I decided to publish my thoughts separately.
Of course, these observations are drawn from my own experience, which is neither Silicon Valley nor a high-octane accelerator, but as a professor in Germany who has a small innovation consulting company, teaches entrepreneurship classes at university and occasionally coaches startups.
This post is a work in progress with no finishing deadline; I will continue to add observations as they occur to me.
Bureaucrats 1
Founders need to make mistakes as quickly as possible whereas bureaucrats want to avoid making even one mistake. So, when they are under pressure, startups will speed up and bureaucrats will do nothing. Therefore, founders should not allow themselves to become dependent on bureaucrats.
Attitude
Lots of students seem to think that founding a startup will be like any other job: that it can be pursued half-heartedly. The opposite is true: if you are not prepared to devote as much time and energy to your project as an olympic athlete or world-class musician, then it is doomed to failure.
Distractions
Events such as startup conferences and business plan competitions are held for the benefit of the hosts, not the founders. Better to ignore such distractions and spend the time making your product awesome.
Competition
The best definition of a competitor is, „Who will get our prospects‘ money if we don’t?“ Finding the right answer to this question is harder than it looks, but doing so will yield valuable insights into what your value proposition should be.
Ignorance
Nobody who has not themselves worked in a startup knows the first thing about them. Unfortunately, this often includes people that you need in order to get started, especially families, friends, banks, consultants, universities and the government.
Ancient Wisdom
Aristotle is supposed to have said, „Where your talents and the needs of the world cross, there lies your vocation.“ This is good advice for founders: Build something people want using the skills you are best at.
Bureaucrats 2
A bureaucrat’s job is to enforce rules, a startup’s job is to break rules. Therefore, startups and bureaucracies can never work together.
One Task Only
Your only task as an early-stage startup is to find a small network of customers who desperately need your solution and to make them insanely happy. If you can do that, then everything else will take care of itself.
Founder Roles
Until product-market fit, the only two roles a startup needs are someone who can create an awesome product and someone who can create a delighted customer.
Disappointment
Two unpleasant discoveries that all startup founders have to make: Their customers are not interested in their products, and their investors are not interested in their companies.
PSF and PMF
Product Market Fit means building the product correctly.
Problem Solution Fit means building the correct product.
von Graham Horton
Zwei Innovationsstile
Es wird derzeit viel darüber geschrieben, wie radikale Innovationsprojekte am besten durchzuführen sind. Zwei verschiedene Systeme stehen sich gegenüber, die sich in vielen Kernelementen unterscheiden. Auf der einen Seite steht der Ansatz etablierter Unternehmen, der den sogenannten Wasserfall-Prozess verwendet. Als Alternative dazu steht die neue Vorgehensweise, die von Startups favorisiert wird, der häufig Lean Startup genannt wird.
Die traditionelle Methode beginnt mit umfangreichen Vorbereitungen, die zur Entscheidung durch einen hochrangigen Manager führt. Diese Entscheidung beruht auf einem detaillierten Business Plan. Bei einer positiven Entscheidung wird dann das Projekt in der beschlossenen Form verwirklicht, und das neu entwickelte Produkt kommt dann auf den Markt. Dieses Vorgehen hat sich bei Innovationsprojekten im bekannten Umfeld bewährt wie beispielsweise die Einführung eines neuen Modells eines bestehende Produktes. Unterstützer der Startup-Methode behaupten, dass dieser Ansatz sich nicht für Projekte mit großer Marktungewissheit eignet, bei denen nicht bekannt sein kann, wie das Produkt aussehen muss und wie der Markt darauf reagieren wird. In solchen Situationen ist es absurd, starre Pläne zu schmieden.
Bei einem modernen Startup dagegen geht man von der Annahme aus, das zu Beginn nichts bekannt ist, und alle wichtigen Fakten erst entdeckt werden müssen. Aus diesem Grund wird kein Business Plan geschrieben, und die Entwicklung des Produktes beginnt erst, wenn die Bestätigung seiner wichtigsten Merkmale durch den Markt feststeht. Für den Erfolg kommt es darauf an, schnell zu agieren und bei Bedarf den Kurs zu wechseln. Der Startup zielt zunächst auf eine kleine Zielgruppe ab, die für das neue Produkt schwärmt und begeistert davon berichtet.
In der untenstehenden Tabelle haben wir 16 charakteristische Unterschiede zwsichen den beiden Ansätzen zusammengefasst.
| Thema |
Startup |
Konzern |
| Das Dokument, das den Startschuss ermöglicht |
Skizze eines Geschäftsmodells |
Umfangreicher, detailreicher Business Plan |
| Wer trifft die großen Entscheidungen? |
Das Team |
Der Chef |
| Worauf basieren die Entscheidungen? |
Experimentell ermittelte Fakten |
Zu Beginn getroffene Annahmen |
| Was macht eine gute Entscheidung aus? |
Eine, die den größtmöglichen Lerneffekt ermöglicht |
Eine, die aus einer gründlichen Vorbereitung hervorgeht |
| Was ist unsere Projektmanagement-Philosophie? |
Agilität und Flexibilität |
Konsistenz und Vorhersagbarkeit |
| Wie gehen wir mit dem Marktrisiko um? |
Wird mit Hilfe von Experimenten reduziert |
Hoffnung, dass das Produkt angenommen wird |
| Was ist unser erster großer Meilenstein? |
Product Market Fit finden |
Das Produkt entwickeln, das anfangs beschlossen wurde |
| Was bedeutet das Scheitern? |
Ein notwendiger Bestandteil des Prozesses |
Schädlich für die eigene Karriere |
| Wie messen wir unseren Forschritt? |
Wie viel haben wir gelernt? |
Liegen wir noch im Plan? |
| Was bedeutet für uns ein Pivot? |
Eine logische Konsequenz aus einem Lernergebnis |
Beweis, dass etwas schief gelaufen ist |
| Welche Einschränkungen haben wir? |
Alles ist erlaubt, was zum Erfolg führt |
Unternehmenspoltik und Regeln berücksichtigen |
| Welchen Einfluss hat interne Politik? |
Sie existiert bei uns nicht |
Letzte Instanz, die alle Entscheidungen prägt |
| Wie sieht unsere Marketing-Strategie aus? |
Growth Hacking |
Push-Marketing: Traditionelle Werbung |
| Wer sind unsere ersten Kunden? |
Early Adopters |
Der breite Markt |
| Was haben wir mit unseren ersten Kunden vor? |
Sie begeistern |
Die ersten Umsätze machen |
| Was bedeuten unsere ersten Kunden für uns? |
Sie werden unsere Evangelisten |
Die ersten Planzahlen erreichen |
| Worauf kommt es vor allem an? |
Auf die persönlichen Qualitäten der Gründer |
Auf die Professionalität des Projektmanagements |
von Graham Horton
Für Startups hält das Internet eine Fülle wertvoller Informationen bereit. Für Gründer kann es mitunter schwierig sein, zu wissen, was sie lesen sollen, denn die Zeit reicht bei weitem nicht, um sich alles anzusehen, was verfügbar ist. Wir haben also hier die Blogs zusammengetragen, die unserer Meinung nach für Startups am wichtigsten sind.
Sean Ellis war der erster Marketing-Mensch bei Dropbox. Er hat den Begriff Growth Hacking geprägt. eines der wichtigsten Konzepte für Startups überhaupt. Sein Blog Startup Marketing enthält viele wertvolle Informationen über das (Online-)Marketing. Ebenfalls wichtig für das Online-Marketing ist der Quicksprout-Blog von Neil Patel.
Paul Graham ist der Gründer des berühmten Inkubators Y Combinator. Er schreibt in unregelmäßigen, großen Abständen Aufsätze über die Startup-Szene, die fast immer lesenswert sind. Die Adresse der Seite mit den Aufsätzen ist http://paulgraham.com/articles.html. Dazu passt auch der Blog von Y Combinator selbst, mit Nachrichten über die Seminare und Erfolgsmeldungen der geförderten Unternehmen.
Für ein Startup ist es wichtig, dass ihre Websites bei Suchmaschinen eine hohe Platzierung haben. Die Kunst, dies zu erreichen, wird Search Engine Optimization (SEO) genannt. Moz ist eines der führenden Unternehmen auf diesem Gebiet, dessen Blog erstklassige und zuverlässige Informationen zu dem Thema enthält. Besonders nützlich (und unterhaltsam) sind dort jeden Freitag die Video-Clips Whiteboard Friday.
TechStars ist neben Y Combinator der zweite führende Inkubator. Auch ihr Blog enthält viele interessante Nachrichten, vor allem über die von ihnen geförderten Startups.
Die letzte Empfehlung ist der Startup-Bereich der Website von TechCrunch. Nicht wirklich ein Blog, aber mit vielen Nachrichten über die Startup-Szene. Hier bekommt man einen guten Überblick, wie sich die Branche gerade entwickelt und welche Themen aktuell sind.
von Graham Horton
Die fünf Wunscheigenschaften einer Geschäftsidee
Die perfekte Geschäftsidee ist die, die die größtmöglichen Erfolgschancen hat. Dafür muss sie fünf bestimmte Eigenschaften haben, die glücklicherweise leicht zu beschreiben und zu prüfen sind. Diese fünf Eigenschaften nennen wir die 5U-Prüfung; Wir setzen sie sowohl in unseren Innovationsworkshops ein, um schnell die attraktivsten Ideen zu identifizieren als auch im Startup-Coaching, damit die Gründer mit einer möglichst guten Idee starten.
Drei Arten von Kundenbedürfnis
Es gibt drei Kategorien von Geschäftsideen, die sich in der Art des Kundenbedürfnisses unterscheiden, die sie befriedigen sollen. Diese werden oft Pains, Gains und Jobs to be Done genannt.
Jobs to be Done (zu erledigende Aufgaben) sind einfach Aufgaben, die der Kunde erledigen muss. Im privaten Bereich sind das zum Beispiel Auto tanken, Wohnung aufräumen oder Wäsche waschen. Beispiele für Unternehmen sind Gebäudereinigung, Lohnbuchhaltung oder Fuhrparkverwaltung. Geschäftsideen in diesem Bereich haben den Vorteil, dass die Nachfrage danach stabil ist, aber den Nachteil, dass die Konkurrenz sehr groß ist.
Gains (Fortschritte, Zugewinne) sind Sachen, die sich der Kunde wünscht, die aber nicht notwendig sind. Beispiele dafür aus dem Konsumbereich sind Modeartikel, Unterhaltung und Luxusgüter. Bei Unternehmen sind das Betriebsausflüge oder riskante Innovationsprojekte.
Pains (Schmerzen) sind Probleme, die ein Kunde hat und lösen möchte. Beispiele aus dem privaten Bereich sind Krankheiten, Ängste oder ein Auto, das nicht anspringt. Für Unternehmen könnten das rechtliche Schwierigkeiten, der Verlust von Marktanteilen oder schrumpfende Gewinne sein.
Für ein Startup sind die besten Geschäftsideen solche, die ein Problem der Zielgruppe lösen. Hier ist die Konkurrenz am geringsten, und die Aufmerksamkeit der Zielgruppe am leichtesten zu erreichen. Dies gilt besonders für Geschäftskunden. Dementsprechend sind die fünf Eigenschaften einer Geschäftsidee in Wirklichkeit Eigenschaften des Kundenproblems, das sie löst.
Die Nichterfüllung der fünf Kriterien bedeutet natürlich nicht, dass eine Geschäftsidee nicht erfolgreich werden kann. Es gibt viele Beispiele für erfolgreiche Startup-Produkte, die an dieser Prüfung gescheitert wären, zum Beispiel Facebook oder Twitter. Nur, je weniger ausgeprägt die 5U-Eigenschaften sind, desto mehr hängt der Erfolg eines Produktes von schwer steuerbaren Faktoren und auch dem Zufall ab.
Die 5U-Prüfliste für die perfekte Geschäftsidee
Die „fünf Us“, die ein perfektes Kundenproblem beschreiben, sind:
- Urgent (dringend): Je dringender das Kundenproblem, desto leichter ist es, Aufmerksamkeit für eine neue Lösung zu gewinnen. Kopfschmerzen oder ein plötzlicher Umsatzeinbruch sind Beispiele für dringende Probleme.
- Unavoidable (unvermeidbar): Der Kunde kann dem Problem nicht aus dem Weg gehen. Ein Beispiel sind Rechtsvorschriften.
- Unsolvable (unlösbar): Der Kunde kann das Problem allein nicht lösen, zum Beispiel weil ihm die Fachkenntnisse oder die Technologie dazu fehlt.
- Untenable (nicht haltbar): Es kommt für den Kunden nicht in Frage, das Problem einfach zu dulden oder auszusitzen, zum Beispiel ein ständig sinkender Marktanteil bei einem Kernprodukt.
- Underserved (ungenügende Lösungen vorhanden): Am Markt werden keine oder keine befriedigenden Lösungen für das Problem angeboten.
In der Praxis gibt es selten Probleme, die in allen fünf Dimensionen eine hohe Bewertung bekommen. Für die, die es gibt, würden Angebote auch nicht lange auf sich warten lassen, es sei denn es fehlt dafür die entscheidende Technologie.
Darum sind die fünf Listeneinträge eher als graduelle Eigenschaften zu behandeln, zum Beispiel mit einer Punkteskala von 1 bis 10. Eine Geschäftsidee gilt dann als attraktiv, wenn sie in allen Dimensionen mindestens 6 Punkte erhält oder wenn sie in zwei Dimensionen eine 9 oder eine 10 bekommt.
Eine geringe Bewertung lässt sofort spätere Herausforderungen erwarten. Ist beispielsweise das Merkmal Underserved nur wenig ausgeprägt, wird das Startup sich gegen viele Konkurrenten behaupten müssen. Ist das Kundenproblem nicht Urgent, könnte es schwierig werden, die Aufmerksamkeit und das Interesse der Zielgruppe für eine Lösung zu wecken.
Natürlich gibt es viele weitere Kriterien, die helfen, die Qualität einer Geschäftsidee zu entscheiden. Einige davon findet man in der VALUEPROP-Checkliste für Wertversprechen. Marktgröße und Defensibilität fehlen zum Beispiel. Darum sollten die 5U immer in Verbindung mit anderen Bewertungswerkzeugen eingesetzt werden.
Beispiele
Ein Produkt, das bei seiner Einführung in den 1940er Jahren alle fünf Kriterien erfüllte ist Penizillin: Das Medikament konnte viele Krankheiten heilen, die schmerzhaft und oft tödlich waren und für die keine alternative Heilmethode bekannt war.
Ein Scheidungsanwalt erfüllt vier der fünf Kriterien: Er hilft, ein dringendes Problem zu lösen, das sein Mandant weder alleine lösen noch vermeiden kann, das aber auf jeden Fall gelöst werden muss. Lediglich das Kriterium Underserved wird nicht erfüllt: es gibt bereits viele solche Anwälte.
Eine B2B-Dienstleistung, die Daten von kaputten Computer-Festplatten rekonstruiert, punktet ziemlich hoch bei den Kriterien Urgent, Unsolvable und Untenable wenn die verlorenen Daten für das betroffene Unternehmen wichtig sind.
Gründer neigen dazu, Geschäftsideen vorzuschlagen, die an mehreren Kriterien scheitern: Der häufigste Grund für das Scheitern von Startups ist, dass sie ein Produkt bauen, das niemand kaufen wollte. Darum lautet auch das Motto des Startup-Accelerators Y Combinator auch Build something people want. Die 5U-Checkliste erklärt auch, warum viele Investoren Investitionen in Computerspielefirmen meiden: Ein Computerspiel erfüllt keine der fünf Kriterien.
Viele Patente gehören ebenfalls zur Kategorie Lösung ohne Problem, zum Beispiel die Staubhaube für Hunde oder die Zehenpuppe. Das US Patentamt hat geschätzt, dass nur etwa 0,2% aller Patente kommerziell werthaltig sind.
Links
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