von Jana Görs
Innovationen sind wichtig. Sie sorgen dafür, dass das Unternehmen auch in der Zukunft wettbewerbsfähig bleibt. Darum schreiben viele Führungskräfte das Thema Innovation auch so groß. In unserer Arbeit erleben wir aber, dass sich die Aktivitäten für Innovation oft auf Kleinigkeiten beschränken, die nicht wirklich für Neuerungen sorgen. In der Folge erreichen Unternehmen leider nicht die gewünschten Fortschritte mit Innovationen und sind oft enttäuscht von ihren Entwicklungen. Die Ursache liegt an der Art von Innovation, die sie betreiben.
1. Lippenbekenntnis: Einen Innovations-Workshop durchführen
Grundsätzlich ist ein Innovations-Workshop etwas Gutes. Meist wird er aber nur durchgeführt, um zu zeigen, dass man das Thema Innovation ernst nimmt, denn man zieht schließlich wertvolle Mitarbeiter für ein bis zwei Tage zu einer Intensivveranstaltung zusammen. Aber das allein reicht nicht aus.
Das Problem daran:
Nach einem Innovations-Workshop fallen keine fertigen Business Cases, Business Pläne, Konstruktionszeichnungen, usw. raus. Und selbst wenn sie es täten, wäre immer noch jede Menge zu tun. Denn Neuerungen bringen viele technische und vor allem Marktungewissheiten mit sich, die ein Team Stück für Stück untersuchen muss, um überhaupt das richtige Produkt entwerfen zu können. Gibt es dieses Team nicht, werden Innovationen nicht passieren.
Potentiale werden verschenkt, wenn Ergebnisse nur einseitig weitergeführt werden. Oft ist ein Innovations-Workshop die Abladestation für alles, was die Mitarbeiter in Bezug auf Innovation bewegt. Die Ergebnisse müssen kanalisiert werden.
Unser Tipp:
Ein Innovations-Workshop ist nur der Anfang eines Innovations-Prozesses. Ihn durchzuführen braucht nicht nur das Commitment für eine ein- bis zweitägige Auszeit, sondern ist eine Initialzündung für einen Prozess, der mindestens drei Jahre Follow-Up Arbeit bedeutet und ein Team braucht, was Zeit hat diesen Prozess durchzuführen.
2. Lippenbekenntnis: Beteuern, das sie zukunftsweisende Innovationen haben oder an ihnen arbeiten
Nach den Geschäftsberichten zu urteilen müssten die meisten Unternehmen einer glorreichen Zukunft entgegensehen, weil sie großartige Innovationen auf den Weg gebracht haben. Aber sind es die richtigen Innovationen? In der Realität erleben wir oft das ganze Gegenteil.
Das Problem daran:
Langfristige Ideen zu verfolgen oder Angebote zu diversifizieren fällt Unternehmen sehr schwer (6. Innovationsparadox). Wenn Ideen für wirklich neue Angebote mit Projektteams verfolgt werden, dann fallen sie auch gern mal „Quick Win“-Projekten zum Opfer. Die Projektverantwortlichen werden nämlich an kurzfristigeren Zahlen gemessen und nicht an langfristigen Aussichten. Spätestens dann muss eine Nicht-Innovation im neuen Geschäftsbericht als eine bahnbrechende Innovation erhoben werden, damit man was zum Vorzeigen hat.
Unser Tipp:
Klare Unternehmensstrategie als Vorlage für eine Innovationsstrategie einsetzen und alle am Innovationsprozess beteiligen. Produktverantwortliche nicht nur an kurzfristigen Umsätzen messen, sondern auch für langfristige Maßnahmen honorieren. Das steigert das Bewusstsein für Innovation und sorgt für Fortschritt. Außerdem muss auch Zeit und Aufmerksamkeit für langfristige Innovationsprojekte freigemacht werden dürfen. Bei solchen Projekten ist der Umgang mit Fehlern wichtig (Fehlerrate verdoppeln), da sich das Unternehmen auf (ganz) neuem Terrain bewegt.
3. Lippenbekenntnis: Innovationen durch Kundenorientierung
Workshops mit Kunden durchzuführen, sind in den letzten Jahren schwer in Mode gekommen. Die gute Seite daran ist, dass ein Dialog mit dem Kunden initiiert wird. In vielen Fällen bleibt es aber ähnlich wie beim ersten Lippenbekenntnis bei einer einmaligen Veranstaltung. Der Dialog mit dem Kunden bricht schnell ab, weil man sich entweder nicht in die Karten gucken lassen will oder viele Kundenbedürfnisse nicht anpacken möchte und dadurch fürchtet den Kunden zu verschrecken.
Das Problem daran:
Der involvierte Kunde stellt sich auf einen Dialog ein. Findet dieser dann nicht statt, ist er natürlich enttäuscht. Aber das ist nicht das wichtigste Problem. Wesentlich schwerer wiegt, dass sich das Entwicklungsteam über den Stellenwert von Kundenproblemen täuschen kann oder sich verschätzt, welche Lösung für den Kunden angemessen ist. Das kann darin enden, dass trotz der Einbeziehung des Kunden am Anfang des Innovationsprozesses, dieser die neue Lösung ablehnt.
Unser Tipp:
Es braucht eine kontinuierliche Zusammenarbeit an Neuerung mit dem Kunden. Immer wieder sollten Zwischenentwicklungen mit dem Kunden evaluiert werden. Nur dann kann das Entwicklungsprojekt frühzeitig notwendige Anpassungen vornehmen. Dadurch können marktseitige Ungewissheiten sukzessive abgebaut werden und der Produkterfolg wird wahrscheinlicher.
Fazit
Eine Entscheidung für Innovation sollte nicht kurzfristig getroffen werden, sondern Bestandteil der Unternehmensstrategie sein. Aktivitäten sollten dann ausreichend Zeit und genügend Freiräume ermöglicht werden.
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von Jana Görs
Innovationen misslingen häufig
Jeder Innovations- oder Produktmanager ist bestrebt seine Innovationen zum Gelingen zu bringen. Bislang misslingen Innovationen immer noch häufig. Bei Zephram glauben wir, dass für den Erfolg oder Misserfolg einer Idee, die Umsetzungsart entscheidend ist. Warum? Weil eine Idee lediglich einen Kerngedanken einfängt. In den seltensten Fällen entspricht der erfolgreiche Dienst, das erfolgreiche Produkt oder das erfolgreiche Geschäftsmodell noch haargenau der ursprünglichen Idee.
Das Innovationsmanagement ist nicht gut vorbereitet auf radikale Ideen
Nun ist aber genau für diese Wandelbarkeit einer Idee der übliche Ansatz im Innovationsmanagement sehr schädlich, denn er begreift eine Idee als etwas nahezu fertiges, nur noch nicht ganz vollständig ausgearbeitetes: Aus einer Menge von Ideen werden typischerweise nur einige nach einem Stage Gate Prozess ausgewählt und anschließend als Projekt nach dem Wasserfallmodell umgesetzt. Der Misserfolg ist damit aber schon vorprogrammiert: Wird die Idee erst einmal in einen abgesegneten Plan gegossen, die Budgets für dieses Innovationsprojekt eingestellt, erfolgt die Umsetzung nahezu sklavisch nach diesem Plan, selbst wenn sich erste Misserfolge absehen lassen. Erst nach der Realisierung dieses Projekts wird es erneut in Frage gestellt und dort stellt man nicht selten fest, dass man in der Planung von ganz anderen Prämissen ausgegangen ist. Die Folgen ziehen nicht selten das Scheitern des Projekts mit sich bzw. teure Anpassungen. Mit dem Bewusstsein, dass eine Idee, und besonders radikale Ideen, noch sehr wandelbar sind, erscheint der übliche Innovationsmanagementansatz wie reine Geldverschwendung.
In der Ideenfindung fragen wir uns nun, wer hat solch ein Problem schon einmal gelöst, etwas noch Unreifes zum Erfolg zu bringen?
Lean Startup als Inspiration für Lean Innovation
Genau mit diesen Schwierigkeiten kämpften auch Startups, ganz besonders zu Zeiten der Dotcom-Blase, wo Millionen von Dollar an Startups verschwendet wurden – vor allem weil sie nach dem Wasserfallprinzip vorgegangen sind (z.B. Webvan). Eric Ries und Steve Blank entwickelten daher eine neue Methode, um Startups dabei zu helfen effizienter und schneller zum Geschäftserfolg zu kommen. Das Besondere an dieser Methode ist, dass sie die „Unreife“ einer Geschäftsidee direkt adressiert, indem sie zunächst nur als Hypothese betrachtet wird. Das bedeutet, dass uns unsere Idee nur eine Vermutung aufzeigt, welches Produkt zu welcher Zielgruppe passen könnte. Vom ersten Tag geht daher ein Lean Startup „raus“ und validiert ihre Geschäftsidee auf allen Geschäftsmodellebenen. Die Vorteile dadurch sind: eine schlechte Idee wird schnell entlarvt, Zeit wird nicht an einer perfekten aber marktlosen Produktentwicklung verschwendet und das Managementteam erhält Steuerungsmechanismen für die Geschäftsmodellentwicklung.
Lean Innovation Management als Lösung
Auch Steve Blank, schreibt einen Artikel darüber, wie Lean Startup nun auch Unternehmen dabei helfen kann schneller zu innovieren – er nennt es Lean Innovation Management. Blank beschreibt darin, dass Unternehmen schon sehr gut darin sind Verbesserungen an ihrem aktuellen Geschäftsmodell vorzunehmen, aber oft daran scheitern, größere Innovationssprünge zu unternehmen. Gerade bei radikalen Neuerung sind auch gestandene Unternehmen Neueinsteiger, die wie ein Startup mit Ungewissheiten umgehen müssen. Mit der Lean Startup Methode lässt sich die Erfolgswahrscheinlichkeit insbesondere für radikalere Neuerungen auch bei bestehenden Unternehmen erheblich steigern (z.B. neue Geschäftsmodelle, Produkterweiterungen).
Lean Innovation Management aus unserer Sicht
Wie das Innovationsmanagement von Lean Startup in unseren Augen profitieren kann:
- Es ist nichts sicher bei einer neuen Unternehmung, egal ob es sich dabei um eine Idee für ein gesamtes Geschäftsmodell, ein Produkt oder einen Service handelt.
- Statt aufwendige Business Pläne zu verlangen, nutze ein einfaches aber gut durchdachtes Geschäftsmodell als Entwicklungsgrundlage. Dadurch lassen sich auch wesentlich schneller Änderungen dokumentieren und kommunizieren.
- Behandle alle Faktoren in diesem Geschäftsmodell als Hypothesen. Kein Faktor ist validiert solange dort nicht ein Experiment Fakten geschaffen hat – nicht die erdachte Lösung, nicht das vermutete Problem der Zielgruppe, nicht einmal die Zielgruppe selbst.
- Überprüfe die Hypothesen konsequent. Für jede Hypothese braucht es ein Experiment, das die Hypothese belegt bzw. widerlegt. Die ersten wichtigen Hypothesen beziehen sich darauf, ob die Zielgruppe überhaupt die Lösung in Anspruch nehmen würde oder für die Lösung zahlen würde.
- Prüfe alle Hypothesen bis sie valide sind.
- Sind nicht alle Hypothesen validiert wurden, dürfen in die Unternehmung keine großen Investitionen fließen. Ausgaben in dieser Phase haben zum Ziel das Marktrisiko zu verringern. Es braucht daher nur so viel Investments, wie nötig sind, diese Risiken weitestgehend auszuräumen. Erst nach der Validierung werden große Mengen Geld für die Skalierung benötigt.
- Das Ziel dieser Etappe ist, wenn dann schnell zu scheitern. Das führt nämlich zu Gewissheit über die Erfolgswahrscheinlichkeit der Idee und senkt die damit verbundenen Kosten.
Unterschied Lean Startup und Innovation Management
Dazu braucht es allerdings einen extremen Wandel im Denken und Handeln von großen Unternehmen, um Lean Startup für sich einzusetzen. Hier zeigen wir, welche Unterschiede gerade existieren: Warum Konzerne sich immer noch schwer tun, zu innovieren?
Bildquelle: Stockvault
von Graham Horton
Auch 2016 haben wir bei der Tagung HICSS in Hawaii über unsere Forschung berichtet. Bei mehr als 100 Einreichungen in unserem Themenbereich Collaboration Systems and Technologies haben wir den Best Paper Award – den Preis für den besten Beitrag – gewonnen. Den Juroren hat besonders gefallen, dass wir sowohl theoretisch gearbeitet als auch Experimente durchgeführt haben und dass wir daraus konkrete Empfehlungen für die Praxis ableiten konnten.
Wir haben über ein Forschungsergebnis auf dem Gebiet der Ideenbewertung und Ideenauswahl berichtet. Uns ging es darum, dass die sogenannte Nutzwertanalyse, die in vielen Unternehmen zur Bewertung und Auswahl von Innovationsideen eingesetzt wird, gravierende Nachteile hat. Wir haben in unserem Paper diese Nachteile beschrieben und eine alternative Methode vorgeschlagen, die diese Nachteile vermeidet.
Wir haben auch schon früher in diesem Blog die Nutzwertanalyse beschrieben und einige ihrer Nachteile gezeigt.
Dieses Jahr fand die Konferenz im Grand Hyatt Hotel auf Kauai statt. Kauai ist unsere Lieblingsinsel in Hawaii, und wir haben unterem anderem Wale gesehen, eine Kaffeeplantage besucht, einen Rundflug gemacht und beim Schnorcheln in der Pazifik den Humuhumunukunukuapua’a – den Staatsfisch von Hawaii – beobachtet.
Links
Unser Paper Graham Horton, Jana Goers, Stefan Werner Knoll: How Not to Select Ideas for Innovations: A Critique of the Scoring Method (DOI: 10.1109/HICSS.2016.37 Conference: 49th Hawaii International Conference on System Sciences, At Grand Hyatt, Kauai, Hawaii, USA)
von Graham Horton
Es hat sich inzwischen herumgesprochen, dass Innovation für jedes Unternehmen überlebenswichtig ist. Ausnahmen gibt es nur, wenn die Freiheit des Marktes aufgehoben ist und dadurch kein Wettbewerbsdruck vorhanden ist – wie beispielsweise beim Öffentlichen Dienst. Für alle anderen gilt aber: Wer nicht innoviert, wird früher oder später von der Konkurrenz überholt. Darauf hat Bundespräsident Roman Herzog schon 1997 in seiner berühmten Ruck-Rede hingewiesen mit den Worten: Die Fähigkeit zur Innovation entscheidet über unser Schicksal.
Viele Unternehmen präsentieren sich gern als innovativ – das Wort erscheint in zahlreichen Webseiten und Jahresberichten. Geschäftsführer betonen gern, dass Innovation in ihrer Organisation eine hohe Priorität genießt, und Politiker rund um die Welt stellen in ihren Reden die Innovation in den Mittelpunkt ihrer Programme.
Nur leider ist es oft nicht so weit her mit der hohen Priorität. Wir von Zephram erleben es immer wieder, dass beschlossene oder sogar bereits begonnene Innovationsprojekte aufgegeben oder auf unbestimmte Zeit verschoben werden. Manchmal sind die Gründe hierfür nachvollziehbar – es gibt nun manchmal Notfälle, die die Planung zerstören. Viel öfter ist es aber der Fall, dass die Innovation einer politischen Entscheidung zum Opfer fällt oder das Tagesgeschäft sie einfach verdrängt.
In vielen Fällen ist die Erklärung dafür einfach: Innovationsprojekte befinden sich im Quadrant II des Eisenhower-Diagramms (siehe Titelgrafik). Dass die Innovation für ein Unternehmen wichtig ist, ist allgemein bekannt, nur leider ist sie nicht dringend – es brennt (heute) nichts an, wenn man heute nichts dafür tut. Damit fällt sie leicht dem Tagesgeschäft zum Opfer.
Wir haben hier die „besten“ Gründe für den Aufschub von Innovationsprojekten gesammelt. Alle Beispiele stammen aus unserer eigenen Erfahrung.
Die Abteilungen werden bei uns gerade umorganisiert.
Ich bekomme keinen Termin dafür bei der Geschäftsleitung.
Die Kollegen sind müde von der letzten Besprechung. Vielleicht können wir das Projekt in sechs Monaten machen.
Mein Chef hat mich auf ein anderes Projekt gesetzt. Zur Zeit steht das Innovationsmanagement bei uns still.
Die Geschäftsführung hat das Thema einfach von der Tagesordnung runtergenommen.
Wir haben im Moment so viele Kundenanfragen, dass wir keine Zeit für Innovation haben.
Unser Geschäftsführer hat gerade gewechselt. Er hat erst einmal alle Projekte seines Vorgängers auf Eis gelegt.
Dieses Jahr sind andere Themen wichtiger.
Der arme Innovationsmanager oder Produktmanager kann einem richtig leidtun – er wird von seiner Organisation für die Innovation verantwortlich gemacht, aber seine Bemühungen werden ständig torpediert.
Kunden, denen diese Gefahr bewusst ist, beauftragen uns nicht nur, um den einen oder anderen Innovationsworkshop durchzuführen, sondern dass wir uns um das Innovationsprojekt insgesamt kümmern. Wir werden zu Innovationsmanagern auf Zeit, die für die Dauer eines Innovationsprojektes dafür sorgen, dass dass die Ideen bis zur Entscheidung weiterentwickelt werden. Dabei haben wir als Außenstehende sogar einen gewissen Vorteil, denn wir dürfen mehr nörgeln und an Termine erinnern, als es ein Mitarbeiter vielleicht kann.
von Graham Horton
Jana war diesen Sommer auf der wissenschaftlichen Tagung COLLA 2014 in Sevilla und hat die Ergebnisse einer Forschungsarbeit präsentiert. Im Paper ging es um ein Internet-basiertes Verfahren zur Auswahl von Ideen durch eine Gruppe. Der Artikel basiert auf der Abschlussarbeit des Studenten David Bobles, der von Jana und mir betreut wurde.
Ausgangspunkt der Studie war ein Auswahlverfahren, bei dem die Ideen auf die Gruppenmitglieder verteilt werden und jedes Mitglied für die ihm zugeteilten Ideen allein die Auswahlentscheidung trifft. Kommunikation zwischen den Gruppenmitgliedern ist stark beschränkt. Dadurch sinkt das Vertrauen in die Urteile der anderen. In der Studie ging es darum, die Wirkungsweise der Verfahrens zu visualisieren und so Vertrauen in das Auswahlergebnis zu fördern.
Die wissenschaftliche Leitung der Tagung haben unser Paper zusammen mit zwei anderen mit einem Best Paper Award ausgezeichnet. Herzlichen Glückwunsch an Jana und David!
Referenz:
David Bobles, Graham Horton, Jana Goers: Visualizing A Dynamic Web-Based Collaborative Idea Selection Algorithm for Increasing Acceptance in Innovation Processes. COLLA 2014 : The Fourth International Conference on Advanced Collaborative Networks, Systems and Applications, Sevilla, Spain, June 2014.
von Graham Horton
This is an insider joke for anyone who has experienced both a corporate innovation program and a lean startup.
Thanks to Pauline (age 9) for drawing the pictures 🙂
