In unserem Artikel über die PERFECT-Checkliste haben wir sieben Kategorien von Kundennutzen vorgestellt. Heute wollen wir auf Convenience näher eingehen.
Das Wort Convenience ist schwierig zu übersetzen – es gibt keinen Begriff im Deutschen, der die gleiche Bedeutung hat. Eine Sache ist convenient, wenn sie keine Umstände oder Störungen erzeugt. So ist es beispielsweise convenient, mit Kreditkarte zahlen zu können, statt größere Bargeldbeträge mit sich führen zu müssen oder mit einem Click in einer App einen Taxi bestellen zu können statt in der Zentrale anrufen zu müssen.
Im Zusammenhang mit Kundennutzen wird convenient sehr weit interpretiert, um viele Arten von Kundenfreundlichkeit zu umfassen. Einige Beispiele hierfür sind:
einfach
bequem
intuitiv
komfortabel
naheliegend
problemlos
verständlich
leicht erreichbar
leicht zugänglich
ergonomisch
Man kann also Kundennutzen erhöhen, indem man beispielsweise …
eine Fernbedienung vereinfacht oder intuitiver gestaltet,
den Sitz in einem Flugzeug bequemer macht,
den Beipackzettel eines Medikamentes verständlicher schreibt,
einen Taxi mit einem Click am Smartphone bestellbar macht,
den Griff eines Werkzeugs an die menschliche Hand anpasst.
Daraus ergeben sich Anregungen für Produktverbesserungen wie diese:
Wie können wir unser Produkt intuitiver machen?
Wie können wir es leichter machen, an unsere Dienstleistung zu kommen?
Wie können wir das Leben unserer Kunden vereinfachen?
Was ist für unsere Kunden unbequem und wie können wir das ändern?
Allerdings funktionieren die Anregungen (wie immer!) am besten, wenn sie mit Aspekten des Produktes bzw. der Dienstleistung verknüpft werden. Im Falle einer Pauschalreise würden wir zum Beispiel in einem Innovationsworkshop Fragen wie diese stellen:
Wie können wir Probleme bei der Anreise vermeiden?
Wie können wir die Buchungsoptionen verständlicher machen?
Wie können wir das Einchecken im Hotel komfortabler machen?
Wie können wir die Hotelzimmer bequemer gestalten?
In Zeiten zunehmender Commoditisierung wird Convenience als Alleinstellungsmerkmal immer wichtiger. Wir wissen von der Windermere Hierarchy, dass Kunden das Produkt mit der höchsten Convenience kaufen, sobald ihre Erwartungen an Funktionaliät und Zuverlässigkeit befriedigt worden sind.
In einem früheren Beitrag haben wir die PERFECT-Checkliste der sieben Kundennutzenarten vorgestellt. In diesem Akronym steht das „R“ für Risiko, denn Risikoreduktion ist ein Wert, für den Kunden bereit sind, Geld auszugeben. Das Standardbeispiel für Risikoreduktion ist eine Versicherungspolice, die den Kunden gegen ein finanzielles Risiko schützt. Viele der Ausstattungsfeatures von Autos gehören ebenfalls in diese Kategorie, beispielsweise ABS, ESP und Airbags.
Wie bereits im Originalbeitrag erwähnt, entfaltet die PERFECT-Checkliste ihren Wert als Ideenproduktionswerkzeug erst dann, wenn die Listeneinträge konkretisiert werden (Die schlichte Frage, „Wie können wir ein Risiko unserer Kunden reduzieren?“ ist nicht besonders hilfreich.) Dazu zählt man einfach die verschiedenen Arten von Risiko auf, zum Beispiel …
Finanzielle Risiken
Physische Risiken
Gesundheitliche Risiken
Emotionale Risiken
Soziale Risiken
Rechtliche Risiken
Risiko, einen Fehler zu machen
Risiko, eine falsche Entscheidung zu treffen
Mit Hilfe dieser Konkretisierung erhält man bessere Fragen wie
Welche Fehler können unsere Kunden machen? Wie können wir sie verhindern?
Wie können wir die Gefahr reduzieren, dass unser Kunde verklagt wird?
Wie können wir verhindern, dass sich ein Kunde blamiert?
Wie können wir die Wahrscheinlichkeit reduzieren, dass ein Kunde eine unplanmäßige Ausgabe tätigen muss?
Diese Anregungen werden noch effektiver, wenn sie mit Elementen des Produktes kombiniert werden. Handelt es sich beispielsweise um inkrementelle Innovationen für einen Pauschalurlaub, könnte man die verschiedenen Aktivitäten zugrunde legen, aus denen der Urlaub besteht. So erhält man Anregungen für die Ideenproduktion wie …
Wie können wir das Risiko reduzieren, dass der Kunde bei der Buchung einen Fehler macht?
Wie können wir gesundheitliche Risiken bei den Freizeitaktivitäten [unserer Kunden] verringern?
Wie können wir das Risiko einer Enttäuschung bei den Ausflügen ausschalten?
Wie können wir das Risiko einer Fehlentscheidung beim Einkaufen ausgleichen?
Wir machen regelmäßig die Erfahrung in unseren Kundenprojekten, dass Kombinationen wie diese jedem Teilnehmer in die Lage versetzen, Ideen zu entwickeln.
Die Produkte von Startup-Unternehmen sind oft Innovationen, die Kundenbedürfnisse auf radikal neuer Art befriedigen. Dabei gewinnen die Startups ein Rennen mit großen Unternehmen, die über wesentlich größere Ressourcen verfügen, oder sie erobern den Markt bevor die Großen sich überhaupt bewegt haben. Die Gründe hierfür sind vielfältig, und es ist schon viel darüber diskutiert und geschrieben worden. In diesem Beitrag präsentieren wir die Top-Ten Liste unserer Favoriten (in keiner besonderen Reihenfolge).
Lebensmittelpunkt: Was ist der Lebensmittelpunkt der Menschen?
Startup: Die Entwicklung des Produktes und der Aufbau der Firma
Unternehmen: Meistens etwas Berufsfremdes (der Partner, die Kinder, ein Hobby, …)
Der typische Gründer ist jung, ungebunden und hat nur eines im Sinn: sein Unternehmen. Diese Tatsache ermöglicht es ihm, hochmotiviert und -konzentiert zu sein und dadurch eine außerordentliche Produktivität zu erreichen.
Arbeitszeit: Wieviele Stunden pro Woche verbringt ein Entwickler bei der Produktentwicklung?
Startup: Mindestens 60 (Siehe 1, 3, 4, 5, 8, 9)
Unternehmen: Höchstens 30 (Siehe 4)
Der Gründer arbeitet nicht nur doppelt so lang als der Konzernmitarbeiter, sondern er ist dabei noch wesentlich effizienter.
Entlohnung: Wie werden die Menschen für ihre Arbeit entlohnt?
Startup: Zwischen 0€ und Millionen €, je nach eigenem Erfolg
Unternehmen: Ein mittlerer Gehalt, unabhängig vom Erfolg
Der wirtschaftliche Erfolg des Konzernmitarbeiters ist vom Markterfolg seines Produktes entkoppelt, während der Gründer proportional die Früchte genießt.
Ablenkungen: Was lenkt die Entwickler von ihrer Arbeit ab?
Startup: So gut wie gar nichts
Unternehmen: Vieles, z.B. Bürokratie, Politik, Meetings, …
Der Gründer kann sich zu 100% auf sein Produkt konzentrieren. Paul Graham nennt dies den „Macher-Zeitplan“, im Gegensatz zum „Manager-Zeitplan“.
Arbeitsumfeld: Wie sieht die Arbeitsumgebung der Entwickler aus?
Startup: Selbst gestaltet nach eigenem Geschmack und eigenen Bedürfnissen
Unternehmen: Fremdbestimmt (oft unpersönlich und wenig inspirierend)
Der Gründer richtet seine Arbeitsumgebung selbst ein, um darin sich maximal wohl zu fühlen und produktiv zu sein.
Entscheidungen: Wie werden Entscheidungen getroffen?
Startup: Schnell und unbürokratisch durch ein kleines Team; allein mit dem Ziel, den Geschäftserfolg zu maximieren
Unternehmen: Langsam und umständlich durch eine Hierarchie oder Gremien, durch Politik und andere produktfremde Faktoren bestimmt
Wir kennen Fälle, wo Unternehmen selbst nach mehr als einem Jahr eine Entscheidung immer noch nicht getroffen haben!
Angst: Was steht für die Organisation und ihre Mitglieder auf dem Spiel?
Startup: Haben nichts zu verlieren
Unternehmen: Haben viel zu verlieren, z.B. Ruf, Aktienkurs, Markenwahrnehmung, Karrierechancen
Wer etwas zu verlieren hat, traut sich weniger, Risiken einzugehen. Aus diesem Grund hat beispielsweise der Staubsaugerhersteller Hoover James Dyson’s (beutellose) Technologie nicht lizensiert, weil er Angst um sein Geschäft mit Staubbeuteln hatte.
Mittelmaß: Wie geht man mit mittelmäßigen Mitarbeitern um?
Startup: Mittelmäßige und schwache Entwickler werden schnell gekündigt oder werden gar nicht erst eingestellt.
Unternehmen: Tragen mittelmäßige und schwache Mitarbeiter mit
Es gibt Schätzungen, die besagen, dass die Produktivität in einem Startup das Zehnfache eines durchschnittlichen Angestellten übertreffen.
Kultur: Wie fühlt es sich an, dort zu arbeiten?
Startup: selbstbestimmt, fehlertolerant, familiär
Unternehmen: bürokratisch, formal, konservativ
Die Regeln, Anreizsysteme und Umgangsformen großer Organisationen sind selten für Höchstleistungen oder Kreativität förderlich.
Agilität: Wie reagiert die Organisation auf neue Information oder Umstände?
Startup: Sehr schnell, sogar innerhalb von Stunden
Eine alte Teillösung für dieses Problem (aus der Sicht der etablierten Unternehmen) ist der so genannte Skunkworks, ein Bereich, der innovativen Projekten nachgeht und in dem die üblichen Unternehmensregeln nicht gelten. Mit einem Skunkworks hat man aber noch lange nicht alle zehn Nachteile gegenüber dem Startup behoben.
Eine vollständige Lösung wäre erst dann erreicht, wenn etablierte Unternehmen selbst Startups gründen würden, um innovative Produkte zu entwickeln. Dies wird zwar nominell bereits praktiziert, allerdings mit Einschränkungen, sodass mindestens einer der Nachteile bestehen bleibt. Zu diesen Einschränkungen gehört typischerweise, dass der Startup (dann Spin-Off genannt) aus Mitarbeitern des Mutterkonzerns besteht (die ihre Angestelltenmentalität mitbringen) oder dass der Mutterkonzern Vorgaben macht, die das Agieren als Startup beeinträchtigen. Erst wenn das etablierte Unternehmen den Mut aufbringt, seine Spin-Offs als genuine Startups zu betreiben, wird es auch in den Genuss von allen Vorteilen kommen.
Gegen Ende der Ideenbewertungsphase im Innovationsprozess werden die Ideen intensiv diskutiert und verglichen, denn nur wenige von ihnen können in die darauf folgende Entwicklungsphase befördert werden. Im Falle von Ideen für neue Produkte und Dienstleistungen ist der Kundennutzen ein zentrales Bewertungskriterium: Der Nutzen eines Angebots muss für den Kunden klar erkennbar sein, wenn dieser sich dafür (und nicht für ein Konkurrenzangebot) entscheiden soll.
Aus diesem Grund ist es sehr wichtig, während der Ideendiskussion den Kundennutzen klar zu formulieren. Eine Aufgabe, die wir an dieser Stelle unseren Klienten gerne geben, ist der sogenannte „Sechs-Worte-Test“: Der Ideenvertreter muss den Nutzen seiner favorisierten Idee in sechs Worten (oder weniger) auf den Punkt bringen. Dies fällt zwar vielen schwer, doch unsere Erfahrung zeigt, dass ein gelungene Formulierung fast immer ein Hinweis auf eine vielversprechende Idee ist. Umgekehrt gilt oft auch: solange der Teilnehmer keine Formulierung findet, ist ihm wahrscheinlich selbst nicht klar, was der eigentliche Nutzen seiner Idee sein soll. In diesem Fall wird es ihm schwer fallen, Unterstützer für seine Idee zu gewinnen.
Diese Übung hat ihren Urspung in einer Geschichte über den Autor Ernest Hemingway aus den 1950er Jahren. Dieser soll von Bekannten die Herausforderung erhalten haben, einen Roman mit nur sechs Worten zu schreiben. Die Aufgabe hat er folgendermaßen gelöst:
For Sale: Baby shoes, never worn.
(Zu verkaufen. Babyschuhe. Nie getragen.)
Wenn man diese Worte kurz auf sich wirken lässt, entwickelt sich tatsächlich eine ganze Geschichte darum. So ist auch die Intention bei unserem Sechs-Worte-Test: mit wenigen Worten soll die ganze Bedeutung des zukünftigen Produktes auf den Punkt gebracht werden.
Ein gutes Beispiel für einen solche Beschreibung war der Werbeaussage für das erste iPod von Apple (im Bild oben zu sehen):
One thousand songs in your pocket.
(Ein Tausend Lieder in Ihrer Tasche)
Damit versteht der Kunde auf Anhieb, welchen Nutzen er von dem (damals neuen) Produkt haben würde.
Wenn Sie das nächste Mal eine Idee für ein neues Angebot erwägen, versuchen Sie es mit dem Sechs-Worte-Test; er ist ein hervorragender Indikator dafür, ob Ihre Idee zukünftige Kunden überzeugen kann.
1993 ist eine Studie der Unternehmensberatung Kienbaum über Innovationsprozesse erschienen, die häufig zitiert wird. In der Studie wurde das Schicksal von 1919 Produktideen in verschiedenen Unternehmen verfolgt. Das Ergebnis sah wie folgt aus:
Ursprüngliche Anzahl Produktideen: 1919
Anzahl Ideen nach erster Bewertung: 524
Anzahl Projekte nach Zwischenbewertung: 369
Am Markt eingeführte Produkte: 176
Weniger als zehn Prozent der Ideen haben es bis zum Produkt geschafft. Die Geschichte geht aber noch weiter, denn von den 176 am Markt eingeführten Ideen waren …
124 Flops,
24 Verlustbringer,
17 mittelmäßig erfolgreich,
11 profitabel.
Diese Zahlen sind in der Graphik visualisiert. Sie ist maßstabgetreu gezeichnet, d.h. die Fläche eines Rechtecks ist proportional zur Anzahl der Ideen bzw. Produkte, die es darstellt.
Es waren also 11, oder weniger als 0,6% der ursprünglichen Ideen, die Gewinne eingebracht haben. Die Erlöse aus diesen 11 Produkten mussten also den gesamten Aufwand zur Bearbeitung aller 1919 Ideen finanzieren.
Wenn man einen strengen Maßstab anlegt, zählt man in diesen Zahlen 2944 Annahmefehler, denn jedes Mal, wo die Entscheidung getroffen wurde, mit einer Idee fortzufahren, die am Ende nicht zu den 11 erfolgreichen gehört hat, wurde ein solcher Fehler begangen. Diese Fehler haben in den ersten Projektphasen noch wenig gekostet; es gibt eine Schätzung, die die Kosten für eine Rohidee mit etwa 1000$ beziffert. Im Vergleich dazu können Annahmefehler am Ende des Projektes immens teuer sein, denn allein die Marketing-Kosten für die Einführung eines neuen Produktes können Millionen von Euro betragen.
In den Zahlen sind vermutlich auch viele Ablehnungsfehler enthalten, d.h. es sind Ideen abgelehnt worden, die zum Erfolg hätten führen können. Leider haben Ablehnungsfehler die Eigenschaft, dass es – im Gegensatz zu den Annahmefehlern – unmöglich ist, sie aufzudecken.
Ein Tag Ideenproduktion liefert je nach Wunsch des Auftraggebers zwischen 50 und 500 Rohideen. Bevor diese weiter verarbeitet werden können, muss eine Selektion erfolgen. Dazu werden die Ideen zunächst anhand mehrerer Kriterien bewertet. Es existieren viele Methoden für die Selektion – es gibt dafür ein eigenes Wissenschaftsgebiet, das Multi-Criteria Decision-Making heißt. Die meisten Methoden sind jedoch nicht für den Einsatz bei Rohideen geeignet, weil sie zu aufwendig sind oder genaue Bewertungsangaben voraussetzen.
Glücklicherweise gibt es eine sehr einfache und einleuchtende Methode, um eine erste Selektion vorzunehmen. Diese basiert auf dem Konzept des „Outrankings“ (Dominierens). Die Methode erlaubt es, fast ohne Aufwand eine große Anzahl der vorhandenen Ideen zu eliminieren. Sie kann jedoch nicht die beste Idee identifizieren oder ein Ranking erstellen.
Die Graphik zeigt sechs Ideen A…F, die bezüglich zweier Kriterien bewertet und gemäß des Bewertungsergebnisses im Diagramm platziert worden sind. Eine Idee dominiert eine andere, wenn sie bezüglich beider Kriterien besser ist oder bezüglich eines Kriteriums besser und bezüglich des anderen Kriteriums gleichwertig ist. Im vorliegenden Fall stellen wir schnell fest:
A wird von allen übrigen Ideen dominiert
B wird nur von D dominiert
C und D werden von keiner Idee dominiert
E wird von D und F dominiert
F wird von keiner Idee dominiert
Damit können wir getrost die Ideen A, B und E entfernen, denn es gibt zu jeder von ihnen eine nachweislich bessere Idee, die wir behalten. Welche von den Siegerideen C, D und F die beste ist, können wir jedoch nicht feststellen, ohne weitere Entscheidungen zu treffen.
Nur wenigen Unternehmen gelingt es, eine echte Innovationskultur zu schaffen. Ein Aspekt einer solchen Kultur ist die Erkenntnis, dass Innovation Risiken mit sich bringt und dass gelegentlich Innovationsprojekte scheitern müssen.
Für Kyle Zimmer, Geschäftsführerin von FirstBook, kann das Scheitern ein Trittstein zu mehr Kreativität sein. Um diese Philosophie in ihrer Organisation zu fördern, hat sie einen „Ziegelsteinmauer-Preis“ eingeführt. Mit diesem Preis zeichnet sie Mitarbeiter aus, die sich für eine gute Idee engagiert haben, aber gescheitert sind. (Im Englischen ist die Ziegelsteinmauer eine Metapher für ein Hindernis.)
Wie viele Unternehmen können mit diesem vorbildlichen Beispiel mithalten?
Dieses Jahr hatte ich wieder die Gelegenheit, eine Kindervorlesung über Ideenfindung zu machen. Im gr0ßen Hörsaal 5 haben die Kinder zwischen 8 und 12 Jahren mit Hilfe der vorgestellten Methoden Ideen für die Zukunft entwickelt. Wir haben Preise in jeder Altersklasse für die besten Ideen gestiftet; die Bilder dazu zieren unsere diesjährigen Jubiläumskarten. Neben dem Wissenshelm, der die Schule überflüssig macht, gab es Solarkollektoren auf dem Mond, die Energie für die Erde liefern, einen Fahrstuhl, der sich auch horizontal bewegt, und ein schwimmendes Fahrrad. Zephram gratuliert die Gewinner und wünscht ihnen und ihren Familien einen schönen Tag im Zoologischen Garten Magdeburg!
In a previous post, I described the Windermere Hierarchy, a model that explains on what basis buyers make a selection when they have different offers to choose from. The model states that there are four criteria, which are ranked in the customer’s mind. These are (in descending order of priority):
Functionality
Reliability
Convenience
Cost
The Windermere model suggests that customers will make their purchasing choice based on the highest priority criterion which does not satisfy their requirements. Thus, if none or only one of the alternatives available meets all of their functional requirements, they will choose the alternative that meets the most. However, if more than one alternative satisfies their functional requirements, they will make their purchase based on reliability. Similarly, if more than one alternative satisfies both their functional and their reliability requirements, they will choose based on convenience. Finally, if more than one alternative meets criteria 1, 2 and 3, the customer will choose based on cost. In this case, in the customer’s mind at least, the product has no distinguishing features – it has become a commodity which can only be sold by price discounting.
The model can be used to identify what kind of innovation is appropriate for a given product, because knowing at which stage it is in its market, it is known on what basis customers will make their purchasing choice. This in turn implies that the criteria 1 to 4 represent a long-term dynamic of a market: products that provide a new solution will initially see improvements to their functionality. In the second phase, reliability will be improved, in the third convenience, and finally innovations will be sought that reduce costs.
I believe it is of interest to look at each of the criteria more closely. This will enable us to identify different sub-criteria, which may give better suggestions for innovation goals. In the following, I describe three variants of each criterion.
Functionality
Range of Features. This refers to the number of features the product has. Innovation in this category means adding a feature to the product, thus increasing its functionality.
Intensity of Attribute. This refers to the numerical value of any given feature of the product. Innovation in this category means increasing a positive value, such as horsepower for an engine or the brightness of a lamp.
Appropriateness for Usage. This refers to how well the features of the product match the needs of the customer. This may include attributes such as the flexibility or modularity of the product’s functions. An example would be allowing the product’s functions to be reconfigurable according to the current mode of use.
Reliability
Longevity of performance. This is the most common meaning of reliability and is typically what is covered by a warranty: For how long will the product perform at the required level without interruption?
Trust in supplier. The customer may need the supplier for the entire lifetime of the product, for example for maintenance or updates. They therefore need to trust that the supplier will be willing to provide these services in a fair and customer-friendly manner. For example, manufacturers of premium tableware often guarantee the availability of a design for ten or more years, so that customers may continue to own a complete set, even when the inevitable breakages occur in the home.
Availability of support. Similarly, a product may become valueless if no support ceases to be available for it. IT systems are one such example.
Convenience
Ease of Use. Customers prefer simplicity of operation. One famous example is IDEO’s design for a radically simple-to-use heart defibrillator. The classic counterexample were home video recorders, which were so complicated to program that only a small fraction of the customer base ever managed it.
Accessibility of Product. How easy is it for customers to get information about the product or view the product itself? This might include travel time to the nearest stockist, in-store availability of a model for „test-driving“ or no-questions-asked refunds if a product fails to satisfy a customer’s needs.
Simplicity of Appropriation. How easy is it for the customer to acquire the product? Does it require complicated searches or bureaucratic procedures? Given the opportunity, customers will choose the easier route. Amazon’s patented „One-Click-Buying“ is an example of an innovation in this area.
Cost
Financial Costs. These are the most obvious type of costs. They include not only the purchase price, but also maintenance and repair costs.
Physical Costs. These are other resources that are required or consumed in order to use the product such as storage space, personnel or toner for laser printers.
Intangible Costs. These include psychological factors such as management attention and stress incurred by using the product, as well as factors such as the negative impact on office climate or brand image.
The Windermere hierarchy is a valuable tool for predicting the future basis of competition; by refining each of its core categories, better innovation choices can be made which in turn can prolong a product’s competitive advantage.
Die Geschichte der Innovation ist voller Beispiele radikaler Erfindungen, die wegen ihres hohen Innovationsgrades auf Ablehnung gestoßen sind, zum Beispiel
Auch wir beobachten bei unseren Innovationsprojekten das gleiche Phänomen: Unsere Klienten entwickeln zielführende, innovative Ideen, die sie aber in der Bewertungsphase fallen lassen wollen, weil sie angeblich unmöglich sind. Nicht selten konnten wir durch hartnäckige Verteidigungsarbeit eine solche Idee vor dem Aus retten und so unserem Auftraggeber zu einer wertvollen Innovation verhelfen.
Gute Ideen sind gerade deswegen innovativ weil sie gegen das bestehende Weltbild verstoßen; aus diesem Grund sollte man die Reaktion „Das geht nicht!“ zum Anlass nehmen, einer Idee besonders viel Aufmerksamkeit zu widmen.
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