Die Bewertung von Ideen hat einige Tücken, und es ist für den Workshop-Moderator leicht, Fehler zu begehen, die das Ergebnis verfälschen. Wir haben sieben Regeln für die Ideenbewertung entwickelt, die wir in unseren Workshops immer einhalten um dieses Risiko zu verringern:
Die Voraussetzung für die Ideenbewertung sind die Ziele des Projektes. Ohne eine klare Vorstellung der Ziele im Workshop können viele unnötige Diskussionen entstehen. Werden beispielsweise Produkterweiterungen oder neue Produkte gesucht? Sind die gewünschten Innovationen eher inkrementell oder dürfen sie auch radikal sein? Sollen die neuen Produkte für den aktuellen Markt sein oder ist auch Diversifikation möglich?
In Phasen einteilen
Die Ideenbewertung sollte in mehreren Phasen ablaufen. Am Anfang sind die Bewertungskriterien eher allgemein, und mit zunehmender Verfeinerung werden sie zunehmend präziser. Eine Rohidee für ein neues Produkt beispielsweise muss nur einen erkennbaren Markt haben; dagegen muss die ausgearbeitete Idee am Ende des Prozesses vielleicht ein Marktpotenzial von mindestens 10 Millionen Euro im Jahr aufweisen.
(Die richtigen) Kriterien anwenden
Kriterien müssen präzise und eindeutig formuliert sein. Das Produkt spart seinem Nutzer Geld ist zu vage, um hilfreich zu sein. Dagegen ist Das Produkt spart seinem Nutzer mindestens 15 Arbeitsstunden im Monat ein Kriterium, das sich als Entscheidungsgrundlage eignet.
(Die richtige) Reihenfolge einhalten
Ideenverfeinerung kommt vor Ideenbewertung, und Ideenbewertung kommt vor Ideenauswahl. Es ist nicht möglich, eine Idee zu bewerten, die nicht ausführlich beschrieben ist, und es ist gefährlich, eine Idee auszuwählen (oder zu verwerfen), die nicht bewertet worden ist. Wenn diese Reihenfolge nicht eingehalten wird, ist ein Annahmefehler oder ein Ablehnungsfehler fast garantiert.
Effizient arbeiten
Natürlich sollte auch die Ideenbewertung so effizient sein wie möglich. Dieses Ziel führt zu zwei Gestaltungsprinzipien für einen Workshop (oder ein Reihe von Workshops):
Du darfst keine Idee darf teuer bearbeiten, die du billig hättest verwerfen können. Die Konsequenz aus diesem Prinzip ist, dass Ideen sehr früh anhand von Randbedingungen geprüft werden, um die unbrauchbaren unter ihnen schnell zu beseitigen.
Die Zeit, die du mit jeder Idee verbringst muss umgekehrt proportional seinzum Umfang der verbleibenden Ideenmenge. Solange viele Ideen noch im Spiel sind, darf jede Idee nur oberflächlich behandelt werden, damit später viel Zeit für die Auseinandersetzung mit den Siegerideen bleibt.
Äpfel und Birnen trennen
Manche Projektziele lassen unterschiedliche Arten von Idee zu, zum Beispiel sowohl Ideen für Produkterweiterungen als auch für neue Produkte. Ideen mit unterschiedlichem Charakter müssen aber unterschiedlich bewertet werden – man darf Äpfel und Birnen nicht vergleichen. Der Bewertungsprozess muss sie also trennen und jeweils geeignete Kriterien anwenden. Auf keinen Fall dürfen sie miteinander konkurrieren; der Workshop muss die besten Neuproduktideen und die besten Erweiterungsideen wählen.
Psychologie beachten
Es gibt ein paar psychologische Effekte, die die Ideenbewertung beeinflussen können. Dazu gehören Gruppendenken, Bewertungsbefürchtung und Trittbrettfahren. Der Workshop muss so geplant und moderiert werden, dass diese und andere negative Effekte nicht – oder möglichst selten – eintreten.
Fazit
Diese Regeln für die Ideenbewertung haben sich für uns bewährt; wir berücksichtigen sie bei der Planung und der Durchführung jedes Kundenprojektes .
In an earlier post (in German), we presented our „4T“ model of idea quality. This model is useful in explaining potential evaluation errors to clients that can cost them either wasted time and money or a missed opportunity. The model distinguishes four types of idea:
Trash: The idea appears to be bad and actually is bad.
Temptation: The idea appears to be good, but is, in fact, bad.
Trend: The idea both appears to be good, and actually is good.
Treasure: The idea is, in fact, good, but appears to be bad.
Trend ideas and Trash ideas do not present a problem: they can be safely pursued and ignored, respectively. Temptations can be avoided using a set of reliable evaluation criteria. One example are the Is it real? questions by George Day (Our article in German).
The tricky issue is the question Trash or Treasure? As Peter Thiel famously pointed out in a lecture about startups, the very best ideas appear to be bad. (If they had appeared to be good, others would already have implemented them.) A Treasure idea can lead to a unique product that enjoys a monopoly in its market.
Bad and good ideas
An idea is good, if it brings a large reward. For a product or service, this typically means an increase in sales and/or market share. To achieve this, the product offers superior customer value and is easy for customers to adopt.
Ideas seem bad, because they conflict with the status quo – they appear to be difficult or even impossible to implement. 15 years ago, the idea of Airbnb seemed ridiculous to many (including myself!); after all, who wants to stay the night in a stranger’s apartment or let a complete stranger use their apartment? For this reason, teams from established companies usually want to reject ideas of this type. We have seen this happen many times in our workshops.
The Trash-or-Treasure question
However, there is a simple question that can protect you from rejecting Treasure:
How would we feel if we learned that a competitor had just implemented this idea?
If this question generates admiration, frustration or envy, then the idea is Treasure; the imaginary competitor has managed to overcome the difficulties and is now reaping the benefits.
The „Trash or Treasure“ question occupies a permanent place in our facilitator’s toolbox, and we never hesitate to get it out, if we feel that the group is about to reject a Treasure.
Ideen werden fast immer von Gruppen bewertet. Entweder am Ende eines Innovationsworkshops oder in einem dedizierten Bewertungsworkshop sitzen Experten zusammen, um gemeinsam aus einer Menge von Ideen die besten zu identifizieren.
Entgegen der Erwartung vieler Kunden ist die Bewertung von Ideen viel schwieriger als das Generieren. Viele der Schwierigkeiten der Ideenbewertung entstehen, weil eine Gruppe beteiligt ist.
Es ist fast unvermeidlich, dass es in einer Gruppe zu abweichenden Urteilen der Gruppenmitglieder kommt. Eine Ursache dafür sind die versteckten Profile – unterschiedliche Vorstellungen von der selben Sache. Der Moderator oder Innovationsmanager hat dann das Problem, dass er die verschiedenen Urteile zusammenführen muss, um zu einem Gesamturteil zu kommen. selbst bei dieser scheinbar sehr einfachen Aufgabe kann man schwerwiegende Fehler machen, zum Beispiel indem man die Urteile in der falschen Reihenfolge aggregiert.
In diesem Artikel beschreiben wir einen subtilen Fehler der Gruppenideenbewertung, der sehr häufig begangen wird. Das Argument ist zwar theoretisch, hat aber unmittelbare praktische Konsequenzen. Die Erkenntnis ist im Rahmen unserer Idea Engineering-Forschung mit der Universität Magdeburg zusammen entstanden.
Aggregation von Urteilen bei der Gruppenideenbewertung
Fast immer wird für die Bewertung von Ideen eine Art von Punktevergabe verwendet. Im Innovationsmanagement wird beispielsweise die Nutzwertanalyse gerne eingesetzt, bei der den Ideen Punkte auf einer Skala von 1 bis 5 oder 1 bis 10 gegeben werden.
In einer Gruppe hat der Moderator zwei Möglichkeiten: entweder die Gruppe einigt sich auf die Punkte, die vergeben werden, oder die Mitglieder vergeben ihre Punkte alleine, und sie werden dann hinterher rechnerisch zusammengeführt. Findet die Bewertung räumlich oder zeitlich getrennt statt, bleibt nur die zweite Option.
Mittelwert und Median
Um verschiedene Punktzahlen zu einem Gesamturteil zusammenzuführen greifen die meisten Menschen zum (arithmetischen) Mittelwert (engl.: Mean). In der Titelgrafik zeigen wir ein Beispiel mit den fünf Experten A, B, C, D und E, die eine Idee mit 1, 1, 2, 5 bzw. 5 Punkten bewertet haben. Das arithmetische Mittel dieser fünf Bewertungen ist (1+2+2+5+5)/5 = 3.
Eine Alternative zum Mittelwert ist der Median. Der Median einer Menge von Zahlen ist definiert als diejenige, die in der Mitte steht, wenn alle Zahlen der Größe nach aufgereiht werden. Der Median der fünf Expertenbewertungen 1, 2, 2, 5, 5 in der Titelgrafik ist demzufolge die 2.
Das Argument für den Median
Wie zeigen nun ein theoretisches Argument, das gegen die Verwendung des arithmetischen Mittelwertes und für den Median spricht.
Ein Ziel der Gruppenideenbewertung ist, unter den Teilnehmern Konsens über das Endergebnis zu erzielen. Wir können den Konsens prüfen, indem wir in einem Gedankenexperiment eine Wahl durchführen, bei der jedes Einzelurteil jedem anderen Einzelurteil gegenübergestellt wird und die Experten darüber abstimmen, welchem Einzelurteil sie den Vorzug geben. Das Einzelurteil, das auf diese Weise die meisten Stimmen erhält, ist dann das aggregierte Gruppenergebnis.
Man kann relativ leicht mathematisch beweisen, dass der Median von allen Einzelurteilen dasjenige ist, das diese Wahl immer gewinnt. Es gibt zwar Fälle, in denen das arithmetische Mittel mit dem Median übereinstimmt und damit auch zum Mehrheitsergebnis führt, aber im allgemeinen werden die beiden Mittelwerte unterschiedlich sein.
Beispiel
Die Titelgrafik zeigt das bereits beschriebene Beispiel mit den fünf Bewertungen 1, 2, 2, 5 und 5, mit arithmetischem Mittel 3 und Median 2.
Die Tabelle zeigt die Stimmen für jeden paarweisen Vergleich. Wir lesen zum Beispiel als Antwort auf die Frage Wie viele Experten ziehen den Wert 2 dem Wert 1 vor? die Zahl 4. Das Ergebnis kommt wie folgt zustande:
Experte A, der mit 1 bewertet hat, zieht den Wert 2 dem Wert 1 nicht vor.
Experte B, der mit 2 bewertet hat, zieht den Wert 2 dem Wert 1 vor.
Experte C, der mit 2 bewertet hat, zieht den Wert 2 dem Wert 1 vor.
Experte D, der mit 5 bewertet hat, zieht den Wert 2 dem Wert 1 vor.
Experte E, der mit 5 bewertet hat, zieht den Wert 2 dem Wert 1 vor.
Bildet man die Zeilensummen der Tabelle, erkennt man, dass der Median 2 mit 13 die meisten Stimmen erhält. Das arithmetische Mittel 3 dagegen bekommt nur 10 Stimmen. Etwas einfacher kommt man zum gleichen Ergebnis, wenn man erkennt, dass die drei Experten mit den Bewertungen 1, 2 und 2 der Bewertung 2 den Vorzug vor der Bewertung 3 geben, auf der anderen Seite aber nur die beiden Experten mit der Bewertung 5 die 3 der 2 vorziehen.
Kommentar
Den Median zur Aggregation von Meinungen in der Gruppenideenbewertung zu verwenden ist ungewöhnlich, weil wir in so vielen ähnlichen Situationen im Leben dem arithmetischen Mittel begegnen, zum Beispiel bei der Bildung der Abiturnote aus den einzelnen Fachnoten. Wenn man im Beispiel die Werte (1, 2, 2, 5, 5) betrachtet, fühlt sich der Wert (1+2+2+5+5)/5=3 „irgendwie richtiger an“ als die 12 2 55. Nichtsdestotrotz würde die 3 in einer Abstimmung gegen die 2 unterliegen.
In einem Innovationsworkshop ist der größte Fehler bei der Ideenbewertung, eine Idee zu verwerfen, die sehr erfolgreich hätte werden können – das heißt, einen (großen) Ablehnungsfehler zu machen. Ideen, die am Anfang des Innovationsprozesses verworfen werden, erhalten nämlich normalerweise keine zweite Chance – sie sind für immer verloren. Der zweite Fehler bei der Ideenbewertung, eine schlechte Idee als gut zu bewerten, ist weniger kritisch, weil das Irrtum in den späteren Phasen des Innovationsprozesses noch aufgedeckt werden kann.
Das Vier T-Modell
Um Klienten auf die Gefahr eines Ablehnungsfehlers aufmerksam zu machen, haben wir das oben abgebildete Modell entwickelt. Es ist eine Erweiterung des zweigliedrigen Diagramms von Peter Thiel.
Das Modell hat die bekannte Form einer 2×2-Matrix. Beide Dimensionen beziehen sich auf eine zu bewertende Idee; die erste heißt Appears to be (scheint zu sein), und die zweite heißt Is actually (ist tatsächlich). In beiden Richtungen heißen die zulässigen Werte bad (schlecht) und good (gut). Daraus ergeben sich vier Kombinationen für die Idee, die wir Trash, Trend, Treasure und Temptation nennen.
Trash – die einfachsten Ideen
Trash (Abfall) ist die einfachste Kategorie. Dies sind Ideen, die sowohl schlecht zu sein scheinen als auch tatsächlich schlecht sind. Diese Ideen können sofort verworfen werden.
Trend – die Zukunftsideen
Eine Idee, die sowohl tatsächlich gut sind als auch als gut bewertet werden gehört zur Kategorie Trend. Wir nennen sie deswegen so, weil es wahrscheinlich ist, dass alle Marktteilnehmer sie entdecken und für gut befinden und demzufolge auch verwirklichen werden. Sie sollte auf jeden Fall im Hinblick auf die Realisierung genau untersucht werden, aber man wird mit ihr vermutlich kein Monopol haben, sondern lediglich dem nächsten Stand der Technik entsprechen. Selbst wenn sie auf dem ersten Blick als innovativ erscheint, kann sie sich im Nachhinein als notwendige defensive Maßnahme entpuppen.
Temptation – die gefährlichen Ideen
Ideen, die gut zu sein scheinen, in Wirklichkeit aber schlecht sind, gehören in unserem Modell zur Kategorie Temptation (Versuchung). Die Versuchung ist nämlich groß, dieses Ideen anzunehmen, was sich aber später als Fehler erweisen wird. Paul Graham nennt solche Ideen Sitcom-Ideen: Sie müssen plausibel sein, damit das Fernsehpublikum mitgeht, würden aber in der Realität nicht funktionieren.
Temptation-Ideen können mit wenig Aufwand entlarvt werden, wenn sie einen eindeutigen Mangel haben, der aber auf Anhieb nicht erkannt wurde. Sie können zum Beispiel gegen ein vorgegebenes Bewertungskriterium verstoßen, oder eine Lösung ohne Problem sein.
Treasure – die besten Ideen
Die besten Geschäftsideen haben die problematische Eigenschaft, dass sie zwar gut sind, aber schlecht aussehen. Diese ist genau die Aussage von Peter Thiel mit seinem Mengendiagramm. Zu einer guten Geschäftsidee gehört, dass sie innovativ ist und – zumindest eine zeitlang – allein am Markt ist. Innovative Ideen ecken aber immer an: Sie stehen im Widerspruch zum Status Quo und sehen für viele Menschen deswegen schlecht aus. Das würde niemals funktionieren!Das wollen unsere Kunden nicht! und ähnliche Killerphrasen sind dann das Ergebnis.
Tipps
Der Moderator kann auf spielerische Weise seine Teilnehmer auf die Gefahr von Fehlern bei der Ideenbewertung hinweisen. Für Treasure-Ideen eignet sich zum Beispiel das Killerphrasen-Bingo.
Treasure-Ideen sind auch oft umstritten und erhalten eine polarisierte Bewertung, falls das Bewertungsverfahren dies zulässt. Der Moderator sollte solchen Ideen, die kontrovers diskutiert werden, besonders viel Aufmerksamkeit widmen – vor allem wenn die Diskussion einen großen Nutzen der Idee auf der einen Seite und (vermutete) Implementierungs- oder Akzeptanzschwierigkeiten auf der anderen Seite zum Vorschein bringt.
Keinesfalls sollte die Auswahl der Ideen im Workshop als endgültig betrachtet werden; die Wahrscheinlichkeit ist hoch, sowohl dass die besten Ideen nicht zu den Siegern gehören (Treasure) als auch dass es schlechte Ideen unter den Siegern gibt (Temptation).
Die perfekte Geschäftsidee ist die, die die größtmöglichen Erfolgschancen hat. Dafür muss sie fünf bestimmte Eigenschaften haben, die glücklicherweise leicht zu beschreiben und zu prüfen sind. Diese fünf Eigenschaften nennen wir die 5U-Prüfung; Wir setzen sie sowohl in unseren Innovationsworkshops ein, um schnell die attraktivsten Ideen zu identifizieren als auch im Startup-Coaching, damit die Gründer mit einer möglichst guten Idee starten.
Drei Arten von Kundenbedürfnis
Es gibt drei Kategorien von Geschäftsideen, die sich in der Art des Kundenbedürfnisses unterscheiden, die sie befriedigen sollen. Diese werden oft Pains, Gains und Jobs to be Done genannt.
Jobs to be Done (zu erledigende Aufgaben) sind einfach Aufgaben, die der Kunde erledigen muss. Im privaten Bereich sind das zum Beispiel Auto tanken, Wohnung aufräumen oder Wäsche waschen. Beispiele für Unternehmen sind Gebäudereinigung, Lohnbuchhaltung oder Fuhrparkverwaltung. Geschäftsideen in diesem Bereich haben den Vorteil, dass die Nachfrage danach stabil ist, aber den Nachteil, dass die Konkurrenz sehr groß ist.
Gains (Fortschritte, Zugewinne) sind Sachen, die sich der Kunde wünscht, die aber nicht notwendig sind. Beispiele dafür aus dem Konsumbereich sind Modeartikel, Unterhaltung und Luxusgüter. Bei Unternehmen sind das Betriebsausflüge oder riskante Innovationsprojekte.
Pains (Schmerzen) sind Probleme, die ein Kunde hat und lösen möchte. Beispiele aus dem privaten Bereich sind Krankheiten, Ängste oder ein Auto, das nicht anspringt. Für Unternehmen könnten das rechtliche Schwierigkeiten, der Verlust von Marktanteilen oder schrumpfende Gewinne sein.
Für ein Startup sind die besten Geschäftsideen solche, die als erste ein Problem der Zielgruppe lösen. Hier ist die Konkurrenz am geringsten, und die Aufmerksamkeit der Zielgruppe am leichtesten zu erreichen. Dies gilt besonders für Geschäftskunden. Dementsprechend sind die fünf Eigenschaften einer Geschäftsidee in Wirklichkeit Eigenschaften des Kundenproblems, das sie löst.
Die Nichterfüllung der fünf Kriterien bedeutet natürlich nicht, dass eine Geschäftsidee nicht erfolgreich werden kann. Es gibt viele Beispiele für erfolgreiche Startup-Produkte, die an dieser Prüfung gescheitert wären, zum Beispiel Facebook oder Twitter. Nur, je weniger ausgeprägt die 5U-Eigenschaften sind, desto mehr hängt der Erfolg eines Produktes von schwer steuerbaren Faktoren und auch dem Zufall ab.
Die 5U-Prüfliste für die perfekte Geschäftsidee
Die „fünf Us“, die ein perfektes Kundenproblem beschreiben, sind:
Urgent (dringend): Je dringender das Kundenproblem, desto leichter ist es, Aufmerksamkeit für eine neue Lösung zu gewinnen. Kopfschmerzen oder ein plötzlicher Umsatzeinbruch sind Beispiele für dringende Probleme.
Unavoidable (unvermeidbar): Der Kunde kann dem Problem nicht aus dem Weg gehen. Ein Beispiel sind Rechtsvorschriften.
Unsolvable (unlösbar): Der Kunde kann das Problem allein nicht lösen, zum Beispiel weil ihm die Fachkenntnisse oder die Technologie dazu fehlt.
Untenable (nicht haltbar): Es kommt für den Kunden nicht in Frage, das Problem einfach zu dulden oder auszusitzen, zum Beispiel ein ständig sinkender Marktanteil bei einem Kernprodukt.
Underserved (ungenügende Lösungen vorhanden): Am Markt werden keine oder keine befriedigenden Lösungen für das Problem angeboten.
In der Praxis gibt es selten Probleme, die in allen fünf Dimensionen eine hohe Bewertung bekommen. Für die, die es gibt, würden Angebote auch nicht lange auf sich warten lassen, es sei denn es fehlt dafür die entscheidende Technologie.
Darum sind die fünf Listeneinträge eher als graduelle Eigenschaften zu behandeln, zum Beispiel mit einer Punkteskala von 1 bis 10. Eine Geschäftsidee gilt dann als attraktiv, wenn sie in allen Dimensionen mindestens 6 Punkte erhält oder wenn sie in zwei Dimensionen eine 9 oder eine 10 bekommt.
Eine geringe Bewertung lässt sofort spätere Herausforderungen erwarten. Ist beispielsweise das Merkmal Underserved nur wenig ausgeprägt, wird das Startup sich gegen viele Konkurrenten behaupten müssen. Ist das Kundenproblem nicht Urgent, könnte es schwierig werden, die Aufmerksamkeit und das Interesse der Zielgruppe für eine Lösung zu wecken.
Natürlich gibt es viele weitere Kriterien, die helfen, die Qualität einer Geschäftsidee zu entscheiden. Einige davon findet man in der VALUEPROP-Checkliste für Nutzenversprechen. Marktgröße und Defensibilität fehlen zum Beispiel. Darum sollten die 5U immer in Verbindung mit anderen Bewertungswerkzeugen eingesetzt werden.
Beispiele
Ein Produkt, das bei seiner Einführung in den 1940er Jahren alle fünf Kriterien erfüllte ist Penizillin: Das Medikament konnte viele Krankheiten heilen, die schmerzhaft und oft tödlich waren und für die keine alternative Heilmethode bekannt war.
Ein Scheidungsanwalt erfüllt vier der fünf Kriterien: Er hilft, ein dringendes Problem zu lösen, das sein Mandant weder alleine lösen noch vermeiden kann, das aber auf jeden Fall gelöst werden muss. Lediglich das Kriterium Underserved wird nicht erfüllt: es gibt bereits viele solche Anwälte.
Eine B2B-Dienstleistung, die Daten von kaputten Computer-Festplatten rekonstruiert, punktet ziemlich hoch bei den Kriterien Urgent, Unsolvable und Untenable wenn die verlorenen Daten für das betroffene Unternehmen wichtig sind.
Gründer neigen dazu, Geschäftsideen vorzuschlagen, die an mehreren Kriterien scheitern: Der häufigste Grund für das Scheitern von Startups ist, dass sie ein Produkt bauen, das niemand kaufen wollte. Darum lautet auch das Motto des Startup-Accelerators Y Combinator auch Build something people want. Die 5U-Checkliste erklärt auch, warum viele Investoren Investitionen in Computerspielefirmen meiden: Ein Computerspiel erfüllt keine der fünf Kriterien.
Viele Patente gehören ebenfalls zur Kategorie Lösung ohne Problem, zum Beispiel die Staubhaube für Hunde oder die Zehenpuppe. Das US Patentamt hat geschätzt, dass nur etwa 0,2% aller Patente kommerziell werthaltig sind.
Marktpotenzial in der Bewertung von Geschäftsideen
Eines der wichtigsten Bewertungskriterien für eine Geschäftsidee ist die Größe ihres Marktes. Ist er zu klein, lohnt sich die Investition nicht, und die Idee kann nicht verwirklicht werden. Aus diesem Grund ist eine Schätzung der Marktgröße ein Pflichtbestandteil jedes Business Case bzw. Business Plan, das in einem Unternehmen oder von einem Startup vorgelegt werden muss, um Mittel für die Entwicklung der Idee zu erhalten.
Besonders für Startups hat sich ein Modell für die Angabe der Marktgröße etabliert, das von Kapitalgebern bevorzugt wird: die TAM, SAM und SOM-Märkte. Durch die Standardisierung soll die Gefahr von Missverständnissen reduziert und für Investoren aussagefähige Daten geliefert werden. Bedauerlicherweise kursieren aber verschiedene Bezeichnungen und Interpretationen dieses Modells, sodass Gründer und Investoren sicherstellen müssen, dass sie von der selben Sache sprechen.
Definition von TAM, SAM und SOM
Die Abkürzungen TAM, SAM und SOM stehen für die folgenden drei Märkte:
TAM: Total Addressable Market oder Total Available Market
SAM: Serviceable Addressable Market oder Served Available Market
SOM: Serviceable Obtainable Market oder Share of Market
Die Titelgrafik zeigt die Beziehungen zwischen den drei Märkten.
Jeder dieser Märkte hat eine andere Bedeutung: Der SOM zeigt, was mit der Geschäftsidee kurzfristig erreichbar ist, das Verhältnis SOM / SAM beschreibt den zunächst angestrebten Marktanteil, und der TAM zeigt das (theoretische) größtmögliche Marktpotenzial.
TAM: Total Addressable Market
Der TAM beantwortet die Frage, Wer könnte (rein theoretisch) das Produkt kaufen? Er umfasst die gesamten Ausgaben, die für die Leistung, die das Produkt erbringt, ausgegeben werden. Er beschreibt die Erlöse, die theoretisch möglich wären, wenn das Unternehmen mit seinem Produkt ein allumfassendes Monopol hätte.
Für die Berechnung des TAM werden alle Faktoren außer Acht gelassen, die das Unternehmen daran hindern könnten, diesen Zustand zu erreichen. Insbesondere werden Wettbewerber, Kapazitätsbeschränkungen in Produktion oder Lieferung, Sprachbarrieren oder geografische Entfernungen ignoriert.
Der TAM zeigt dem Investor die Marktgröße, wenn das Unternehmen durch entsprechende Ergänzungen des Produktportfolios und des Geschäftsmodells in sämtliche Segmente des Marktes hineinwachsen könnte.
Für ihre gegenwärtige Situation hat der TAM für die Gründer selbst kaum eine Bedeutung.
SAM: Serviceable Addressable Market
Der SAM beschreibt den Markt, der mit dem aktuellen Geschäftsmodell prinzipiell angesprochen werden kann. Er beantwortet die Frage, Wer wird die Leistung, die unser Produkt bietet, kaufen (entweder von uns oder von jemand anderem)? oder Welcher Teil des TAMs könnte realistischerweise unser Produkt kaufen?
Die Differenz zum TAM entsteht, indem die Segmente ausgeschlossen werden, die nicht bedient werden können oder die nicht bedient werden sollen. Dies könnte beispielsweise daran liegen, dass diese Segmente Bedürfnisse haben, die das Startup nicht bedienen kann oder dass sie für die Belieferung zu weit entfernt sind.
Für Investoren ist der SAM wichtig, weil er zeigt, welches Potenzial die Geschäftsidee mittelfristig hat.
Für die Gründer ist der SAM wichtig, weil er die Zielgruppe für das Produkt darstellt. Je präziser der SAM beschrieben wird, desto effizienter werden die Marketing-Ausgaben ihres Unternehmens sein.
SOM: Serviceable Obtainable Market
Der SOM ist der Teil des SAM, der realistischerweise bedient werden kann. Er beantwortet die Frage, Wer wird die Leistung von uns kaufen? oder Welcher Teil das SAMs ist für unser Geschäftsmodell am angemessensten? Damit zeigt der SOM auf, welche Umsätze in der ersten Wachstumsphase des Unternehmens erzielbar sind.
Für die Berechnung des SOM müssen die folgenden Faktoren berücksichtigt werden:
Wer mit dem Nutzenversprechen bedient wird
Wer am Anfang mit Marketing und Distribution erreichbar ist
Die aktuelle Wettbewerbssituation
Die anfängliche Produktionskapazität
Der SOM zeigt den Investoren, was erreicht werden muss, damit sie ihr Geld nicht binnen kurzer Zeit verlieren. Für die Gründer gibt er die kurzfristigen Unternehmensziele vor.
Beispiel Airbnb
Bei der Suche nach Seed-Kapital hatten die Gründer von Airbnb die folgende Folie in ihren Pitch Deck:
Die Grafik zeigt TAM, SAM und SOM so, wie sie zu diesem sehr frühen Zeitpunkt geschätzt wurden. (Zum Vergleich: Airbnb hat 2023 9,9 Mrd. $ umgesetzt.) Mit ihrem Pitch haben die Gründer eine Investition von $600.000 erhalten. Man kann das ganze Deck, zusammen mit einer Analyse, bei thinklions.com lesen.
Fiktive Beispiele für TAM, SAM und SOM
Qualitatives Beispiel: Wortspiel-App
Die Geschäftsidee ist eine Spiele-App für das iPad, mit dem Kinder ihren Wortschatz aufbauen können. Die drei Märkte TAM, SAM und SOM könnten wie folgt definiert werden:
Der TAM besteht aus allen Tablet-Besitzern weltweit, die ihren Wortschatz verbessern möchten.
Der SAM besteht aus allen Eltern von schulpflichtigen Kindern und Schulen im deutschsprachigen Raum, die ein iPad besitzen.
Der SOM besteht aus allen Eltern von Kindern im ersten Schuljahr in Deutschland, die ein iPad besitzen und ihr Kind aktiv fördern möchten.
In diesem Beispiel ist der SOM dadurch begründet, dass das Unternehmen zunächst einen Marketing-Kanal nutzen will, der ausschließlich Eltern von Schulanfängern erreicht und dass ihre Programmier- und Redaktionskapazitäten nur die Entwicklung für iOS bzw. die Inhalte für ein Schuljahr zulassen.
Qualitatives Beispiel: Verleih für Haushalts- und Gartengeräte
Die Geschäftsidee besteht darin, teure Geräte, die im Haushalt nur selten benutzt werden, zu verleihen. Beispiele sind Dampfreiniger oder hohe Leiter. TAM, SAM und SOM könnten wie folgt definiert werden:
Der TAM besteht aus allen Hauseigentümern in reichen Ländern.
Der SAM besteht aus allen Hauseigentümern in der Europäischen Union.
Der SOM besteht aus allen Hauseigentümern in Süddeutschland.
Quantitatives Beispiel
Die Annahmen
Wir nehmen an, für eine Geschäftsidee sind die folgenden Schätzungen für TAM, SAM und SOM erarbeitet worden:
TAM = 1 Mrd. € im Jahr
SAM = 50 Mio. € im Jahr
SOM = 2,5 Mio. € im Jahr nach zwei Jahren und 6 Mio. € im Jahr nach vier Jahren
Ferner wird angenommen, dass die Gewinnmarge vor Steuern, Zinsen und Abschreibungen (EBITDA) 25% beträgt. Der Unternehmenswert sei das Achtfache des EBITDA.
Es wird ein Investor gesucht, der das Startup mitfinanzieren soll. Dieser hat eine Renditeerwartung von 1.000%, das heißt, er möchte sein Geld verzehnfachen. Ihm wird ein Unternehmensanteil von 20% angeboten, für den er 125.000 € bezahlen muss.
Die Sichtweise des Investors
Der SOM gibt dem Investor einen Hinweis, ob er seine Investitionsziele erreichen kann:
Wenn die Planzahlen nach zwei Jahren erreicht werden, beträgt der Gewinn 2,5 Mio. * 0,25 = 0,625 Mio. €, und das Unternehmen ist 8 * 0,625 Mio. € = 5 Mio. € wert. Der Wert des Investoranteils ist 5 Mio. € * 0,2 = 1 Mio. €, was einer Verachtfachung seines eingesetzten Kapitals entspricht.
Wenn das Unternehmen auch nach vier Jahren seine Planergebnisse erreicht, ist der Gewinn (EBITDA) 6 Mio. € * 0,25 = 1,5 Mio. €, und das Unternehmen ist 1,5 Mio. € * 8 = 12 Mio. € wert. Der Investoranteil ist 12 Mio. € * 0,2 = 2,4 Mio. €. Wenn die Gesellschafter das Unternehmen jetzt verkaufen würden, würde der Investor also das 19,2-fache (= 2,4 Mio. € / 0,125 Mio. €) seiner Anlage erhalten.
Das Unternehmen hat jetzt einen Marktanteil von 6 Mio. € / 50 Mio. € = 12% in einem Segment, das 50 Mio. € / 1 Mrd. € = 5% des gesamten Marktes ausmacht. Jetzt könnte das Unternehmen sein Geschäftsmodell anpassen und weiteres Wachstum im SAM anstreben. Würde es ihm gelingen, den gleichen Marktanteil von 12% zu erobern, wäre es dann nach der gleichen Berechnung 240 Mio. € wert, und der Investorenanteil wäre 240 Mio. € * 0,2 = 48 Mio. € wert. Glaubt der Investor, dass dies möglich ist, könnte er also (bei gleichbleibendem Anteil) bis zu 4,8 Mio. € in die Expansion investieren, um sein Ziel zu erreichen.
Zwei typische Anwendungsfehler
Es gibt zwei typische Fehler, die bei der Anwendung von TAM, SAM und SOM begangen werden. Der erste Fehler besteht darin, den SAM oder SOM einfach als kleinen Anteil eines sehr großen TAMs zu definieren. Dies wird im Englischen der 1%-aller-Chinesen-Fehler genannt, weil er sinngemäß wie folgt beginnt: Wenn wir nur 1% aller Chinesen überzeugen könnten, unser Produkt zu kaufen, … Dabei wird übersehen, dass es nahezu unmöglich ist, 1% aller Chinesen mit einem Angebot zu erreichen. Jay Samit umschreibt diesen Denkfehler im Wall Street Journal so: Wenn jeder Amerikaner nur einmal pro Woche ein Hamburger aus Kaninchenfleisch (statt aus Rindfleisch) essen würde, könnten wir jedes Jahr 12 Milliarden Kaninchen verkaufen.
Der zweite Fehler besteht in einem Missverständnis des TAM. Wenn die Geschäftsidee ein Internet-Shop für Damenhüte ist, ist der TAM nicht sinnvoll definiert durch die schlichte Beobachtung, dass es auf der Erde drei Milliarden Frauen gibt, die einen Kopf haben. Ich habe selbst diese Erfahrung gemacht: Ein Gründer-Team hatte eine Idee für eine Unternehmenssoftware mit einer sehr spezifischen Funktion. Das Team hatte recherchiert, dass der weltweite Markt für Unternehmenssoftware rund 100 Mrd. € beträgt und hat daraus geschlossen, dass ihr TAM ebenfalls 100 Mrd. € betrug(!)