von Jana
Innovationen sind wichtig. Sie sorgen dafür, dass das Unternehmen auch in der Zukunft wettbewerbsfähig bleibt. Darum schreiben viele Führungskräfte das Thema Innovation auch so groß. In unserer Arbeit erleben wir aber, dass sich die Aktivitäten für Innovation oft auf Kleinigkeiten beschränken, die nicht wirklich für Neuerungen sorgen. In der Folge erreichen Unternehmen leider nicht die gewünschten Fortschritte mit Innovationen und sind oft enttäuscht von ihren Entwicklungen. Die Ursache liegt an der Art von Innovation, die sie betreiben.
1. Lippenbekenntnis: Einen Innovations-Workshop durchführen
Grundsätzlich ist ein Innovations-Workshop etwas Gutes. Meist wird er aber nur durchgeführt, um zu zeigen, dass man das Thema Innovation ernst nimmt, denn man zieht schließlich wertvolle Mitarbeiter für ein bis zwei Tage zu einer Intensivveranstaltung zusammen. Aber das allein reicht nicht aus.
Das Problem daran:
Nach einem Innovations-Workshop fallen keine fertigen Business Cases, Business Pläne, Konstruktionszeichnungen, usw. raus. Und selbst wenn sie es täten, wäre immer noch jede Menge zu tun. Denn Neuerungen bringen viele technische und vor allem Marktungewissheiten mit sich, die ein Team Stück für Stück untersuchen muss, um überhaupt das richtige Produkt entwerfen zu können. Gibt es dieses Team nicht, werden Innovationen nicht passieren.
Potentiale werden verschenkt, wenn Ergebnisse nur einseitig weitergeführt werden. Oft ist ein Innovations-Workshop die Abladestation für alles, was die Mitarbeiter in Bezug auf Innovation bewegt. Die Ergebnisse müssen kanalisiert werden.
Unser Tipp:
Ein Innovations-Workshop ist nur der Anfang eines Innovations-Prozesses. Ihn durchzuführen braucht nicht nur das Commitment für eine ein- bis zweitägige Auszeit, sondern ist eine Initialzündung für einen Prozess, der mindestens drei Jahre Follow-Up Arbeit bedeutet und ein Team braucht, was Zeit hat diesen Prozess durchzuführen.
2. Lippenbekenntnis: Beteuern, das sie zukunftsweisende Innovationen haben oder an ihnen arbeiten
Nach den Geschäftsberichten zu urteilen müssten die meisten Unternehmen einer glorreichen Zukunft entgegensehen, weil sie großartige Innovationen auf den Weg gebracht haben. Aber sind es die richtigen Innovationen? In der Realität erleben wir oft das ganze Gegenteil.
Das Problem daran:
Langfristige Ideen zu verfolgen oder Angebote zu diversifizieren fällt Unternehmen sehr schwer (6. Innovationsparadox). Wenn Ideen für wirklich neue Angebote mit Projektteams verfolgt werden, dann fallen sie auch gern mal „Quick Win“-Projekten zum Opfer. Die Projektverantwortlichen werden nämlich an kurzfristigeren Zahlen gemessen und nicht an langfristigen Aussichten. Spätestens dann muss eine Nicht-Innovation im neuen Geschäftsbericht als eine bahnbrechende Innovation erhoben werden, damit man was zum Vorzeigen hat.
Unser Tipp:
Klare Unternehmensstrategie als Vorlage für eine Innovationsstrategie einsetzen und alle am Innovationsprozess beteiligen. Produktverantwortliche nicht nur an kurzfristigen Umsätzen messen, sondern auch für langfristige Maßnahmen honorieren. Das steigert das Bewusstsein für Innovation und sorgt für Fortschritt. Außerdem muss auch Zeit und Aufmerksamkeit für langfristige Innovationsprojekte freigemacht werden dürfen. Bei solchen Projekten ist der Umgang mit Fehlern wichtig (Fehlerrate verdoppeln), da sich das Unternehmen auf (ganz) neuem Terrain bewegt.
3. Lippenbekenntnis: Innovationen durch Kundenorientierung
Workshops mit Kunden durchzuführen, sind in den letzten Jahren schwer in Mode gekommen. Die gute Seite daran ist, dass ein Dialog mit dem Kunden initiiert wird. In vielen Fällen bleibt es aber ähnlich wie beim ersten Lippenbekenntnis bei einer einmaligen Veranstaltung. Der Dialog mit dem Kunden bricht schnell ab, weil man sich entweder nicht in die Karten gucken lassen will oder viele Kundenbedürfnisse nicht anpacken möchte und dadurch fürchtet den Kunden zu verschrecken.
Das Problem daran:
Der involvierte Kunde stellt sich auf einen Dialog ein. Findet dieser dann nicht statt, ist er natürlich enttäuscht. Aber das ist nicht das wichtigste Problem. Wesentlich schwerer wiegt, dass sich das Entwicklungsteam über den Stellenwert von Kundenproblemen täuschen kann oder sich verschätzt, welche Lösung für den Kunden angemessen ist. Das kann darin enden, dass trotz der Einbeziehung des Kunden am Anfang des Innovationsprozesses, dieser die neue Lösung ablehnt.
Unser Tipp:
Es braucht eine kontinuierliche Zusammenarbeit an Neuerung mit dem Kunden. Immer wieder sollten Zwischenentwicklungen mit dem Kunden evaluiert werden. Nur dann kann das Entwicklungsprojekt frühzeitig notwendige Anpassungen vornehmen. Dadurch können marktseitige Ungewissheiten sukzessive abgebaut werden und der Produkterfolg wird wahrscheinlicher.
Fazit
Eine Entscheidung für Innovation sollte nicht kurzfristig getroffen werden, sondern Bestandteil der Unternehmensstrategie sein. Aktivitäten sollten dann ausreichend Zeit und genügend Freiräume ermöglicht werden.
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von Graham Horton
Nachdem wir uns in den vergangenen zwei Tagen die Verteilung der Google-Suchbegriffe ideenfindung und innovation angesehen haben ist heute die Anfrage produktinnovation dran. Die Titelgrafik zeigt die relative Anfragehäufigkeit für die letzten fünf Jahre. Sie macht deutlich, dass dieses Suchwort ein rein westdeutsches Phänomen ist (mit Berlin): Die Suchhäufigkeit ist in sechs Bundesländern ziemlich gleichmäßig verteilt und liegt in allen ostdeutschen Bundesländern bei weniger als einem Hundertstel des Wertes von Baden-Württemberg:
von Graham Horton
In unserem gestrigen Beitrag haben wir eine Google Trends-Karte gezeigt, die die Suchanfragen nach „disruptive innovation“ in den deutschen Bundesländern visualisiert. Das erstaunliche Ergebnis war, dass der Anteil aller Suchanfragen sich um einen großen Faktor unterscheidet: In Dreiviertel aller Bundesländer erreicht das Interesse nach „disruptive innovation“ nicht einmal 1% des Wertes des erstplatzierten Landes Bayern.
Heute haben wir eine Suchanfrage recherchiert, die für uns besonders interessant ist: Ideenfindung. Wir haben den maximal möglichen Zeitraum von 2004 bís heute gewählt. Das Ergebnis war gleichermaßen überraschend: Sieben Bundesländer bilden eine Spitzengruppe. Die anderen neun Bundesländer kommen jedoch nicht einmal auf 1% des Wertes des Spitzenreiters Sachsen-Anhalt. Das vollständige Ranking sieht wie folgt aus:
- Sachsen-Anhalt: 100
- Baden-Württemberg: 88
- Niedersachsen: 72
- Nordrhein-Westfalen: 72
- Berlin: 69
- Bayern: 67
- Hessen: 59
- Alle anderen Bundesländer: weniger als 1
Mit anderen Worten: Der Anteil aller Google-Suchanfragen nach ideenfindung seit 2004 war in Sachsen-Anhalt mehr als 100 mal höher als (beispielsweise) im Nachbarland Sachsen. Das Ergebnis variiert mit dem Zeitraum ein wenig: Betrachtet man nur die vergangenen 12 Monate beispielsweise stand Baden-Württemberg auf Platz 1 und Sachsen-Anhalt auf Platz 4. In allen Fällen aber waren die Spitzengruppe und die „Alle anderen“-Gruppe gleich besetzt.
von Graham Horton
Was ist eine Disruptive Innovation?
Disruptive Innovation bezeichnet die Verdrängung einer Produktkategorie durch eine andere, die auf einer neuen Technologie oder einem neuen Geschäftsmodell basiert. Das innovative Element ermöglicht einen neuen oder einen dramatisch verbesserten Kundennutzen mit dem Ergebnis, dass der bestehende Markt durcheinandergewirbelt wird, neue Kundengruppen entstehen und etablierte Unternehmen untergehen. Es gibt zahlreiche Beispiele für disruptive Innovationen – sowohl historische als auch aktuelle.
Disruptive Innovationen sind ein Motor des wirtschaftlichen Fortschritts. Dies wurde vor rund 70 Jahren von dem österreichisch-amerikanischen Ökonom Joseph Schumpeter erkannt. Durch disruptive Innovationen entstehen verbesserte Lösungen für Verbraucher und Wirtschaftswachstum für die Gesellschaft. So reisen wir heute dank Gottlieb Daimler und Carl Benz mit dem Auto statt mit der Pferdekutsche und beleuchten unsere Häuser und Straßen seit Thomas Edison mit Elektrizität statt mit Gas.
So suchen die Deutschen nach „Disruptive Innovation“
Die Titelgrafik zeigt die Häufigkeit, mit der in den vergangenen 12 Monaten in den verschiedenen Bundesländern eine Google-Suche nach dem Begriff disruptive innovation durchgeführt wurde. Das Bild wurde mit dem Dienst Google Trends erstellt. Dabei wird die Häufigkeit dieses Suchbegriffs relativ zu allen Suchbegriffen aus der selben Region angezeigt, und die Zahlen werden auf eine Skala von 0% bis 100% normiert. Die Darstellung gibt also keinen Rückschluss auf die absolute Anzahl der Suchanfragen.
Die kräftigste Farbe hat Bayern (100%), gefolgt von Baden-Württemberg (88%), Berlin (55%) und Nordrhein-Westfalen (49%). Alle anderen Bundesländer bleiben ohne Farbe, da dort der Anteil des Begriffs unter allen Suchanfragen weniger als 1% so hoch war wie in Bayern. (Für die Nachbarländer werden keine Daten dargestellt.)
Die Werte sind erstaunlich konstant über die Zeit hinweg – selbst bei der längstmöglichen Betrachtung (2004 bis heute) ändert sich kaum etwas am Ergebnis.
Warum ist das interessant?
Disruptionen werden nur von den innovativsten Unternehmen versucht, denn sie sind anspruchsvoll und mit großem Risiko behaftet. Entweder sind es etablierte Firmen, die einen Seitwärtsschritt in einen neuen Markt wagen – wie Apple 2001 mit dem iPod und iTunes, oder es sind Startups wie Spotify oder Skype, die neuartige Lösungen in die Welt bringen. Im Erfolgsfall können disruptive Innovationen zu erheblichen Investitionen und zu vielen neuen Arbeitsplätzen führen.
Wenn die Häufigkeit der Suchanfragen nach disruptive innovation ein Indikator für disruptive wirtschaftliche Aktivität ist, dann wundert es vielleicht nicht, dass die führenden Regionen die drei wirtschaftsstarken Bundesländer BY, BW und NRW sowie die Startup-Metropole Berlin sind. Dort gibt es auch starke technisch orientierte Universitäten und eine Konzentration von Forschungsinstituten der Max-Planck- und der Fraunhofer Gesellschaften. Allerdings liegt selbst innerhalb dieser kleinen Führungsgruppe das Niveau in Bayern doppelt so hoch wie in Nordrhein-Westfalen.
Bedenklich erscheinen die Zahlen aus den anderen 12 Bundesländern, denn keines von ihnen erreicht auch nur ein Hundertstel des Wertes von Bayern. Ist denn dort das Niveau der Aktivitäten, die vielleicht eines Tages zu den bahnbrechenden Innovationen der Zukunft führen, wirklich so gering? Das könnte weitreichende langfristige Folgen für die Wirtschaftskraft haben.
Bemerkenswert ist vielleicht auch, dass fast alle Zephram-Kunden aus den vier „blauen“ Bundesländern stammen – auch wenn nicht jeder Innovationsworkshop sich mit disruptiven Innovationen beschäftigt.
Bildquelle: Google Trends
von Graham Horton
Mark Twain hat einmal gesagt,
A classic is something that everybody wants to have read and nobody wants to read.
(Ein Klassiker ist etwas, was niemand lesen will, aber jeder gelesen haben will.)
Ähnlich verhält es sich vielerorts mit der Innovation. Daraus habe ich den folgenden Aphorismus gemacht:
Innovation ist etwas, was jeder haben will aber keiner bereit ist, zu tun.
Es gibt viele Gründe für dieses Phänomen. Jessica Livingston schreibt zum Beispiel:
People like the idea of innovation in the abstract, but when you present them with any specific innovation, they tend to reject it, because it doesn’t fit with what they already know.
(Die Menschen mögen die Vorstellung von Innovation als etwas Abstraktes, aber wenn Du ihnen eine konkrete Innovation zeigst, lehnen sie sie ab, weil nicht zu dem passt, was sie bereits kennen.)
Es kann auch an schwachem Management liegen, weil Innovation im zweiten Quadranten der Eisenhower-Matrix liegt.
Manchmal liegt es einfach daran, dass Innovation viel schwieriger ist, als man zunächst gedacht hat.
Bild: pixabay.com
von Graham Horton
Es hat sich inzwischen herumgesprochen, dass Innovation für jedes Unternehmen überlebenswichtig ist. Ausnahmen gibt es nur, wenn die Freiheit des Marktes aufgehoben ist und dadurch kein Wettbewerbsdruck vorhanden ist – wie beispielsweise beim Öffentlichen Dienst. Für alle anderen gilt aber: Wer nicht innoviert, wird früher oder später von der Konkurrenz überholt. Darauf hat Bundespräsident Roman Herzog schon 1997 in seiner berühmten Ruck-Rede hingewiesen mit den Worten: Die Fähigkeit zur Innovation entscheidet über unser Schicksal.
Viele Unternehmen präsentieren sich gern als innovativ – das Wort erscheint in zahlreichen Webseiten und Jahresberichten. Geschäftsführer betonen gern, dass Innovation in ihrer Organisation eine hohe Priorität genießt, und Politiker rund um die Welt stellen in ihren Reden die Innovation in den Mittelpunkt ihrer Programme.
Nur leider ist es oft nicht so weit her mit der hohen Priorität. Wir von Zephram erleben es immer wieder, dass beschlossene oder sogar bereits begonnene Innovationsprojekte aufgegeben oder auf unbestimmte Zeit verschoben werden. Manchmal sind die Gründe hierfür nachvollziehbar – es gibt nun manchmal Notfälle, die die Planung zerstören. Viel öfter ist es aber der Fall, dass die Innovation einer politischen Entscheidung zum Opfer fällt oder das Tagesgeschäft sie einfach verdrängt.
In vielen Fällen ist die Erklärung dafür einfach: Innovationsprojekte befinden sich im Quadrant II des Eisenhower-Diagramms (siehe Titelgrafik). Dass die Innovation für ein Unternehmen wichtig ist, ist allgemein bekannt, nur leider ist sie nicht dringend – es brennt (heute) nichts an, wenn man heute nichts dafür tut. Damit fällt sie leicht dem Tagesgeschäft zum Opfer.
Wir haben hier die „besten“ Gründe für den Aufschub von Innovationsprojekten gesammelt. Alle Beispiele stammen aus unserer eigenen Erfahrung.
Die Abteilungen werden bei uns gerade umorganisiert.
Ich bekomme keinen Termin dafür bei der Geschäftsleitung.
Die Kollegen sind müde von der letzten Besprechung. Vielleicht können wir das Projekt in sechs Monaten machen.
Mein Chef hat mich auf ein anderes Projekt gesetzt. Zur Zeit steht das Innovationsmanagement bei uns still.
Die Geschäftsführung hat das Thema einfach von der Tagesordnung runtergenommen.
Der Vorstand hat gerade den Einsatz externer Dienstleister verboten.
Wir haben im Moment so viele Kundenanfragen, dass wir keine Zeit für Innovation haben.
Unser Geschäftsführer hat gerade gewechselt. Er hat erst einmal alle Projekte seines Vorgängers auf Eis gelegt.
Dieses Jahr sind andere Themen wichtiger.
Der arme Innovationsmanager oder Produktmanager kann einem richtig leidtun – er wird von seiner Organisation für die Innovation verantwortlich gemacht, aber seine Bemühungen werden ständig torpediert.
Kunden, denen diese Gefahr bewusst ist, beauftragen uns nicht nur, um den einen oder anderen Innovationsworkshop durchzuführen, sondern dass wir uns um das Innovationsprojekt insgesamt kümmern. Wir werden zu Innovationsmanagern auf Zeit, die für die Dauer eines Innovationsprojektes dafür sorgen, dass dass die Ideen bis zur Entscheidung weiterentwickelt werden. Dabei haben wir als Außenstehende sogar einen gewissen Vorteil, denn wir dürfen mehr nörgeln und an Termine erinnern, als es ein Mitarbeiter vielleicht kann.
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