1993 ist eine Studie der Unternehmensberatung Kienbaum über Innovationsprozesse erschienen, die häufig zitiert wird. In der Studie wurde das Schicksal von 1919 Produktideen in verschiedenen Unternehmen verfolgt. Das Ergebnis sah wie folgt aus:
Ursprüngliche Anzahl Produktideen: 1919
Anzahl Ideen nach erster Bewertung: 524
Anzahl Projekte nach Zwischenbewertung: 369
Am Markt eingeführte Produkte: 176
Es haben also weniger als zehn Prozent der Ideen es bis zum Produkt geschafft. Die Geschichte geht aber noch weiter, denn von den 176 am Markt eingeführten Ideen waren …
124 Flops,
24 Verlustbringer,
17 mittelmäßig erfolgreich,
11 profitabel.
Diese Zahlen sind in der Graphik visualisiert. Sie ist maßstabgetreu gezeichnet, d.h. die Breite der Streifen ist proportional zur Anzahl der Ideen bzw. Produkte, die sie darstellen.
Es waren also 11, oder weniger als 0,6% der ursprünglichen Ideen, die Gewinne eingebracht haben. Die Erlöse aus diesen 11 Produkten mussten also den gesamten Aufwand zur Bearbeitung aller 1919 Ideen finanzieren.
Wenn man einen strengen Maßstab anlegt, zählt man in diesen Zahlen 2944 Annahmefehler, denn jedes Mal, wo die Entscheidung getroffen wurde, mit einer Idee fortzufahren, die nicht zu den 11 erfolgreichen gehört, wurde ein solcher Fehler begangen. Diese Fehler in den ersten Projektphasen noch wenig gekostet; es gibt eine Schätzung, die die Kosten für eine Rohidee mit etwa 1000$ beziffert. Im Vergleich dazu können Annahmefehler am Ende des Projektes immens teuer sein, denn allein die Marketing-Kosten für die Einführung eines neuen Produktes können Millionon von Dollar betragen.
In den Zahlen sind vermutlich auch viele Ablehnungsfehler enthalten, d.h. es sind Ideen abgelehnt worden, die zum Erfolg hätten führen können. Leider haben Ablehnungsfehler die Eigenschaft, dass es – im Gegensatz zu den Annahmefehlern – unmöglich ist, sie aufzudecken.
Ein Tag Ideenproduktion liefert je nach Wunsch des Auftraggebers zwischen 50 und 500 Rohideen. Bevor diese weiter verarbeitet werden können, muss eine Selektion erfolgen. Dazu werden die Ideen zunächst anhand mehrerer Kriterien bewertet. Es existieren viele Methoden für die Selektion – es gibt dafür ein eigenes Wissenschaftsgebiet, das Multi-Criteria Decision-Making heißt. Die meisten Methoden sind jedoch nicht für den Einsatz bei Rohideen geeignet, weil sie zu aufwendig sind oder genaue Bewertungsangaben voraussetzen.
Glücklicherweise gibt es eine sehr einfache und einleuchtende Methode, um eine erste Selektion vorzunehmen. Diese basiert auf dem Konzept des „Outrankings“ (Dominierens). Die Methode erlaubt es, fast ohne Aufwand eine große Anzahl der vorhandenen Ideen zu eliminieren. Sie kann jedoch nicht die beste Idee identifizieren oder ein Ranking erstellen.
Die Graphik zeigt sechs Ideen A…F, die bezüglich zweier Kriterien bewertet und gemäß des Bewertungsergebnisses im Diagramm platziert worden sind. Eine Idee dominiert eine andere, wenn sie bezüglich beider Kriterien besser ist oder bezüglich eines Kriteriums besser und bezüglich des anderen Kriteriums gleichwertig ist. Im vorliegenden Fall stellen wir schnell fest:
A wird von allen übrigen Ideen dominiert
B wird nur von D dominiert
C und D werden von keiner Idee dominiert
E wird von D und F dominiert
F wird von keiner Idee dominiert
Damit können wir getrost die Ideen A, B und E entfernen, denn es gibt zu jeder von ihnen eine nachweislich bessere Idee, die wir behalten. Welche von den Siegerideen C, D und F die beste ist, können wir jedoch nicht feststellen, ohne weitere Entscheidungen zu treffen.
Nur wenigen Unternehmen gelingt es, eine echte Innovationskultur zu schaffen. Ein Aspekt einer solchen Kultur ist die Erkenntnis, dass Innovation Risiken mit sich bringt und dass gelegentlich Innovationsprojekte scheitern müssen.
Für Kyle Zimmer, Geschäftsführerin von FirstBook, kann das Scheitern ein Trittstein zu mehr Kreativität sein. Um diese Philosophie in ihrer Organisation zu fördern, hat sie einen „Ziegelsteinmauer-Preis“ eingeführt. Mit diesem Preis zeichnet sie Mitarbeiter aus, die sich für eine gute Idee engagiert haben, aber gescheitert sind. (Im Englischen ist die Ziegelsteinmauer eine Metapher für ein Hindernis.)
Wie viele Unternehmen können mit diesem vorbildlichen Beispiel mithalten?
Dieses Jahr hatte ich wieder die Gelegenheit, eine Kindervorlesung über Ideenfindung zu machen. Im gr0ßen Hörsaal 5 haben die Kinder zwischen 8 und 12 Jahren mit Hilfe der vorgestellten Methoden Ideen für die Zukunft entwickelt. Wir haben Preise in jeder Altersklasse für die besten Ideen gestiftet; die Bilder dazu zieren unsere diesjährigen Jubiläumskarten. Neben dem Wissenshelm, der die Schule überflüssig macht, gab es Solarkollektoren auf dem Mond, die Energie für die Erde liefern, einen Fahrstuhl, der sich auch horizontal bewegt, und ein schwimmendes Fahrrad. Zephram gratuliert die Gewinner und wünscht ihnen und ihren Familien einen schönen Tag im Zoologischen Garten Magdeburg!
In a previous post, I described the Windermere Hierarchy, a model that explains on what basis buyers make a selection when they have different offers to choose from. The model states that there are four criteria, which are ranked in the customer’s mind. These are (in descending order of priority):
Functionality
Reliability
Convenience
Cost
The Windermere model suggests that customers will make their purchasing choice based on the highest priority criterion which does not satisfy their requirements. Thus, if none or only one of the alternatives available meets all of their functional requirements, they will choose the alternative that meets the most. However, if more than one alternative satisfies their functional requirements, they will make their purchase based on reliability. Similarly, if more than one alternative satisfies both their functional and their reliability requirements, they will choose based on convenience. Finally, if more than one alternative meets criteria 1, 2 and 3, the customer will choose based on cost. In this case, in the customer’s mind at least, the product has no distinguishing features – it has become a commodity which can only be sold by price discounting.
The model can be used to identify what kind of innovation is appropriate for a given product, because knowing at which stage it is in its market, it is known on what basis customers will make their purchasing choice. This in turn implies that the criteria 1 to 4 represent a long-term dynamic of a market: products that provide a new solution will initially see improvements to their functionality. In the second phase, reliability will be improved, in the third convenience, and finally innovations will be sought that reduce costs.
I believe it is of interest to look at each of the criteria more closely. This will enable us to identify different sub-criteria, which may give better suggestions for innovation goals. In the following, I describe three variants of each criterion.
Functionality
Range of Features. This refers to the number of features the product has. Innovation in this category means adding a feature to the product, thus increasing its functionality.
Intensity of Attribute. This refers to the numerical value of any given feature of the product. Innovation in this category means increasing a positive value, such as horsepower for an engine or the brightness of a lamp.
Appropriateness for Usage. This refers to how well the features of the product match the needs of the customer. This may include attributes such as the flexibility or modularity of the product’s functions. An example would be allowing the product’s functions to be reconfigurable according to the current mode of use.
Reliability
Longevity of performance. This is the most common meaning of reliability and is typically what is covered by a warranty: For how long will the product perform at the required level without interruption?
Trust in supplier. The customer may need the supplier for the entire lifetime of the product, for example for maintenance or updates. They therefore need to trust that the supplier will be willing to provide these services in a fair and customer-friendly manner. For example, manufacturers of premium tableware often guarantee the availability of a design for ten or more years, so that customers may continue to own a complete set, even when the inevitable breakages occur in the home.
Availability of support. Similarly, a product may become valueless if no support ceases to be available for it. IT systems are one such example.
Convenience
Ease of Use. Customers prefer simplicity of operation. One famous example is IDEO’s design for a radically simple-to-use heart defibrillator. The classic counterexample were home video recorders, which were so complicated to program that only a small fraction of the customer base ever managed it.
Accessibility of Product. How easy is it for customers to get information about the product or view the product itself? This might include travel time to the nearest stockist, in-store availability of a model for „test-driving“ or no-questions-asked refunds if a product fails to satisfy a customer’s needs.
Simplicity of Appropriation. How easy is it for the customer to acquire the product? Does it require complicated searches or bureaucratic procedures? Given the opportunity, customers will choose the easier route. Amazon’s patented „One-Click-Buying“ is an example of an innovation in this area.
Cost
Financial Costs. These are the most obvious type of costs. They include not only the purchase price, but also maintenance and repair costs.
Physical Costs. These are other resources that are required or consumed in order to use the product such as storage space, personnel or toner for laser printers.
Intangible Costs. These include psychological factors such as management attention and stress incurred by using the product, as well as factors such as the negative impact on office climate or brand image.
The Windermere hierarchy is a valuable tool for predicting the future basis of competition; by refining each of its core categories, better innovation choices can be made which in turn can prolong a product’s competitive advantage.
Die Geschichte der Innovation ist voller Beispiele radikaler Erfindungen, die wegen ihres hohen Innovationsgrades auf Ablehnung gestoßen sind, zum Beispiel
Auch wir beobachten bei unseren Innovationsprojekten das gleiche Phänomen: Unsere Klienten entwickeln zielführende, innovative Ideen, die sie aber in der Bewertungsphase fallen lassen wollen, weil sie angeblich unmöglich sind. Nicht selten konnten wir durch hartnäckige Verteidigungsarbeit eine solche Idee vor dem Aus retten und so unserem Auftraggeber zu einer wertvollen Innovation verhelfen.
Gute Ideen sind gerade deswegen innovativ weil sie gegen das bestehende Weltbild verstoßen; aus diesem Grund sollte man die Reaktion „Das geht nicht!“ zum Anlass nehmen, einer Idee besonders viel Aufmerksamkeit zu widmen.
Von Edward de Bono stammt das Konzept der Provokation, eine Methode zur Generierung von Ideen. Sie wurde in seinem Buch „Serious Creativity“ vorgestellt. Eine Provokation hat die Aufgabe, die Gedanken in neue Bahnen zu lenken, um so neue Ideen zu ermöglichen. De Bono beschreibt sechs Methoden, um Provokationen zu erzeugen, ausgehend von der vorliegenden Situation:
Idealfall (Wishful Thinking): Man beschreibt, was im Idealfall gelten würde.
Umkehrung (Reversal): Man vertauscht Ursache und Wirkung oder Subjekt und Objekt.
Verfälschung (Distortion): Man verändert eine qualitative Eigenschaft der Situation.
Übertreiben (Exaggeration): Man verändert eine quantitative Eigenschaft der Situation.
Annahme aufheben (Escape): Man macht eine Annahme über die Situation rückgängig.
Zufall (Random Stimulus): Man führt ein zufälliges Element in die Situation ein.
Provokationen sollte nach de Bono mit dem Wort „PO“ angezeigt werden. Für eine Universität erhält man die folgenden Beispielprovokationen:
Idealfall: PO Jeder Student erhält einen Abschluss.
Umkehrung: PO Die Studenten geben der Universität eine Abschlussurkunde.
Verfälschung: PO Universitäten haben einen geringes Ansehen.
Übertreiben: PO Jeder Student erhält 17 Abschlüsse.
Annahme aufheben: PO Es gibt keine Professoren.
Zufall: Universität PO Banane.
Man erkennt schon an der Syntax, dass #6 aus dem Rahmen fällt: während die ersten fünf Provokationen ausformulierte Sätze sind, ist der Zufall nur eine Wortgruppe. Darin liegt auch unserer Meinung nach der entscheidende Unterschied. Die Aufgabe einer Provokation ist (für uns) mehr als nur, die Gedanken in eine neue Richtung zu lenken (schließlich soll das jeder Perspektivwechsel tun). Vielmehr muss eine Provokation eine Aussage sein, die das bisherige Weltbild in Frage stellt. Dies gilt für die ersten fünf Listeneinträge, für die sechste jedoch nicht. Mit anderen Worten, eine Provokation könnte auch als „Was wäre, wenn …?“-Frage formuliert werden („Was wäre, wenn die Universität keine Professoren hätte?“), die zur gedanklichen Auseinandersetzung mit einer alternativen Realität einlädt.
Dies bedeutet natürlich nicht, dass der Zufall keine Rolle in der Ideenproduktion spielen soll. Im Gegenteil: Wir haben vor Kurzem behauptet, dass für einen geübten kreativen Denker jeder beliebige Begriff zu Ideen führen kann!
Letzte Woche berichteten wir von Tom Fishburne, der Comics über Marketing und Innovation zeichnet. Er hat eine zweite Zeichnung zum Thema Stage-Gate-Prozess veröffentlicht, die die gleiche Aussage macht. Im Artikel dazu macht er zwei schöne, zitierfähige Aussagen:
Ein strengerer Spießrutenlauf führt nicht zu besseren Ideen, sondern nur zu vorsichtigeren Ideen.
Man sollte nicht versuchen, die Häufigkeit von Irrtümern zu verringern, sondern deren Kosten.
Diese Empfehlungen sollte sich jeder Innovationsmanager als stetige Mahnung über seinem Schreibtisch hängen!
Der Comic-Zeichner Tom Fishburne ist auf Marketing- und Innovationsthemen spezialisiert. Er veröffentlicht jede Woche treffende Beobachtungen aus dem Unternehmensalltag in visueller Form. In dieser Zeichnung prangert er den allgegenwärtigen Stage-Gate-Prozess an, dem er die Schuld für das Scheitern vieler guten Ideen in Unternehmen gibt. Dasa Bild erinnert an das ehemalige Checkpoint Charlie zwischen Ost- und West-Berlin.
Der Stage-Gate-Prozess wird fast überall eingesetzt, um Innovationsprojekte zu strukturieren. Zwischen den einzelnen Arbeitsphasen („Stages“) gibt es Kontrollpunkte („Gates“) bei denen die einzelnen Ideen bzw. Projekte entweder fortgesetzt oder beendet werden.
Dieses Prinzip macht zunächst viel Sinn, denn es erlaubt eine Besserung Lenkung des Ressourcenverbrauchs und sorgt dafür, dass schwache Projekte rechtzeitig beerdigt werden. Nur ist es leider so, dass in den meisten Organisationen eine Kultur der Risikovermeidung vorherrscht. Dies führt dazu, dass gerade ungewöhnliche (und damit auch innovative) Ideen in den Gates hängen bleiben, und nur sichere, gewöhnliche Ideen befördert werden. Wie Fishburne schreibt: „Die meisten Unternehmen besitzen viel mehr Werkzeuge, um Ideen zu kaputtzuschneiden, als um sie zu züchten.“
Laut OECD bedeutet kreatives Denken die Kompetenz, vielfältige, kreative Ideen zu produzieren, zu evaluieren und zu verbessern. Das kreative Denken war Bestandteil der PISA-Studie 2022. Man muss aber nicht Naturtalent sein, um Ideen zu produzieren, denn es ist möglich, kreatives Denken zu trainieren. Die Übungen dazu setzen wir bei Kundenprojekten gern als Aufwärmspiele ein.
Man kann kreatives Denken trainieren
In der Ideenfindung, die im Rahmen von Innovationsprojekten erfolgt, setzen wir gezielt Perspektivwechsel wie beispielsweise Provokation, Analogie, oder Mr. X ein. Mit Hilfe dieser Techniken kann jeder Mensch gute Ideen finden. Allerdings gibt es eine nützliche (Denk-)Fähigkeit, die die Arbeit mit diesen Techniken ergiebiger macht. Das ist die Fähigkeit, zu einer beliebigen Anregung schnell viele Attribute und Merkmale zu finden und diese anschließend auf die Ideenfindungsaufgabe zu übertragen. Die Bleistift-Übung hilft, diese Denkfähigkeit zu trainieren.
Die Bleistift-Übung
Stellen Sie sich vor, Sie sind mit Ihrer beruflichen Situation unzufrieden, und Sie suchen Ideen, wie Sie vorwärts kommen. Nur fällt Ihnen leider nichts ein. Das einzige Objekt, das Ihnen zur Hand liegt, ist ein Bleistift, also beschließen Sie, diesen Bleistift als Anregung zu nutzen. Dazu betrachten Sie den Bleistift und machen sich dessen Eigenschaften bewusst. Anschließend versuchen Sie, diese Eigenschaften auf Ihre Situation anzuwenden. Das könnte beispielsweise wie folgt aussehen:
Der Bleistift hat mehrere Seiten: Vielleicht sollte ich vielseitiger werden, z.B. indem ich mir eine neue Kompetenz aneigne.
Der Bleistift ist spitz: Vielleicht muss ich mich in manchen Situationen mehr anstrengen, meine Meinung durchzusetzen.
Der Bleistift hat einen Metallring: Der Ring ist ein Symbol für Partnerschaft; vielleicht sollte ich mein Netzwerk erweitern oder eine Zusammenarbeit anstreben.
Der Bleistift ist gelb: Gelb ist die Farbe des Optimismus; vielleicht brauche ich eine bessere Haltung, damit ich mehr Gelegenheiten erkenne oder einen positiven Einfluss auf meine Mitmenschen habe.
Der Bleistift ist steif: Möglicherweise bin ich zu dogmatisch oder unbeweglich in meinen Ansichten und sollte mehr Flexibilität zeigen. Oder vielleicht ist das Gegenteil der Fall, und ich sollte in manchen Situationen mehr Rückgrat zeigen.
Es muss kein Bleistift sein
Natürlich muss es kein Bleistift sein – die Übung muss mit jedem Objekt funktionieren. Darum gibt es eine alternative Version der Bleistift-Übung, die wir Erdbeerjoghurt-Test nennen. Wenn Sie mit jedem beliebigen Begriff auf ähnliche Weise schnell viele Ideen finden können, erfüllen Sie die einzige Voraussetzung, um mit Ideenproduktionstechniken effektiv umgehen zu können!
Probieren Sie es aus, indem Sie weitere Erklärungen für die berufliche Unzufriedenheit mit Hilfe der folgenden Anregungen finden:
Erdbeerjogurt
Philosophenkongress
Adlerfeder
Müllbeutel
Ingenieurbüro
(Und wie bei allen Fähigkeiten gilt: Übung macht den Meister!)
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