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Zwei Innovationsstile

Es wird derzeit viel darüber geschrieben, wie radikale Innovationsprojekte am besten durchzuführen sind. Zwei verschiedene Systeme stehen sich gegenüber, die sich in vielen Kernelementen unterscheiden. Auf der einen Seite steht der Ansatz etablierter Unternehmen, der den sogenannten Wasserfall-Prozess verwendet. Als Alternative dazu steht die neue Vorgehensweise, die von Startups favorisiert wird, der häufig Lean Startup genannt wird.

Die traditionelle Methode beginnt mit umfangreichen Vorbereitungen, die zur Entscheidung durch einen hochrangigen Manager führt. Diese Entscheidung beruht auf einem detaillierten Business Plan. Bei einer positiven Entscheidung wird dann das Projekt in der beschlossenen Form verwirklicht, und das neu entwickelte Produkt kommt dann auf den Markt. Dieses Vorgehen hat sich bei Innovationsprojekten im bekannten Umfeld bewährt wie beispielsweise die Einführung eines neuen Modells eines bestehende Produktes. Unterstützer der Startup-Methode behaupten, dass dieser Ansatz sich nicht für Projekte mit großer Marktungewissheit eignet, bei denen nicht bekannt sein kann, wie das Produkt aussehen muss und wie der Markt darauf reagieren wird. In solchen Situationen ist es absurd, starre Pläne zu schmieden.

Bei einem modernen Startup dagegen geht man von der Annahme aus, das zu Beginn nichts bekannt ist, und alle wichtigen Fakten erst entdeckt werden müssen. Aus diesem Grund wird kein Business Plan geschrieben, und die Entwicklung des Produktes beginnt erst, wenn die Bestätigung seiner wichtigsten Merkmale durch den Markt feststeht. Für den Erfolg kommt es darauf an, schnell zu agieren und bei Bedarf den Kurs zu wechseln. Der Startup zielt zunächst auf eine kleine Zielgruppe ab, die für das neue Produkt schwärmt und begeistert davon berichtet.

In der untenstehenden Tabelle haben wir 16 charakteristische Unterschiede zwsichen den beiden Ansätzen zusammengefasst.

Thema Startup Konzern
Das Dokument, das den Startschuss ermöglicht Skizze eines Geschäftsmodells Umfangreicher, detailreicher Business Plan
Wer trifft die großen Entscheidungen? Das Team Der Chef
Worauf basieren die Entscheidungen? Experimentell ermittelte Fakten Zu Beginn getroffene Annahmen
Was macht eine gute Entscheidung aus? Eine, die den größtmöglichen Lerneffekt ermöglicht Eine, die aus einer gründlichen Vorbereitung hervorgeht
Was ist unsere Projektmanagement-Philosophie? Agilität und Flexibilität Konsistenz und Vorhersagbarkeit
Wie gehen wir mit dem Marktrisiko um? Wird mit Hilfe von Experimenten reduziert Hoffnung, dass das Produkt angenommen wird
Was ist unser erster großer Meilenstein? Product Market Fit finden Das Produkt entwickeln, das anfangs beschlossen wurde
Was bedeutet das Scheitern? Ein notwendiger Bestandteil des Prozesses Schädlich für die eigene Karriere
Wie messen wir unseren Forschritt? Wie viel haben wir gelernt? Liegen wir noch im Plan?
Was bedeutet für uns ein Pivot? Eine logische Konsequenz aus einem Lernergebnis Beweis, dass etwas schief gelaufen ist
Welche Einschränkungen haben wir? Alles ist erlaubt, was zum Erfolg führt Unternehmenspoltik und Regeln berücksichtigen
Welchen Einfluss hat interne Politik? Sie existiert bei uns nicht Letzte Instanz, die alle Entscheidungen prägt
Wie sieht unsere Marketing-Strategie aus? Growth Hacking Push-Marketing: Traditionelle Werbung
Wer sind unsere ersten Kunden? Early Adopters Der breite Markt
Was haben wir mit unseren ersten Kunden vor? Sie begeistern Die ersten Umsätze machen
Was bedeuten unsere ersten Kunden für uns? Sie werden unsere Evangelisten Die ersten Planzahlen erreichen
Worauf kommt es vor allem an? Auf die persönlichen Qualitäten der Gründer Auf die Professionalität des Projektmanagements

Zuletzt aktualisiert am 12. Mai 2024 von Graham Horton

 


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Innovationsworkshop für einen Automobilzulieferer 2007

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