Bewertungsfehler im Innovationsprozess: Die Kienbaum-Studie

kienbaum

1993 ist eine Studie der Unternehmensberatung Kienbaum über Innovationsprozesse erschienen, die häufig zitiert wird. In der Studie wurde das Schicksal von 1919 Produktideen in verschiedenen Unternehmen verfolgt. Das Ergebnis sah wie folgt aus:

  • Ursprüngliche Anzahl Produktideen: 1919
  • Anzahl Ideen nach erster Bewertung:  524
  • Anzahl Projekte nach Zwischenbewertung:  369
  • Am Markt eingeführte Produkte:  176
Es haben also weniger als zehn Prozent der Ideen es bis zum Produkt geschafft. Die Geschichte geht aber noch weiter, denn von den 176 am Markt eingeführten Ideen waren …
  • 124 Flops,
  • 24 Verlustbringer,
  • 17 mittelmäßig erfolgreich,
  • 11 profitabel.
Diese Zahlen sind in der Graphik visualisiert. Sie ist maßstabgetreu gezeichnet, d.h. die Breite der Streifen ist proportional zur Anzahl der Ideen bzw. Produkte, die sie darstellen.
Es waren also 11, oder weniger als 0,6% der ursprünglichen Ideen, die Gewinne eingebracht haben. Die Erlöse aus diesen 11 Produkten mussten also den gesamten Aufwand zur Bearbeitung aller 1919 Ideen finanzieren.

Wenn man einen strengen Maßstab anlegt, zählt man in diesen Zahlen 2944 Annahmefehler, denn jedes Mal, wo die Entscheidung getroffen wurde, mit einer Idee fortzufahren, die nicht zu den 11 erfolgreichen gehört, wurde ein solcher Fehler begangen. Diese Fehler in den ersten Projektphasen noch wenig gekostet; es gibt eine Schätzung, die die Kosten für eine Rohidee mit etwa 1000$ beziffert. Im Vergleich dazu können Annahmefehler am Ende des Projektes immens teuer sein, denn allein die Marketing-Kosten für die Einführung eines neuen Produktes können Millionon von Dollar betragen.

In den Zahlen sind vermutlich auch viele Ablehnungsfehler enthalten, d.h. es sind Ideen abgelehnt worden, die zum Erfolg hätten führen können. Leider haben Ablehnungsfehler die Eigenschaft, dass es – im Gegensatz zu den Annahmefehlern – unmöglich ist, sie aufzudecken.

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Innovationskultur schaffen: Der Ziegelsteinmauer-Preis

Innovationskultur fördern: Der Ziegelsteinmauer-Preis

Nur wenigen Unternehmen gelingt es, eine echte Innovationskultur zu schaffen. Ein Aspekt einer solchen Kultur ist die Erkenntnis, dass Innovation Risiken mit sich bringt und dass gelegentlich Innovationsprojekte scheitern müssen.

In diesem Blog-Artikel von Scott Bowden wird von Kyle Zimmer, der Geschäftsführerin von FirstBook berichtet.  Für sie kann das Scheitern ein Trittstein zu mehr Kreativität sein. Um diese Philosophie in ihrer Organisation zu fördern, hat sie einen „Ziegelsteinmauer-Preis“ eingeführt. Mit diesem Preis zeichnet sie Mitarbeiter aus, die sich für eine gute Idee engagiert haben, aber gescheitert sind. (Im Englischen ist die Ziegelsteinmauer eine Metapher für ein Hindernis.)

Wie viele Unternehmen können mit diesem vorbildlichen Beispiel mithalten?

 

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Zwei Regeln für den Stage-Gate-Prozess

tom fishburne

Letzte Woche berichteten wir von Tom Fishburne, der Comics über Marketing und Innovation zeichnet. Er hat eine zweite Zeichnung zum Thema Stage-Gate-Prozess veröffentlicht, die die gleiche Aussage macht. Im Artikel dazu macht er zwei schöne, zitierfähige Aussagen:

Ein strengerer Spießrutenlauf führt nicht zu besseren Ideen, sondern nur zu vorsichtigeren Ideen.

Man sollte nicht versuchen, die Häufigkeit von Irrtümern zu verringern, sondern deren Kosten.

Diese Empfehlungen sollte sich jeder Innovationsmanager als stetige Mahnung über seinem Schreibtisch hängen!

 

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Wider den Stage-Gate-Prozess

tom fishburne

Der Comic-Zeichner Tom Fishburne ist auf Marketing- und Innovationsthemen spezialisiert. Er veröffentlicht jede Woche treffende Beobachtungen aus dem Unternehmensalltag in visueller Form. In dieser Zeichnung prangert er den allgegenwärtigen Stage-Gate-Prozess an, dem er die Schuld für das Scheitern vieler guten Ideen in Unternehmen gibt. Dasa Bild erinnert an das ehemalige Checkpoint Charlie zwischen Ost- und West-Berlin.

Der Stage-Gate-Prozess wird fast überall eingesetzt, um Innovationsprojekte zu strukturieren. Zwischen den einzelnen Arbeitsphasen („Stages“) gibt es Kontrollpunkte („Gates“) bei denen die einzelnen Ideen bzw. Projekte entweder fortgesetzt oder beendet werden.

Dieses Prinzip macht zunächst viel Sinn, denn es erlaubt eine Besserung Lenkung des Ressourcenverbrauchs und sorgt dafür, dass schwache Projekte rechtzeitig beerdigt werden. Nur ist es leider so, dass in den meisten Organisationen eine Kultur der Risikovermeidung vorherrscht. Dies führt dazu, dass gerade ungewöhnliche (und damit auch innovative) Ideen in den Gates hängen bleiben, und nur sichere, gewöhnliche Ideen befördert werden. Wie Fishburne an anderer Stelle schreibt: „Die meisten Unternehmen besitzen viel mehr Werkzeuge, um Ideen zu kaputtzuschneiden, als um sie zu züchten.“

 

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Invention on Demand

invention on demand

Erfindungen sind der Zwischenschritt zwischen Ideen und Innovationen. Sie beschreiben die Anwendung einer Idee zur Lösung einer technischen Aufgabe. Sie sind eine wichtige Voraussetzung für Produktinnovationen, und sie bilden die Grundlage für Patente, mit denen Unternehmen eine temporäre Monopolstellung und eine stärkere Wettbewerbsposition erzielen können. Erfindungen können also ein wichtiger Baustein im Innovationsprozess sein.

Invention on Demand (IoD) bezeichnet den Ansatz, Erfindungen gewissermaßen „auf Bestellung“ zu erzeugen. Damit dies funktionieren kann, werden leistungsstarke Techniken für die Ideenproduktion benötigt, die Experten binnen kurzer Zeit zu den gewünschten Erfindungen führen. Das bekannteste Beispiel für eine solche Technik ist die Widerspruchmatrix von TRIZ, eine Methode, mit der physikalische Problemlösungen gezielt gefunden werden können.

Die Anforderungen an einen IoD-Workshop sind sehr hoch: innerhalb von einem oder zwei Tagen müssen Ideen entwickelt werden, die den Ansprüchen des Patentamtes gerecht werden. Um die notwendige Erfindungshöhe zu besitzen, muss eine Idee nämlich „new-to-the-world“ sein, und sie darf selbst für einen Experten nicht trivial sein. Für IoD-Workshops gilt der Brainstorming-Leitsatz von Alex Osborn „je mehr Ideen, desto besser“ nicht; vielmehr wird ein hoher Aufwand in die Problemanalyse investiert, um wenige, auf Anhieb qualifizierte Ideen zu erhalten. Unser übliches Workshop-Ziel ist, eine patentierfähige Idee pro Teilnehmer zu produzieren.

IoD-Workshops setzen eine intensive Auseinandersetzung der Moderatoren mit der Aufgabenstellung voraus, und sie erfordern die Entwicklung von maßgeschneiderten Techniken und Arbeitsmaterialien. Funktionen und Komponenten bisheriger Lösungen, sowie technische Probleme und deren Ursachen werden alle für die Ideenproduktion eingesetzt. Neben erprobten Ansätzen wie beispielsweise TRIZ spielt die Provokation eine wichtige Rolle, denn sie hilft den Experten, sich von ihren bekannten Systemen gedanklich zu befreien und neue Lösungswege zu entdecken.

Invention on Demand lohnt sich vor allem für technologieorientierte Unternehmen, die eine Technologieführerschaft oder First Mover-Strategie betreiben. Solche Unternehmen können am meisten vom strategischen Einsatz eines Patentportfolios profitieren. Darüber hinaus haben sie in der Regel das professionelle Innovationsmanagement, das notwendig ist, um die entstandenen Erfindungen aufzubereiten und bis zur Patentanmeldung zu begleiten.

 

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Projektbeispiel Patentierfähige Erfindungen entwickeln

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10 Rules for Idea Evaluation

The evaluation of ideas is the final phase of the front end of innovation. The ideas that emerge from this phase turn into development projects and ultimately may become new products or services.

As part of our Idea Engineering research we are developing rules for the design of the idea evaluation phase. Here is a „Top 10“ list compiled from our experience.

  1. Start with clearly presented, concrete innovation goals. Many evaluation errors and tedious discussions stem from the lack of clearly stated goals. Are you looking for incremental, radical, platform, process, business model or new market innovations?
  2. Divide the process into phases. Idea Evaluation needs a stage-gate-type process in order to be efficient. Simple ideas may only need two phases, complex ideas will need up to four.
  3. Idea Evaluation consists of three tasks: Refinement, Evaluation and Selection. Refinement means adding information and comments to ideas in order to make them better understandable and evaluable (see Rule #5). Evaluation means assigning a judgement to an idea. This might vary from a simple „yes/no/maybe“ to a comprehensive system of scores. Selection means keeping some ideas and removing others from the process.
  4. Formulate refinement questions and evaluation criteria that serve the innovation goal. Every item of work that is invested in an idea should be geared towards answering the question „Will this idea help us meet our innovation goals?“ Too often, superficial criteria (such the PMI method) are used. This Rule presupposes that Rule #1 has been implemented.
  5. Selection must always be preceded by Evaluation and Evaluation must always be preceded by Refinement. It is inadvisable to remove or promote an idea without having first assigned some estimate of value to it, and it is dangerous to evaluate an idea before it has been described sufficiently thoroughly.
  6. Never process an idea expensively that could have been eliminated cheaply. This follows from the need for efficiency.
  7. The amount of time spent on an idea should be inversely proportional to the number of ideas under consideration. This also follows fairly obviously from the need for efficiency.
  8. Never compare apples and oranges. Different types of idea (in particular ideas that serve different goals, see Rule #1) must be treated differently. They are subject to different evaluation criteria and serve different goals. Ideally, each class of idea would have its own evaluation process.
  9. Never let anyone single-handedly kill or promote an idea who has a vested interest in it. Many participants in idea evaluation have a large degree of self-interest and may often try to kill or promote an idea based on how it affects them personally rather than on its benefit to the organisation.
  10. Know the psychology of idea evaluation. There are several effects which can affect the evaluation of ideas that have been studied by psychologists (one of them is described in Rule #9). Others are Evaluation Apprehension, Groupthink and Social Loafing. Design your evaluation workshop accordingly.

 

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