Märchen sind frei erfundene Geschichten, die sich in einer Fantasiewelt abspielen. In diesem Fall geht es um Geschichten, die Unternehmen erzählen und hin und wieder mit der Wirklichkeit verwechseln. Innovationsbekenntnisse wie Wir begrüßen Querdenker! liest und hört man häufig bei Unternehmen. Doch in aller Regel entpuppen sie sich als unzutreffend. Dadurch erzeugen Unternehmen nicht nur bei anderen, sondern auch bei sich selbst ein falsches (und vielleicht gefährliches) Bild.
Märchen #1: Wir suchen Intrapreneure.
Das Wort „Intrapreneur“ ist eine relativ neue Erfindung. Es setzt sich aus den Bestandteilen „Intra“ und „Entrepreneur“ zusammen und bezeichnet Angestellte, die sich wie Unternehmensgründer verhalten. Gemeint sind Mitarbeiter, die aus eigenem Antrieb Verbesserungsmöglichkeiten suchen, Innovationen betreiben und neue, risikobehaftete Projekte vorantreiben. Unternehmen behaupten oft, sie würden derartige Mitarbeiter brauchen. So schrieb die Deutsche Bank beispielsweise 2003 in ihrem Bericht Corporate Cultural Affairs: Wir wollen, dass unsere Mitarbeiter unternehmerisch denken und handeln. Unternehmen versprechen sich von solchen Mitarbeitern die Vorteile eines Startups wie Innovationsfähigkeit, Dynamik und schnelles Wachstum.
Die Hoffnung, solche Vorteile durch derartige unternehmerischen Mitarbeiter zu erhalten, kann aber nicht in Erfüllung gehen. Dafür gibt es mindestens zwei Gründe.
Aus rein ökonomischer Sicht wird es nie echte Intrapreneure geben, denn zum Entrepreneur gehört, dass dieser Risiken eingeht, dafür aber auch die materiellen Früchte seiner Arbeit selbst genießt. Angestellte, Arbeiter und Beamte tragen aber kein unternehmerisches Risiko, und im Erfolgsfall stehen nicht ihnen, sondern ihren Arbeitgebern die wirtschaftlichen Erträge zu. Wer ein regelmäßiges Einkommen genießt, das unabhängig vom wirtschaftlichen Ertrag seiner Arbeit ist, ist de facto kein Unternehmer, und es fehlt ihm auch ein wichtiger Anreiz dazu.
Ein Beispiel hierfür bilden Ideenmanagementsysteme, die von vielen Organisationen betrieben werden. So erzielten laut dem DIB Report 2012 die befragten Unternehmen aus Mitarbeitervorschlägen einen mittleren Nutzen von 1043 Euro, als Dankeschön haben sie aber an die Ideen gebenden Mitarbeiter eine mittlere Prämien von 90 Euro – weniger als zehn Prozent des Wertes. Das entspricht kaum einem unternehmerischen Anreiz.
Der zweite Grund, weshalb Intrapreneurship ein Traum bleiben muss, liegt in der Inkompatibilität zwischen der Persönlichkeitsstruktur des „Unternehmertyps“ und der vorherrschenden Kultur von – insbesondere großen – Organisationen.
Der Unternehmertyp ist durch eine Reihe von Merkmalen charakterisiert, die ihn für die Integration in eine etablierte Organisation völlig ungeeignet machen. Er ist kreativ, autonom und aktionsorientiert, und er hat absolut keine Zeit für Bürokratie oder Politik. Aus diesen Gründen wird er in den meisten Organisationen schnell frustriert und unglücklich. Aus Sicht der Organisation gilt er andererseits als Querulant und als nicht managebar.
Davon kann man sich mit dem folgenden Gedankenexperiment leicht überzeugen: Wenn Steve Jobs bei Ihnen arbeiten würde, wie lang würde es dauern, bis er entweder wegen seiner „unmöglichen“ Art gekündigt werden oder wegen einer – aus seiner Sicht – absurden Regel selbst kündigen würde?
Dass Intrapreneurship nicht wirklich funktioniert, erkannt man schließlich daran, dass Unternehmen sich inzwischen an Startups wenden, um radikale Innovation voranzutreiben. Entweder richten sie Inkubatoren ein, oder sie gründen „Innovationskolonien“; beide sind Förderinstrumente für klassische Startups. Nur ein Startup bietet dem Entrepreneur ein Umfeld, das seiner Natur entspricht.
(Innovationskolonien werden im Trevor Owens‘ Buch „The Lean Enterprise„, das vor Kurzem erschienen ist, beschrieben.)
Märchen #2: Wir sind innovativ, weil wir einen Innovationsmanager haben.
Ab einer bestimmten Größe leisten sich manche Unternehmen einen Innovationsmanager. Seine Aufgabe ist, sich darum zu kümmern, dass Ideen ins Unternehmen kommen und dass die besten darunter ausgewählt und realisiert werden. Solche Posten sind hoch dotiert, setzen eine anspruchsvolle Qualifikation voraus und sind meistens direkt an der Geschäftsführung angesiedelt. Das ist eine schöne und gute Idee, nur in der Wirklichkeit hapert es leider oft ein wenig damit.
Tatsächlich haben viele Menschen, auf deren Visitenkarte „Innovation“ steht, herzlich wenig mit Innovation zu tun, oder sie werden regelmäßig daran gehindert, ihre eigentliche Aufgabe zu erfüllen.
Da gibt es den Innovationsmanager, der als Leih-Projektmanager eingesetzt wird. Immer dann, wenn es irgendwo brennt, wird er wie die Feuerwehr geschickt, um das Problem zu lösen.
Oder der Innovationsmanager, der sich um das Betriebliche Vorschlagswesen kümmern muss, weil so etwas heutzutage den viel sexyeren Namen „Ideenmanagement“ trägt und daher „irgendwie“ wohl mit Innovation zu tun hat. (Das hat es nicht.)
Es gibt auch den Innovationsmanager, der eingesetzt wird, um die Innovationsprojekte zu leiten, die er vorbereitet hat. (Das ist nicht sein Job; ein Innovationsmanager ist kein Innovationsprojekt-Manager.)
Schließlich gilt für viele Innovationsmanager, dass sie kaum über ein Budget verfügen, um Innovationsprojekte und -ideen voranzutreiben; immer wenn sie etwas Interessantes entdecken, müssen sie das Geld dafür beim Chef aufwendig beantragen. Wie soll ein Innovationsmanager seiner Aufgabe gerecht werden, wenn er es sich nicht einmal leisten kann, eine Master-Arbeit an einer Hochschule in Auftrag zu geben?
Märchen #3: Innovation hat bei uns eine hohe Priorität.
Wie oft lesen wir es in Unternehmensbroschüren: „Innovation hat bei uns eine hohe Priorität!“ Nur – Was eine hohe Priorität hat, wird behalten, wenn andere Sachen aufgegeben werden müssen; Wenn ich nur noch 10€ in der Tasche habe, gebe ich sie für Lebensmittel aus, nicht für einen Kinobesuch.
Tatsächlich verhält es sich aber in der Praxis mit der Innovation anders als wie mit den Lebensmitteln: wenn die Kassen knapp werden, gehen die Unternehmen ins Kino. Innovationsprojekte gehören in der Regel zu den ersten Opfern eines Sparprogramms.
Das haben wir bei Zephram in der Wirtschaftskrise 2008-2009 selbst zu spüren bekommen, als einer unserer Kunden plötzlich alle Innovationsprojekte gestoppt hat. Wohlgemerkt nicht, weil die einzelnen Abteilungen es wollten, sondern wegen einer flächendeckenden Anweisung von „oben“.
Für viele Unternehmen ist Innovation Voraussetzung für das Überleben – besonders dann, wenn rund um die Welt Startups an disruptiven Ideen arbeiten, die die eigene Branche auf den Kopf zu stellen drohen. Denn Startups kennen keine Wirtschaftskrisen.
Märchen #4: Wir begrüßen radikale Innovationsideen.
Wir begrüßen radikale Innovationsideen!
Auch dies gehört zu den oft gehörten Aussagen in Unternehmen. Es werden (angeblich) radikale oder sogar disruptive Innovationen gewünscht, also sollen die Kollegen ruhig mutig sein und ihre verrücktesten Ideen einbringen. Mal abgesehen davon, dass die Kultur großer Organisationen selten zulässt, dass ihre Mitarbeiter so viel Mut aufbringen, in Wirklichkeit wird diese Art von Ideen nicht wirklich gesucht.
Radikale Innovationen brechen mit dem Altherbrachten, sie erfordern neue Prozesse, neue Technologien oder neue Gedanken. Aus diesem Grund brauchen sie viel Zeit, Geld und Aufmerksamkeit, um erfolgreich realisiert zu werden. Tatsächlich sind die Auswahlverfahren, die von Unternehmen eingesetzt werden, so gestrickt, dass sie solche Ideen verwerfen. Es werden stattdessen die so genannten „quick wins“ befördert, die versprechen, schnell, einfach (und risikoarm) verwirklicht werden zu können, um so schnell die nächsten Berichtszahlen zu verbessern.
„Disruptiv“ ist ein Innovationswort, das inzwischen fast bis zur Unkenntlichkeit missbraucht worden ist. Eine disruptive Innovation ist eine, die einen ganzen Markt durcheinander bringt. Sie stammt fast immer von Außenseitern und zerstört die Stellung der etablierten Unternehmen. Dass ein Unternehmen disruptive Ideen sucht – jedenfalls im eigenen Markt – ist beinahe ein Widerspruch in sich.
Märchen #5: Wir belohnen Risikobereitschaft.
Innovation setzt Risikobereitschaft voraus – denn das Neue kann auch scheitern. Dies betrifft sowohl ein Unternehmen als Ganzes als auch den einzelnen Mitarbeiter, der die Verantwortung für das Projekt erhält. Selbst wenn die Geschäftsführung bereit ist, das unternehmerische Risiko eines Innovationsprojektes zu tragen, muss sie immer noch den Mitarbeiter finden, der bereit ist, das Karriererisiko auf sich zu nehmen. Denn entgegen allen Behauptungen zum Gegenteil, wird in den meisten Organisationen das (unternehmerische) Scheitern durchaus noch als Makel in der Personalakte gewertet.
Stellen Sie sich vor, Sie haben eine Erfolg versprechende Idee entwickelt, aber es sind noch zwei Bedingungen offen, an denen die Idee noch scheitern könnte. Welche Bedingung sollten Sie zuerst prüfen?
Die Antwort ist eigentlich einfach, dennoch stellen wir gelegentlich fest, dass die Intuition unserer Klienten und Studenten falsch liegt und sie die falsche Wahl treffen lässt. Mit ein bisschen Mathematik kann man leicht begründen, wie man vorgehen soll. Wir brauchen dazu die folgenden Größen:
Die Bedingungen nennen wir x und y.
Die Wahrscheinlichkeit, dass unsere Idee an Bedingung x scheitert, heißt Px.
Die Wahrscheinlichkeit, dass unsere Idee an Bedingung y scheitert, heißt Py.
Der Arbeitsaufwand, Bedingung x zu prüfen, ist Ax.
Der Arbeitsaufwand, Bedingung y zu prüfen, ist Ay.
Jetzt können wir die Erwartungswerte für den Arbeitsaufwand für beide Vorgehensweisen aufschreiben. Wenn wir zuerst x und danach y prüfen, ist unser Arbeitsaufwand
Ax + (1 – Px) * Ay.
(Wir müssen auf jeden Fall x prüfen, was den Aufwand Ax verursacht, aber y müssen wir nur prüfen, wenn unsere Idee x überlebt, was die Wahrscheinlichkeit (1 – Px) hat.
Analog ist der Arbeitsaufwand für den umgekehrten Fall
Ay + (1 – Py) * Ax.
Nach ein paar einfacher algebraischer Manipulationen bekommen wir die einfacheren Ausdrücke zum Vergleichen:
– Px /Ax bzw. – Py / Ay
Nun ist klar, in welcher Reihenfolge wir die Prüfungen vornehmen müssen: Wenn das Verhältnis der Scheiterwahrscheinlichkeit zum Prüfwand für Bedingung x größer ist, als für Bedingung y, dann sollten wir x zuerst prüfen, denn dann ist unser Gesamtaufwand geringer. Im anderen Fall wählen wir entsprechend die umgekehrte Prüfreihenfolge. (Eigentlich handelt es sich um die Erwartungswerte für den Gesamtaufwand.)
Sind die Wahrscheinlichkeiten gleich hoch, prüfen wir die billigere Bedingung zuerst. Diese Erkenntnis scheint den meisten Menschen intuitiv einzuleuchten.
Sind die Aufwände gleich, prüfen wir zuerst die Bedingung mit der höheren Scheiterwahrscheinlichkeit – mit anderen Worten, die Bedingung, die unsere Idee mehr gefährdet. Nach unserer Beobachtung scheint dieses Ergebnis nicht so offensichtlich zu sein.
Das Vorgehen, das sich durch diese einfache Überlegung empfiehlt ist in der Lean Startup-Bewegung bekannt – wenn auch in vereinfachter Form und mit einer schlichteren Begründung. Eric Ries formuliert es so: „[…] it makes sense to test the riskiest assumptions first“.
Die Erkenntnis bildet auch die Grundlage für ein wichtiges Prinzip der Discovery-Driven Innovation. Wir formulieren es dort wie folgt: „Mit welcher Frage können wir am billigsten die meiste Ungewissheit (über die Erfolgschancen einer Idee) abbauen?“ Wenn man sich strikt an dieses Gebot hält, minimiert man den Arbeitsaufwand, die Erfolgschancen einer Idee zu validieren.
Game-changing, disruptive Innovationen durch Deep Dive out-of-the-box denken. So – oder so ähnlich – lesen sich immer mehr Web-Seiten und Artikel zum Thema Innovation. Sie strotzen vor so genannten Buzzwords – Fachwörter, die durch häufige Benutzung verblassen (und durch häufig falsche Benutzung Verwirrung stiften.)
Als satirische Reaktion auf Buzzwords ist das Buzzword Bingo erfunden worden. Dieser Werbespot von IBM zeigt, wie es funktioniert.
Neben dem Marketing ist Innovation (leider) eines der Themen, das am meisten unter dem Gebrauch von Buzzwords leidet. Hier also unsere Innovation Buzzword Bingo Karte für das nächste Mal, wenn Sie sich an einem Gespräch über Innovation teilnehmen. (Klicken Sie auf die Grafik für eine höhere Auflösung.)
When advising companies and startups about planned new products, we often find ourselves repeating the same basic advice. This motivated us to develop the diagram shown above, which shows customer needs, the competition’s product and the client’s own product, as well as the various overlaps between them.
Each of the resulting seven areas has its own interpretation with regard to planned or actual product features:
Shared must-haves.Not implementing these features would place a supplier at a serious disadvantage, since customers will view them as necessary.
Our stupidity. These are the product features a company is planning to implement which are of no interest to the customer and the competition has (quite sensibly) not implemented. These are simply wasteful and should be removed from the task list.
Shared stupidity. These are features of both the company’s and the competition’s products which the customer is not interested in. These should also be removed from consideration.
Their stupidity. The competition has implemented features which the customer is not interested in and the company is (quite sensibly) not planning to implement.
Shared Opportunity. These are features or functions the customer is interested in but cannot currently obtain. The first company to implement them will gain a competitive advantage.
Their advantage. Features of the competitor’s product that the customer values and that the company is not considering. Customer segments that place a high value on these features will purchase the competitor’s product.
Our advantage. Features of the company’s product that the customer values and that the competition does not offer. The company should concentrate on these, as they represent a USP and can capture the appropriate market segment.
The error we find companies making is planning features in the our stupidity area. This not only diverts resources from other innovation projects but will also generate no revenues when introduced to the market. Approaches such as Customer Outcomes and Lean Startup and our own Discovery-Driven Innovation are designed precisely to prevent this error from occurring.
Was haben effektive Ideenproduktion und eine Kunsttheorie aus dem 19. Jahrhundert miteinander zu tun?
Im Theater erleben wir, dass Romeo und Julia am Ende des Stücks sterben, obwohl wir wissen, dass die Menschen auf der Bühne Schauspieler sind und dass weder der Dolch noch das Gift echt sind. Im Kino sind wir bereit, zu akzeptieren, dass ein schüchterner junger Mann sich in einen Superhelden verwandelt, wenn er von einer radioaktiven Spinne gebissen wird. Um unterhalten zu werden, gehen wir als Publikum auf die Prämissen des Autors und der Inszenierung ein, ganz gleich, wie unmöglich und durchschaubar sie sein mögen.
Der englische Dichter Coleridge hat diese Bereitschaft des Zuschauers, die Regeln der Fantasiewelt zu akzeptieren die „willentliche Aussetzung der Ungläubigkeit“ genannt. Sie ist die Voraussetzung für die Unterhaltung bzw. den Kunstgenuss. Niemand will beim Fernsehen neben einem Menschen sitzen, der ständig Kommentare wie Tiere können doch nicht sprechen! oder Niemand könnte einen solchen Sturz überleben! von sich gibt.
Ganz ähnlich verhält es sich während der Ideenproduktion. Viele Ideenproduktionstechniken verwenden Anregungen, die der Wirklichkeit nicht entsprechen. Die Mr. X Technik beispielsweise stellt Fragen wie Was würde Indiana Jones an unserer Stelle tun? Damit diese Anregung nutzbar wird, müssen die Mitwirkenden bereit sein, sich auf diese fiktive Situation einzulassen. Noch extremer ist die Provokationstechnik, die sogar gezielt die bekannte Wirklichkeit verfälscht: Was wäre, wenn Orangensaft mich zum Frühstück trinken würde?, Was wäre, wenn wir unser Produkt verschenken würden?. Der Teilnehmer, der an dieser Stelle protestiert (Indiana Jones ist nur erfunden!, Das können wir doch nicht machen!) zerstört die Ideenproduktion sofort. Doch gibt es immer wieder Menschen, die genau dies tun.
Man muss also für eine erfolgreiche Ideenproduktion genau das Gleiche tun, wie im Kino: bereit sein, die Prämissen zu akzeptieren und mit ihnen zu arbeiten. Weder will der Drehbuchautor in Hollywood tatsächlich behaupten, dass Sie mit Warp-Geschwindigkeit zu den Sternen reisen können noch will der Drehbuchautor Ihres Innovationsworkshops ernsthaft vorschlagen, dass Sie Ihre Produkte verschenken sollen. Das Ziel des Kinobesuchs ist die Unterhaltung, und das Ziel des Ideenworkshops ist die Produktion von guten Ideen, und die vielleicht absurd wirkenden Voraussetzungen und Anregungen sind ja nur Mittel zum Zweck.
Das Geschäftsmodell ist die Blaupause für ein Startup oder einen neuen Geschäftsbereich in einem existierenden Unternehmen. Die Qualität des Modells ist daher entscheidend für den unternehmerischen Erfolg. Aus diesem Grund werden Geschäftsmodelle vorzugsweise in einem strukturierten Entdeckungsprozess wie der Discovery-Driven Innovation entwickelt und validiert.
Aber was macht ein gutes Geschäftsmodell aus? Für uns muss ein Geschäftsmodell sieben Kriterien erfüllen, um eine gute Grundlage für ein neues Business zu sein. Diese sieben Kriterien kann man sich leicht mit dem Akronym KERNWEG merken:
Konkurrenzfähig. Es ist für unsere Konkurrenten schwierig, Marktanteile zu gewinnen. Beispiele: Starke Markenpräsenz, entscheidende Alleinstellungsmerkmale, einmaliges Werteversprechen.
Effizient. Führt das Geschäftsmodell alle notwendigen Funktionen mit dem geringstmöglichen Aufwand aus? Beispiel: Eine Aktivität nicht selbst durchführen, sondern von einem Partner einkaufen (Outsourcing).
Robust. Gibt es potentielle Entwicklungen, die das Geschäftsmodell gefährden? Beispiel: Die Regierung beendet ein Subventionsprogramm, von dem das Geschäftsmodell abhängt.
Nachhaltig. Kann das Geschäftsmodell im Prinzip für unbestimmte Zeit funktionieren? Gegenbeispiel: Schneeballsystem (Ist außerdem illegal!)
Wachstumsfähig. Zeigt das Geschäftsmodell Wege auf, wie das Geschäft ausgebaut werden kann? Beispiele: Upselling, Kunden werben Kunden, Angebotserweiterungen, zukünftige Zielgruppen.
Exklusiv. Inwiefern besitzt das Geschäftsmodell eine (schützbare) Einmaligkeit? Beispiele: Exklusiver Zugriff auf Ressourcen, Exklusivverträge mit wichtigen Partnern, Patente.
Gewinnfähig. Können wir mit dem Geschäftsmodell den gewünschten Gewinn erzielen? Hier spielen Effizienz und Konkurrenzfähigkeit natürlich eine wichtige Rolle. Ein weiterer Faktor ist die sogenannte Value Appropriation – die Fähigkeit, für den Wert, der erschaffen wurde eine entsprechende Entlohnung zu erhalten. Dies hängt unter anderem mit der Stärke der Verhandlungsposition gegenüber Partnern innerhalb der Wertschöpfungskette zusammen.
Jeder diese Aspekte kann um Teilaspekte und konkrete Beispiele verfeinert werden. Das Ergebnis ist ein ausführlicher Katalog von Kriterien und Anregungen, die für die Geschäftsmodellentwicklung sehr hilfreich sein können. Diese können sowohl für die Generierung von Hypothesen als auch zur Überprüfung und Bewertung des Modells verwendet werden.
In unserem Beitrag über die PERFECT-Checkliste haben wir die sieben Kategorien von Kundennutzen erklärt. Diese Checkliste kann man sowohl für die Entwicklung von Geschäftsideen als auch für deren Bewertung einsetzen.
Der vierte Eintrag in der Liste heißt Feelings (Gefühle). Damit sind sowohl persönliche Emotionen wie Freude und Trauer als auch zwischenmenschliche Faktoren wie Respekt oder Hohn gemeint.
Die Liste der Gefühle ist sehr lang und – anders bei den anderen PERFECT-Elementen, die oft Fachwissen voraussetzen – jedem bekannt. Ein paar Beispiele sind:
Ästhetik
Stolz
Freude
Spaß
Angst
Scham
Respekt
Sicherheit(-sgefühl)
Geborgenheit
Zuneigung
Gefühle stecken im Werteversprechen vieler Produkte und Dienstleistungen drin – manchmal als Hauptnutzen (Kino, Restaurant, Friseur) und manchmal als Sekundärnutzen (Versicherung, Heilmassage, iPhone). Dabei kann es sich sowohl um die Erzeugung positiver Gefühle als auch um die Vermeidung oder Verringerung negativer Gefühle handeln.
Diese Tatsache ist den Anbietern solcher Produkte oft nicht bewusst, aber für eine Ideenfindung sehr wichtig. Der Kinobesitzer beispielsweise, der versteht, dass sein eigentliches Produkt die Herbeiführung eines guten Gefühls ist, wird mehr und bessere Verbesserungsideen entwickeln, als einer, der sein Produkt lediglich als das Vorführen von Filmen auffasst. Auch wird die Friseuse erfolgreicher, die es als ihre Aufgabe versteht, ihren Kunden ein gutes Gefühl zu vermitteln, als die, die ihren Job lediglich als Haare schneiden, färben usw. sieht.
Auch für die Gefühle gilt, dass die Kombination mit konkreten Aspekten eines Produktes zu besseren Anregungen führt, zum Beispiel:
Wie können wir bei der Ankunft ein Gefühl des Willkommenseins erzeugen?
Wie können wir unseren Kunden bei Extremsportaktivitäten die Angst nehmen?
Wie können wir unseren Kunden bei der Buchung ein Gefühl der Sicherheit geben?
Wie können wir für unsere Kunden Spaß beim Frühstück generieren?
Oft unterschätzen akademisch orientierte Menschen die Bedeutung der Gefühle; ein technisch oder betriebswirtschaftlich noch so attraktives Produkt wird sich schwer verkaufen lassen, wenn die wichtigen Gefühle nicht berücksichtigt werden.
Das Geschäftsmodell beschreibt die Strategie eines Unternehmens, am Markt Erfolg zu haben. Ein robustes und zukunftsweisendes Geschäftsmodell ist der sicherste Weg, um Wettbewerbsfähigkeit und Wachstum zu erzielen. Darum ist die Geschäftsmodellinnovation der bevorzugte Weg für Unternehmen, ihre Zukunft vorzubereiten. Seit zehn Jahren nimmt die Bedeutung der Geschäftsmodellinnovation auch kontinuierlich zu. IBM fasst in seiner Befragung von mehr als 1000 internationalen Unternehmen so zusammen:
Das Unternehmen der Zukunft stellt sein Geschäftsmodell radikal in Frage und definiert so die Grundlagen des Wettbewerbs neu. Es verändert seinen Wertbeitrag, hinterfragt traditionelle Services und erfindet sich und seine gesamte Branche neu, sobald sich die Gelegenheit dazu bietet.
Der Aufstieg der Geschäftsmodellinnovation begann nach dem Platzen der Internet-Blase, wo Unternehmen gescheitert sind, weil sich herausstellte, dass sie keinen glaubwürdigen Plan hatten, wie sie Geld verdienen wollten. Zwei spektakuläre Beispiele sind pets.com und Webvan. Heute ist das Vorlegen eines überzeugenden Geschäftsmodells Pflicht für jeden Startup, der um Investoren wirbt.
Die Popularität der Geschäftsmodellinnovation erhielt einen weiteren Schub mit dem Buch Business Model Generation von Alex Osterwalder und Yves Pigneur, das auf der Dissertation von Osterwalder aus dem Jahr 2004 basiert. Dieses sehr erfolgreiche Buch enthält eine einfache Struktur für ein Geschäftsmodell – von Osterwalder „Canvas“ (Leinwand) genannt – die sich zudem einfach visualisieren lässt und sich somit für Workshops und Teamarbeit sehr gute eignet. Vor wenigen Jahren hat die Lean Startup-Bewegung diese Leinwand übernommen und zum Kern ihres Gründungsprozesses gemacht. Das Osterwalder-Modell ist derzeit vermutlich das am weitesten verbreitete weltweit.
Natürlich ist die Forschung seit 2004 nicht stehengeblieben, und es sind inzwischen viele Publikationen zum Thema erschienen. Einer der jüngsten Beiträge ist die Dissertation von Daniel Schallmo an der Universität Ulm, die vor Kurzem als Buch erschienen ist. Schallmo fasst darin verschiedene Entwürfe für Geschäftsmodelle der letzten Jahre zusammen und macht auch einen eigenen Vorschlag, der als Synthese der Vorgänger interpretiert werden kann.
Durch unsere Erfahrung mit Geschäftsmodellen haben wir an mehreren Stellen bemerkt, das den existierenden Modellen einige praxisrelevante Features fehlen. Dies führt dazu, dass wichtige Aspekte nicht, oder nur auf Umwegen, dargestellt werden können. Bei Osterwalder beispielsweise fehlen die folgenden Darstellungsmöglichkeiten:
Die Integrationsfähigkeit in einen Lernprozess (sehr wichtig für Lean Startups!)
Strategische Aussagen und Entwicklungsziele, zum Beispiel Marktpositionierung, Wachstumsstrategie
Die Art der Beziehungen zu den Partnern (Exklusivvertrag, Joint Venture, …)
Das Unternehmen selbst (ist eigentlich eine Grundvoraussetzung)
Partneraktivitäten und -ressourcen (essentiell für offene Geschäftsmodelle)
Beziehung zwischen Partnern und Kunden (ebenfalls wichtig für offene Geschäftsmodelle)
Produkt und Kundennutzen als separate Objekte (die Verschmelzung der beiden zu „Nutzenversprechen“ ist hinderlich und irreführend)
Kundenbedürfnisse
Erlöse der Partner
Transaktionen zwischen Kunden, Unternehmen und Partner (z.B. Kunde und Unternehmen tauschen Nutzen gegen Geld)
Die Lösung (Kundenbedürfnis zusammen mit passendem Angebot) als zentrales Element jedes Geschäftsmodells
Schnittstellen zu Projektmanagement-Tools (Die Geschäftsmodellentwicklung ist ein Team-Projekt, das sich über Monate erstreckt.)
Außerdem gibt es in der Schablone unschöne Inkonsistenzen, z.B. die Darstellung der Kundenbeziehung als Verbindungsglied zwischen Nutzenversprechen und Marktsegment (was offensichtlich Unsinn ist; Eine Kundenbeziehung besteht zwischen einem Kunden und einem Unternehmen!)
Die verschiedenen Entwürfe, die seit 2004 erschienen sind, beseitigen einige dieser Mängel; am vollständigsten ist der Vorschlag von Schallmo.
Um unsere eigene Arbeit zu unterstützen, haben wir bei Zephram eigene Änderungen und Ergänzungen für das Basismodell entwickelt. Diese wollen wir demnächst in diesem Blog vorstellen.
Discovery-driven innovation processes such as Lean Startup and Hypothesis-Driven Entrepreneurship are currently very much en vogue. They aim to solve the problem of reducing the uncertainty involved in developing successful new-to-the-world offers. In order to better understand the importance of discovery-driven innovation and how it compares to other types, we have developed the matrix shown above.
The matrix distinguishes between the innovation goal and the route needed to achieve that goal, each of which can be either known or unknown. The resulting 2×2 structure yields four quadrants, each of which represents a different type of innovation project.
Quadrant I. Here, both the innovation goal and the route to achieving it are known. Incremental innovations are usually located in this quadrant. Customer feature requests and suggestions by members of the public obtained from idea portals are of this type. For example, customer suggestions such as „introduce a decaffeinated iced coffee“ or „bring back coconut syrup“ specify the goal, and Starbucks (presumably) knows how to go about implementing them directly. The metaphor of Quadrant I is that of a cook following a recipe. The strategic risk involved is concentrating on the wrong goal, so that while it might be achieved efficiently, it leads to an innovation which is ineffective, outdated or even irrelevant. This error has been likened to „straightening deck chairs on the Titanic.“
Quadrant II. In this quadrant, the innovation goal is known, but the route to achieving it is not. This may occur when a customer asks for a solution that is outside the domain of expertise of the supplier. This would have been the case if the proverbial buggy whip manufacturer had been asked a hundred years ago to supply steering wheels to an automobile manufacturer. In this situation, a company might ask a university or a consultant for help. The metaphor is that of a student studying from a textbook. (The illegal practices of wilfully infringing a patent or reverse engineering a competitor’s product also belong to this category.) The strategic risk is choosing a poor source of information.
Quadrant III. In Quadrant III innovation, a company does not know what the end result will look like, but it does have an established procedure for developing it. This is the case, for example, when the next model of a successful automobile is to be developed; the manufacturer does not know the final product, but has a tried and trusted method for getting to it. The metaphor for this type of innovation is thus the manager running an traditional engineering project. The strategic risk involved in this case is shooting at the wrong target, i.e. setting the wrong goal at the outset of the project and developing a product that nobody wants. The Edsel, Webvan and Segway are three well-known examples of products that did not meet their marketing goals for this reason.
Quadrant IV. In the last case, neither the final product nor the route to finding it are known. This is the situation in which startups usually find themselves. The metaphor in this case is the scientist searching for new knowledge using an iterative process of hypothesis and experimentation. The Lean Startup approach proposed by Steve Blank follows this method. For established companies, we call this approach Discovery-Driven Innovation. The strategic risks involved here are asking the wrong questions or misinterpreting the answers received.
The largest opportunities for growth are usually to be found in Quadrant IV, since it is here that new markets meet new types of solution. However, the Lean Startup in its current form is insufficient to meet the needs of established companies. This was our motivation for developing Discovery Driven Innovation, which follows the basic hypothesis-driven method but also takes into account the additional issues that established companies have to deal with.
The motivation for the Lean Startup as described by Steve Blank is that startups which are in Quadrant IV use methods which are appropriate for Quadrant III: they set up and execute a waterfall innovation process without either knowing the customer needs or possessing an appropriate solution for them. We believe that the model presented here helps to explain this difference a little better, while at the same time taking two further types of innovation into account.
Warum fällt die Einführung einer Marktneuheit einem Startup leicht, während es für viele etablierte Unternehmen schwer oder sogar unmöglich ist? Dafür gibt es einige Gründe; einige – vorwiegende kulturelle – haben wir im diesem Beitrag angesehen. Ein weiterer Grund ist die Art und Weise, wie Unternehmen mit Ungewissheiten umgehen.
Etablierte Unternehmen neigen dazu, den selben Innovationsprozess für Marktneuheiten zu verwenden, den sie für Produktverbesserungen und -ergänzungen verwenden. Dies ist der bekannte „Wasserfall“-Prozess, der mit einer vollständigen Spezifikation beginnt und diese in einer linearen Reihenfolge implementiert. Dieses Vorgehen beruht auf der Annahme, dass das zu entwickelnde Produkt mit allen Eigenschaften und Features von Anfang an bekannt ist. Diese Annahme mag zwar gerechtfertigt sein, wenn es sich um ein bekanntes Produkt für einen bekannten Markt handelt, für neuartige Lösungen ist sie es aber nicht.
Das große Problem mit dieser Methode ist, dass sie „alles auf eine Karte setzt“: alle Annahmen über das Produkt, die zu Beginn gemacht werden, müssen zutreffen, da sie nicht mehr in Frage gestellt werden. Gilt eine entscheidende Annahme nicht, wird das Produkt zu einem Flop. Eines der spektakulärsten Beispiele für ein Scheitern dieser Art ist Webvan, ein US-amerikanisches Unternehmen, das Lebensmittel nach Hause lieferte. Webvan arbeitete zwei Jahre lang mit falschen Annahmen und musste Insolvenz anmelden, nachdem es mehr als 800.000.000$ Investorenkapital aufgebraucht hatte. In einem früheren Beitrag haben wir eine Studie der Unternehmensberatung Kienbaum zitiert, die das Schicksal vieler Produktideen verfolgt hat. Von den 176 Produkten, die am Markt eingeführt wurden, haben 124 gefloppt und weitere 24 nur Verluste eingefahren. Offenbar haben die Innovationsprozesse, die diese Produktfehlschläge hervorgebracht haben, nicht alle Annahmen über die Märkte geprüft.
Diese Gefahr, auf das falsche Pferd zu setzen, führt zu einem zweiten Problem, das stark innovationshemmend wirkt. Aus Angst vor dem Scheitern und den hohen Verlusten, die damit verbunden sind, werden vielversprechende Innovationsprojekte gar nicht erst genehmigt. Dieses Phänomen haben wir in großen Organisationen häufig beobachtet. Um eine GO-Entscheidung für eine innovative Idee politisch, psychologisch und geschäftlich zu erleichtern, muss das Risiko, das damit verbunden ist, reduziert werden. Die positiven Auswirkungen der Discovery-Driven Innovation auf das Risiko werden wir in einem späteren Beitrag näher erläutern.
Um diese Probleme zu vermeiden, braucht es also einen neuen Umgang mit innovativen Ideen. Dieser Ansatz muss Folgendes leisten:
Es wird in kurzen, leicht zu rechtfertigenden Schritten gearbeitet.
GO-Entscheidungen binden nur geringe Mengen an Ressourcen.
Ungewissheiten werden nach und nach abgebaut. (Es wird nicht alles auf ein Pferd gesetzt.)
Wir nennen unseren Ansatz für die frühen Innovationsphasen Discovery-Driven Innovation (DDI). Discovery-Driven Innovation basiert auf den folgenden Axiomen:
Zu Beginn des Innovationsprozesses ist nichts sicher; alle Aussagen über Produkt, Markt, Preise, Kundennutzen, Implementierung usw. sind nur Annahmen oder Schätzungen. Wir nennen sie Hypothesen, weil sie noch nicht bewiesen sind und sich durchaus noch als Irrtümer herausstellen können.
Ein Arbeitsschritt bei DDI besteht darin, eine Hypothese entweder neu zu entwickeln oder zu prüfen. Das Ziel der Prüfung ist, die Hypothese zu validieren bzw. zu widerlegen.
Der Aufwand für die Prüfung der Hypothesen wird so gering wie möglich gehalten.
Gute Hypothesen führen zu einem großen Gewinn an Gewissheit im Verhältnis zu ihrem Prüfaufwand.
Der Zyklus aus Hypothesenaufstellung und -überprüfung wird so lange wiederholt, bis eine valide Hypothese gefunden worden ist. Erst dann darf man zur nächsten (teureren!) Phase des Innovationsprozesses wechseln.
Discovery-Driven Innovation hat sehr vieles gemeinsam mit dem Lean Startup-Konzept von Eric Ries und Steve Blank. Der wesentliche Unterschied besteht darin, dass DDI für existierende Unternehmen gedacht ist, während Lean Startup für die Gründungsphase eines neuen Unternehmens entwickelt wurde. So muss DDI Faktoren wie Politik und Strategischer Fit berücksichtigen, die für ein existierendes Unternehmen wichtig sind, bei einem Startup aber unbekannt sind.
Die Graphik zeigt die Vorgehensweise von Discovery-Driven Innovation. Der Prozess ist in Phasen eingeteilt; diese Phasen entsprechen der zunehmenden Gewissheit über die Erfolgschancen einer Geschäftsidee. In Phase 1 geht es um die Grundvoraussetzungen wie beispielsweise das Vorhandensein eines Kundenproblems und die Notwendigkeit für eine bessere Lösung. In späteren Phasen werden Spezialfragen wie Marketing-Botschaften und Preismodelle geklärt. Die Inhalte der Phasen zu wählen ist die erste Herausforderung der DDI. Diese liegen zum Teil auf der Hand – es macht zum Beispiel keinen Sinn, Produkteigenschaften festzulegen bevor geklärt worden ist, dass überhaupt ein Markt für das Produkt besteht.
Die Aufgabe jeder einzelnen Phase ist, Lösungsvorschläge für die darin enthaltenen Aufgaben zu entwickeln und diese dann zu validieren. Da es zunächst nicht bekannt ist, ob die Lösungsvorschläge überhaupt funktionieren, werden sie Hypothesen genannt. Hypothesen, die nicht validiert werden können, müssen durch neue ersetzt werden; dies wird Iteration genannt. Erst wenn alle Hypothesen in einer Phase validiert worden sind, geht der Prozess in die nächste Phase über.
Wichtig an der Validierung ist, dass sie möglichst schnell und billig durchgeführt wird. An dieser Forderung scheitert der klassische Innovationsprozess. Gilt es zum Beispiel zu prüfen, ob sich das Internet als Informationskanal eignet, (d.h. ob die Zielgruppe das Internet nutzt, um eine Lösung für ihr Problem zu suchen), genügt es, eine einfache Landeseite zu erzeugen und diese mit Google Adwords eine Woche lang zu bewerben. Man kann dann mit Hilfe von Tools wie Google Analytics messen, wie hoch das Interesse war und wie die Besucher mit der Web-Seite umgegangen sind. Das Ganze dauert nur eine Woche und kostet maximal ein paar Hundert Euro. Um diese Hypothese zu validieren braucht es nicht einmal eine Produktspezifikation – von einem Prototypen oder sogar einem fertig entwickelten Produkt ganz zu schweigen!
Diese Vorgehensweise ähnelt sehr stark der wissenschaftlichen Methode, mit der vor allem die Natur- und Ingenieurwissenschaften seit Jahrhunderten Wissen erweitern und Technologie vorantreiben. In der Wissenschaft werden zunächst Hypothesen – das heißt Vermutungen darüber, wie sich eine Sache verhält – aufgestellt und anschließend durch Experimente geprüft. Wird die Hypothese durch das Experiment bestätigt, so kann man sie als Arbeitsgrundlage verwenden; wird sie durch das Experiment widerlegt, so muss sie verworfen und durch eine neue ersetzt werden. Die Visualisierung der wissenschaftlichen Methode beschreibt daher sehr gut auch die Discovery-Driven Innovation. Eine weitere sehr gute Analogie ist das sogenannte User-Centered Design, das eine fast identische Darstellung für ihre Vorgehensweise verwendet.
Eine Stelle im frühen Innovationsprozess, an der Unternehmen häufig mit ungeprüften Annahmen arbeiten, die sich später als Irrtümer erweisen, sind Annahmen über den Kundennutzen ihres geplanten Produktes. So glaubte Daimler beispielsweise mit der Einführung der A-Klasse junge Kunden anzusprechen, die einen Mercedes-Benz zum günstigeren Preis bekommen. Tatsächlich aber wurde das Modell von Senioren bevorzugt, für die die höhere Sitzposition ein leichteres Einsteigen ermöglichte.
In der Praxis kann Discovery-Driven Innovation in einem Format betrieben werden, das dem des bekannten Stage-Gate-Prozesses ähnlich ist. Dies hilft, Akzeptanz bei Kunden zu erhöhen, die ihn schon kennen oder einsetzen. (Inhaltlich unterscheiden sich Stage-Gate und DDI aber grundlegend!) Workshops werden im Wechsel mit Arbeitsphasen durchgeführt, wobei die Workshops zur Bewertung der Prüfungsergebnisse und zur Entwicklung von neuen Hypothesen dienen und die Arbeitsphasen für die Prüfung verwendet werden. Je nachdem, auf welche Weise der Kunde imstande und gewillt ist, Ressourcen für seinen Innovationsprozess bereitzustellen, können wir mit ihm ein Innovationstempo erreichen, der fast das eines Startups erreicht. Wie das geht werden wir in einem zukünftigen Beitrag erläutern.
