von Graham Horton
Wir hatten 2012 Tom Fishburne vorgestellt. Er ist amerikanischer Zeichner, der satirische Cartoons über Innovation und Marketing veröffentlicht.
Heute zeigen wir eine seiner Zeichnungen über den Innovationsprozess in Konzernen. Dieser wird „Wasserfall-Prozess“ genannt. Nachdem ein Projekt geplant und beschlossen worden ist, wird der Plan bis zum Ende umgesetzt, ohne die Möglichkeit, jemals den Kurs zu wechseln. Silicon Valley Entrepreneur Steve Blank gibt dieser Vorgehensweise die Schuld für viele gescheiterte Innovationsprojekte, zum Beispiel Webvan. Gerade wenn viele Ungewissheiten im Spiel sind, ist es eigentlich absurd, so vorzugehen. Aus diesem Grund sind neue Ansätze entstanden wie Agile Software Development, Lean Startup und unser eigenes Discovery-Driven Innovation. Diese Ansätze erkennen an, dass in einem Innovationsprojekt Unvorhergesehenes passieren kann bzw. dass noch dazu gelernt werden muss, und dass bestimmte Entscheidungen erst dann getroffen werden können.
Immer wieder begegnen wir dem Wasserfall in großen Organisationen, und es gehört zu unseren größten ungelösten Aufgaben, unsere Auftraggeber zu überzeugen, von dieser Praxis Abstand zu nehmen, um ihren Innovationsaktivitäten größere Erfolgschancen zu bescheren.
Bildquelle: Tom Fishburne
von Graham Horton
One of the keys to profitability with established products is improving the efficiency of core processes. This may mean either increasing productivity or reducing costs, or both of these. For this reason, one of the classic tasks for an idea production and evaluation consultancy like Zephram is to help clients identify such opportunities.
One tool which we like to use for developing cost reduction ideas is a set of flashcards, each of which names a potential source of process inefficiency. There are thirty flashcards in total, derived from different knowledge sources including both our own experience and standard approaches such as the lean production movement.
The first five cards in the deck are:
- Media discontinuity
- Friction
- Overhead
- Redundancy
- Bureaucracy
The implementation as flashcards makes various techniques available to our facilitators. In the simplest case, they can simply be played out sequentially on the table (the „Las Vegas“ method). We find it helpful to provide additional inspiration with partial sentences to go with the cards such as …
- We are effectively leaving money on the table because of …
- Our people are occasionally not creating value for the customer owing to …
- The one thing that really holds back our productivity is …
A further improvement to the ideation support can be obtained by providing a breakdown of the process under investigation, for example:
- Receiving parts
- Preparing completed units for transport
- Re-tooling machines
- Dealing with rejects
- Requisitioning tools from the workshop
- Dealing with unannounced changes in customer demands
This leads to facilitation suggestions such as
- We are effectively leaving money on the table because of bureaucracy in dealing with rejects.
- Our people are occasionally not creating value for the customer because they are performing redundant activities while receiving parts.
For clients who understand their own processes well, such rich suggestions are very effective in generating ideas for improving process efficiency.
von Graham Horton
Selbsttäuschung Innovationsfähigkeit
Märchen sind frei erfundene Geschichten, die sich in einer Fantasiewelt abspielen. In diesem Fall geht es um Geschichten, die Unternehmen erzählen und hin und wieder mit der Wirklichkeit verwechseln. Innovationsbekenntnisse wie Wir begrüßen Querdenker! liest und hört man häufig bei Unternehmen. Doch in aller Regel entpuppen sie sich als unzutreffend. Dadurch erzeugen Unternehmen nicht nur bei anderen, sondern auch bei sich selbst ein falsches (und vielleicht gefährliches) Bild.
Märchen #1: Wir suchen Intrapreneure.
Das Wort „Intrapreneur“ ist eine relativ neue Erfindung. Es setzt sich aus den Bestandteilen „Intra“ und „Entrepreneur“ zusammen und bezeichnet Angestellte, die sich wie Unternehmensgründer verhalten. Gemeint sind Mitarbeiter, die aus eigenem Antrieb Verbesserungsmöglichkeiten suchen, Innovationen betreiben und neue, risikobehaftete Projekte vorantreiben. Unternehmen behaupten oft, sie würden derartige Mitarbeiter brauchen. So schrieb die Deutsche Bank beispielsweise 2003 in ihrem Bericht Corporate Cultural Affairs: Wir wollen, dass unsere Mitarbeiter unternehmerisch denken und handeln. Unternehmen versprechen sich von solchen Mitarbeitern die Vorteile eines Startups wie Innovationsfähigkeit, Dynamik und schnelles Wachstum.
Die Hoffnung, solche Vorteile durch derartige unternehmerischen Mitarbeiter zu erhalten, kann aber nicht in Erfüllung gehen. Dafür gibt es mindestens zwei Gründe.
Aus rein ökonomischer Sicht wird es nie echte Intrapreneure geben, denn zum Entrepreneur gehört, dass dieser Risiken eingeht, dafür aber auch die materiellen Früchte seiner Arbeit selbst genießt. Angestellte, Arbeiter und Beamte tragen aber kein unternehmerisches Risiko, und im Erfolgsfall stehen nicht ihnen, sondern ihren Arbeitgebern die wirtschaftlichen Erträge zu. Wer ein regelmäßiges Einkommen genießt, das unabhängig vom wirtschaftlichen Ertrag seiner Arbeit ist, ist de facto kein Unternehmer, und es fehlt ihm auch ein wichtiger Anreiz dazu.
Ein Beispiel hierfür bilden Ideenmanagementsysteme, die von vielen Organisationen betrieben werden. So erzielten laut dem DIB Report 2012 die befragten Unternehmen aus Mitarbeitervorschlägen einen mittleren Nutzen von 1043 Euro, als Dankeschön haben sie aber an die Ideen gebenden Mitarbeiter eine mittlere Prämien von 90 Euro – weniger als zehn Prozent des Wertes. Das entspricht kaum einem unternehmerischen Anreiz.
Der zweite Grund, weshalb Intrapreneurship ein Traum bleiben muss, liegt in der Inkompatibilität zwischen der Persönlichkeitsstruktur des „Unternehmertyps“ und der vorherrschenden Kultur von – insbesondere großen – Organisationen.
Der Unternehmertyp ist durch eine Reihe von Merkmalen charakterisiert, die ihn für die Integration in eine etablierte Organisation völlig ungeeignet machen. Er ist kreativ, autonom und aktionsorientiert, und er hat absolut keine Zeit für Bürokratie oder Politik. Aus diesen Gründen wird er in den meisten Organisationen schnell frustriert und unglücklich. Aus Sicht der Organisation gilt er andererseits als Querulant und als nicht managebar.
Davon kann man sich mit dem folgenden Gedankenexperiment leicht überzeugen: Wenn Steve Jobs bei Ihnen arbeiten würde, wie lang würde es dauern, bis er entweder wegen seiner „unmöglichen“ Art gekündigt werden oder wegen einer – aus seiner Sicht – absurden Regel selbst kündigen würde?
Dass Intrapreneurship nicht wirklich funktioniert, erkannt man schließlich daran, dass Unternehmen sich inzwischen an Startups wenden, um radikale Innovation voranzutreiben. Entweder richten sie Inkubatoren ein, oder sie gründen „Innovationskolonien“; beide sind Förderinstrumente für klassische Startups. Nur ein Startup bietet dem Entrepreneur ein Umfeld, das seiner Natur entspricht.
(Innovationskolonien werden im Trevor Owens‘ Buch „The Lean Enterprise„, das vor Kurzem erschienen ist, beschrieben.)
Märchen #2: Wir sind innovativ, weil wir einen Innovationsmanager haben.
Ab einer bestimmten Größe leisten sich manche Unternehmen einen Innovationsmanager. Seine Aufgabe ist, sich darum zu kümmern, dass Ideen ins Unternehmen kommen und dass die besten darunter ausgewählt und realisiert werden. Solche Posten sind hoch dotiert, setzen eine anspruchsvolle Qualifikation voraus und sind meistens direkt an der Geschäftsführung angesiedelt. Das ist eine schöne und gute Idee, nur in der Wirklichkeit hapert es leider oft ein wenig damit.
Tatsächlich haben viele Menschen, auf deren Visitenkarte „Innovation“ steht, herzlich wenig mit Innovation zu tun, oder sie werden regelmäßig daran gehindert, ihre eigentliche Aufgabe zu erfüllen.
Da gibt es den Innovationsmanager, der als Leih-Projektmanager eingesetzt wird. Immer dann, wenn es irgendwo brennt, wird er wie die Feuerwehr geschickt, um das Problem zu lösen.
Oder der Innovationsmanager, der sich um das Betriebliche Vorschlagswesen kümmern muss, weil so etwas heutzutage den viel sexyeren Namen „Ideenmanagement“ trägt und daher „irgendwie“ wohl mit Innovation zu tun hat. (Das hat es nicht.)
Es gibt auch den Innovationsmanager, der eingesetzt wird, um die Innovationsprojekte zu leiten, die er vorbereitet hat. (Das ist nicht sein Job; ein Innovationsmanager ist kein Innovationsprojekt-Manager.)
Schließlich gilt für viele Innovationsmanager, dass sie kaum über ein Budget verfügen, um Innovationsprojekte und -ideen voranzutreiben; immer wenn sie etwas Interessantes entdecken, müssen sie das Geld dafür beim Chef aufwendig beantragen. Wie soll ein Innovationsmanager seiner Aufgabe gerecht werden, wenn er es sich nicht einmal leisten kann, eine Master-Arbeit an einer Hochschule in Auftrag zu geben?
Märchen #3: Innovation hat bei uns eine hohe Priorität.
Wie oft lesen wir es in Unternehmensbroschüren: „Innovation hat bei uns eine hohe Priorität!“ Nur – Was eine hohe Priorität hat, wird behalten, wenn andere Sachen aufgegeben werden müssen; Wenn ich nur noch 10€ in der Tasche habe, gebe ich sie für Lebensmittel aus, nicht für einen Kinobesuch.
Tatsächlich verhält es sich aber in der Praxis mit der Innovation anders als wie mit den Lebensmitteln: wenn die Kassen knapp werden, gehen die Unternehmen ins Kino. Innovationsprojekte gehören in der Regel zu den ersten Opfern eines Sparprogramms.
Das haben wir bei Zephram in der Wirtschaftskrise 2008-2009 selbst zu spüren bekommen, als einer unserer Kunden plötzlich alle Innovationsprojekte gestoppt hat. Wohlgemerkt nicht, weil die einzelnen Abteilungen es wollten, sondern wegen einer flächendeckenden Anweisung von „oben“.
Für viele Unternehmen ist Innovation Voraussetzung für das Überleben – besonders dann, wenn rund um die Welt Startups an disruptiven Ideen arbeiten, die die eigene Branche auf den Kopf zu stellen drohen. Denn Startups kennen keine Wirtschaftskrisen.
Märchen #4: Wir begrüßen radikale Innovationsideen.
Wir begrüßen radikale Innovationsideen!
Auch dies gehört zu den oft gehörten Aussagen in Unternehmen. Es werden (angeblich) radikale oder sogar disruptive Innovationen gewünscht, also sollen die Kollegen ruhig mutig sein und ihre verrücktesten Ideen einbringen. Mal abgesehen davon, dass die Kultur großer Organisationen selten zulässt, dass ihre Mitarbeiter so viel Mut aufbringen, in Wirklichkeit wird diese Art von Ideen nicht wirklich gesucht.
Radikale Innovationen brechen mit dem Altherbrachten, sie erfordern neue Prozesse, neue Technologien oder neue Gedanken. Aus diesem Grund brauchen sie viel Zeit, Geld und Aufmerksamkeit, um erfolgreich realisiert zu werden. Tatsächlich sind die Auswahlverfahren, die von Unternehmen eingesetzt werden, so gestrickt, dass sie solche Ideen verwerfen. Es werden stattdessen die so genannten „quick wins“ befördert, die versprechen, schnell, einfach (und risikoarm) verwirklicht werden zu können, um so schnell die nächsten Berichtszahlen zu verbessern.
„Disruptiv“ ist ein Innovationswort, das inzwischen fast bis zur Unkenntlichkeit missbraucht worden ist. Eine disruptive Innovation ist eine, die einen ganzen Markt durcheinander bringt. Sie stammt fast immer von Außenseitern und zerstört die Stellung der etablierten Unternehmen. Dass ein Unternehmen disruptive Ideen sucht – jedenfalls im eigenen Markt – ist beinahe ein Widerspruch in sich.
Märchen #5: Wir belohnen Risikobereitschaft.
Innovation setzt Risikobereitschaft voraus – denn das Neue kann auch scheitern. Dies betrifft sowohl ein Unternehmen als Ganzes als auch den einzelnen Mitarbeiter, der die Verantwortung für das Projekt erhält. Selbst wenn die Geschäftsführung bereit ist, das unternehmerische Risiko eines Innovationsprojektes zu tragen, muss sie immer noch den Mitarbeiter finden, der bereit ist, das Karriererisiko auf sich zu nehmen. Denn entgegen allen Behauptungen zum Gegenteil, wird in den meisten Organisationen das (unternehmerische) Scheitern durchaus noch als Makel in der Personalakte gewertet.
von Graham Horton
Stellen Sie sich vor, Sie haben eine Erfolg versprechende Idee entwickelt, aber es sind noch zwei Bedingungen offen, an denen die Idee noch scheitern könnte. Welche Bedingung sollten Sie zuerst prüfen?
Die Antwort ist eigentlich einfach, dennoch stellen wir gelegentlich fest, dass die Intuition unserer Klienten und Studenten falsch liegt und sie die falsche Wahl treffen lässt. Mit ein bisschen Mathematik kann man leicht begründen, wie man vorgehen soll. Wir brauchen dazu die folgenden Größen:
- Die Bedingungen nennen wir x und y.
- Die Wahrscheinlichkeit, dass unsere Idee an Bedingung x scheitert, heißt Px.
- Die Wahrscheinlichkeit, dass unsere Idee an Bedingung y scheitert, heißt Py.
- Der Arbeitsaufwand, Bedingung x zu prüfen, ist Ax.
- Der Arbeitsaufwand, Bedingung y zu prüfen, ist Ay.
Jetzt können wir die Erwartungswerte für den Arbeitsaufwand für beide Vorgehensweisen aufschreiben. Wenn wir zuerst x und danach y prüfen, ist unser Arbeitsaufwand
Ax + (1 – Px) * Ay.
(Wir müssen auf jeden Fall x prüfen, was den Aufwand Ax verursacht, aber y müssen wir nur prüfen, wenn unsere Idee x überlebt, was die Wahrscheinlichkeit (1 – Px) hat.
Analog ist der Arbeitsaufwand für den umgekehrten Fall
Ay + (1 – Py) * Ax.
Nach ein paar einfacher algebraischer Manipulationen bekommen wir die einfacheren Ausdrücke zum Vergleichen:
– Px /Ax bzw. – Py / Ay
Nun ist klar, in welcher Reihenfolge wir die Prüfungen vornehmen müssen: Wenn das Verhältnis der Scheiterwahrscheinlichkeit zum Prüfwand für Bedingung x größer ist, als für Bedingung y, dann sollten wir x zuerst prüfen, denn dann ist unser Gesamtaufwand geringer. Im anderen Fall wählen wir entsprechend die umgekehrte Prüfreihenfolge. (Eigentlich handelt es sich um die Erwartungswerte für den Gesamtaufwand.)
Sind die Wahrscheinlichkeiten gleich hoch, prüfen wir die billigere Bedingung zuerst. Diese Erkenntnis scheint den meisten Menschen intuitiv einzuleuchten.
Sind die Aufwände gleich, prüfen wir zuerst die Bedingung mit der höheren Scheiterwahrscheinlichkeit – mit anderen Worten, die Bedingung, die unsere Idee mehr gefährdet. Nach unserer Beobachtung scheint dieses Ergebnis nicht so offensichtlich zu sein.
Das Vorgehen, das sich durch diese einfache Überlegung empfiehlt ist in der Lean Startup-Bewegung bekannt – wenn auch in vereinfachter Form und mit einer schlichteren Begründung. Eric Ries formuliert es so: „[…] it makes sense to test the riskiest assumptions first“.
Die Erkenntnis bildet auch die Grundlage für ein wichtiges Prinzip der Discovery-Driven Innovation. Wir formulieren es dort wie folgt: „Mit welcher Frage können wir am billigsten die meiste Ungewissheit (über die Erfolgschancen einer Idee) abbauen?“ Wenn man sich strikt an dieses Gebot hält, minimiert man den Arbeitsaufwand, die Erfolgschancen einer Idee zu validieren.
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Kompaktwissen Innovationsmanagement
von Graham Horton
Game-changing, disruptive Innovationen durch Deep Dive out-of-the-box denken. So – oder so ähnlich – lesen sich immer mehr Web-Seiten und Artikel zum Thema Innovation. Sie strotzen vor so genannten Buzzwords – Fachwörter, die durch häufige Benutzung verblassen (und durch häufig falsche Benutzung Verwirrung stiften.)
Als satirische Reaktion auf Buzzwords ist das Buzzword Bingo erfunden worden. Dieser Werbespot von IBM zeigt, wie es funktioniert.
Neben dem Marketing ist Innovation (leider) eines der Themen, das am meisten unter dem Gebrauch von Buzzwords leidet. Hier also unsere Innovation Buzzword Bingo Karte für das nächste Mal, wenn Sie sich an einem Gespräch über Innovation teilnehmen. (Klicken Sie auf die Grafik für eine höhere Auflösung.)
von Graham Horton
When advising companies and startups about planned new products, we often find ourselves repeating the same basic advice. This motivated us to develop the diagram shown above, which shows customer needs, the competition’s product and the client’s own product, as well as the various overlaps between them.
Each of the resulting seven areas has its own interpretation with regard to planned or actual product features:
- Shared must-haves. Not implementing these features would place a supplier at a serious disadvantage, since customers will view them as necessary.
- Our stupidity. These are the product features a company is planning to implement which are of no interest to the customer and the competition has (quite sensibly) not implemented. These are simply wasteful and should be removed from the task list.
- Shared stupidity. These are features of both the company’s and the competition’s products which the customer is not interested in. These should also be removed from consideration.
- Their stupidity. The competition has implemented features which the customer is not interested in and the company is (quite sensibly) not planning to implement.
- Shared Opportunity. These are features or functions the customer is interested in but cannot currently obtain. The first company to implement them will gain a competitive advantage.
- Their advantage. Features of the competitor’s product that the customer values and that the company is not considering. Customer segments that place a high value on these features will purchase the competitor’s product.
- Our advantage. Features of the company’s product that the customer values and that the competition does not offer. The company should concentrate on these, as they represent a USP and can capture the appropriate market segment.
The error we find companies making is planning features in the our stupidity area. This not only diverts resources from other innovation projects but will also generate no revenues when introduced to the market. Approaches such as Customer Outcomes and Lean Startup and our own Discovery-Driven Innovation are designed precisely to prevent this error from occurring.
von Graham Horton
Was haben effektive Ideenproduktion und eine Kunsttheorie aus dem 19. Jahrhundert miteinander zu tun?
Im Theater erleben wir, dass Romeo und Julia am Ende des Stücks sterben, obwohl wir wissen, dass die Menschen auf der Bühne Schauspieler sind und dass weder der Dolch noch das Gift echt sind. Im Kino sind wir bereit, zu akzeptieren, dass ein schüchterner junger Mann sich in einen Superhelden verwandelt, wenn er von einer radioaktiven Spinne gebissen wird. Um unterhalten zu werden, gehen wir als Publikum auf die Prämissen des Autors und der Inszenierung ein, ganz gleich, wie unmöglich und durchschaubar sie sein mögen.
Der englische Dichter Coleridge hat diese Bereitschaft des Zuschauers, die Regeln der Fantasiewelt zu akzeptieren die „willentliche Aussetzung der Ungläubigkeit“ genannt. Sie ist die Voraussetzung für die Unterhaltung bzw. den Kunstgenuss. Niemand will beim Fernsehen neben einem Menschen sitzen, der ständig Kommentare wie Tiere können doch nicht sprechen! oder Niemand könnte einen solchen Sturz überleben! von sich gibt.
Ganz ähnlich verhält es sich während der Ideenproduktion. Viele Ideenproduktionstechniken verwenden Anregungen, die der Wirklichkeit nicht entsprechen. Die Mr. X Technik beispielsweise stellt Fragen wie Was würde Indiana Jones an unserer Stelle tun? Damit diese Anregung nutzbar wird, müssen die Mitwirkenden bereit sein, sich auf diese fiktive Situation einzulassen. Noch extremer ist die Provokationstechnik, die sogar gezielt die bekannte Wirklichkeit verfälscht: Was wäre, wenn Orangensaft mich zum Frühstück trinken würde?, Was wäre, wenn wir unser Produkt verschenken würden?. Der Teilnehmer, der an dieser Stelle protestiert (Indiana Jones ist nur erfunden!, Das können wir doch nicht machen!) zerstört die Ideenproduktion sofort. Doch gibt es immer wieder Menschen, die genau dies tun.
Man muss also für eine erfolgreiche Ideenproduktion genau das Gleiche tun, wie im Kino: bereit sein, die Prämissen zu akzeptieren und mit ihnen zu arbeiten. Weder will der Drehbuchautor in Hollywood tatsächlich behaupten, dass Sie mit Warp-Geschwindigkeit zu den Sternen reisen können noch will der Drehbuchautor Ihres Innovationsworkshops ernsthaft vorschlagen, dass Sie Ihre Produkte verschenken sollen. Das Ziel des Kinobesuchs ist die Unterhaltung, und das Ziel des Ideenworkshops ist die Produktion von guten Ideen, und die vielleicht absurd wirkenden Voraussetzungen und Anregungen sind ja nur Mittel zum Zweck.
von Graham Horton
Das Geschäftsmodell ist die Blaupause für ein Startup oder einen neuen Geschäftsbereich in einem existierenden Unternehmen. Die Qualität des Modells ist daher entscheidend für den unternehmerischen Erfolg. Aus diesem Grund werden Geschäftsmodelle vorzugsweise in einem strukturierten Entdeckungsprozess wie der Discovery-Driven Innovation entwickelt und validiert.
Aber was macht ein gutes Geschäftsmodell aus? Für uns muss ein Geschäftsmodell sieben Kriterien erfüllen, um eine gute Grundlage für ein neues Business zu sein. Diese sieben Kriterien kann man sich leicht mit dem Akronym KERNWEG merken:
- Konkurrenzfähig. Es ist für unsere Konkurrenten schwierig, Marktanteile zu gewinnen. Beispiele: Starke Markenpräsenz, entscheidende Alleinstellungsmerkmale, einmaliges Werteversprechen.
- Effizient. Führt das Geschäftsmodell alle notwendigen Funktionen mit dem geringstmöglichen Aufwand aus? Beispiel: Eine Aktivität nicht selbst durchführen, sondern von einem Partner einkaufen (Outsourcing).
- Robust. Gibt es potentielle Entwicklungen, die das Geschäftsmodell gefährden? Beispiel: Die Regierung beendet ein Subventionsprogramm, von dem das Geschäftsmodell abhängt.
- Nachhaltig. Kann das Geschäftsmodell im Prinzip für unbestimmte Zeit funktionieren? Gegenbeispiel: Schneeballsystem (Ist außerdem illegal!)
- Wachstumsfähig. Zeigt das Geschäftsmodell Wege auf, wie das Geschäft ausgebaut werden kann? Beispiele: Upselling, Kunden werben Kunden, Angebotserweiterungen, zukünftige Zielgruppen.
- Exklusiv. Inwiefern besitzt das Geschäftsmodell eine (schützbare) Einmaligkeit? Beispiele: Exklusiver Zugriff auf Ressourcen, Exklusivverträge mit wichtigen Partnern, Patente.
- Gewinnfähig. Können wir mit dem Geschäftsmodell den gewünschten Gewinn erzielen? Hier spielen Effizienz und Konkurrenzfähigkeit natürlich eine wichtige Rolle. Ein weiterer Faktor ist die sogenannte Value Appropriation – die Fähigkeit, für den Wert, der erschaffen wurde eine entsprechende Entlohnung zu erhalten. Dies hängt unter anderem mit der Stärke der Verhandlungsposition gegenüber Partnern innerhalb der Wertschöpfungskette zusammen.
Jeder diese Aspekte kann um Teilaspekte und konkrete Beispiele verfeinert werden. Das Ergebnis ist ein ausführlicher Katalog von Kriterien und Anregungen, die für die Geschäftsmodellentwicklung sehr hilfreich sein können. Diese können sowohl für die Generierung von Hypothesen als auch zur Überprüfung und Bewertung des Modells verwendet werden.
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Kompaktwissen Ideenbewertung
Kompaktwissen Geschäftsmodellinnovation
von Graham Horton
In unserem Beitrag über die PERFECT-Checkliste haben wir die sieben Kategorien von Kundennutzen erklärt. Diese Checkliste kann man sowohl für die Entwicklung von Geschäftsideen als auch für deren Bewertung einsetzen.
Der vierte Eintrag in der Liste heißt Feelings (Gefühle). Damit sind sowohl persönliche Emotionen wie Freude und Trauer als auch zwischenmenschliche Faktoren wie Respekt oder Hohn gemeint.
Die Liste der Gefühle ist sehr lang und – anders bei den anderen PERFECT-Elementen, die oft Fachwissen voraussetzen – jedem bekannt. Ein paar Beispiele sind:
- Ästhetik
- Stolz
- Freude
- Spaß
- Angst
- Scham
- Respekt
- Sicherheit(-sgefühl)
- Geborgenheit
- Zuneigung
Gefühle stecken im Werteversprechen vieler Produkte und Dienstleistungen drin – manchmal als Hauptnutzen (Kino, Restaurant, Friseur) und manchmal als Sekundärnutzen (Versicherung, Heilmassage, iPhone). Dabei kann es sich sowohl um die Erzeugung positiver Gefühle als auch um die Vermeidung oder Verringerung negativer Gefühle handeln.
Diese Tatsache ist den Anbietern solcher Produkte oft nicht bewusst, aber für eine Ideenfindung sehr wichtig. Der Kinobesitzer beispielsweise, der versteht, dass sein eigentliches Produkt die Herbeiführung eines guten Gefühls ist, wird mehr und bessere Verbesserungsideen entwickeln, als einer, der sein Produkt lediglich als das Vorführen von Filmen auffasst. Auch wird die Friseuse erfolgreicher, die es als ihre Aufgabe versteht, ihren Kunden ein gutes Gefühl zu vermitteln, als die, die ihren Job lediglich als Haare schneiden, färben usw. sieht.
Auch für die Gefühle gilt, dass die Kombination mit konkreten Aspekten eines Produktes zu besseren Anregungen führt, zum Beispiel:
- Wie können wir bei der Ankunft ein Gefühl des Willkommenseins erzeugen?
- Wie können wir unseren Kunden bei Extremsportaktivitäten die Angst nehmen?
- Wie können wir unseren Kunden bei der Buchung ein Gefühl der Sicherheit geben?
- Wie können wir für unsere Kunden Spaß beim Frühstück generieren?
Oft unterschätzen akademisch orientierte Menschen die Bedeutung der Gefühle; ein technisch oder betriebswirtschaftlich noch so attraktives Produkt wird sich schwer verkaufen lassen, wenn die wichtigen Gefühle nicht berücksichtigt werden.
von Graham Horton
Das Geschäftsmodell beschreibt die Strategie eines Unternehmens, am Markt Erfolg zu haben. Ein robustes und zukunftsweisendes Geschäftsmodell ist der sicherste Weg, um Wettbewerbsfähigkeit und Wachstum zu erzielen. Darum ist die Geschäftsmodellinnovation der bevorzugte Weg für Unternehmen, ihre Zukunft vorzubereiten. Seit zehn Jahren nimmt die Bedeutung der Geschäftsmodellinnovation auch kontinuierlich zu. IBM fasst in seiner Befragung von mehr als 1000 internationalen Unternehmen so zusammen:
Das Unternehmen der Zukunft stellt sein Geschäftsmodell radikal in Frage und definiert so die Grundlagen des Wettbewerbs neu. Es verändert seinen Wertbeitrag, hinterfragt traditionelle Services und erfindet sich und seine gesamte Branche neu, sobald sich die Gelegenheit dazu bietet.
Der Aufstieg der Geschäftsmodellinnovation begann nach dem Platzen der Internet-Blase, wo Unternehmen gescheitert sind, weil sich herausstellte, dass sie keinen glaubwürdigen Plan hatten, wie sie Geld verdienen wollten. Zwei spektakuläre Beispiele sind pets.com und Webvan. Heute ist das Vorlegen eines überzeugenden Geschäftsmodells Pflicht für jeden Startup, der um Investoren wirbt.
Die Popularität der Geschäftsmodellinnovation erhielt einen weiteren Schub mit dem Buch Business Model Generation von Alex Osterwalder und Yves Pigneur, das auf der Dissertation von Osterwalder aus dem Jahr 2004 basiert. Dieses sehr erfolgreiche Buch enthält eine einfache Struktur für ein Geschäftsmodell – von Osterwalder „Canvas“ (Leinwand) genannt – die sich zudem einfach visualisieren lässt und sich somit für Workshops und Teamarbeit sehr gute eignet. Vor wenigen Jahren hat die Lean Startup-Bewegung diese Leinwand übernommen und zum Kern ihres Gründungsprozesses gemacht. Das Osterwalder-Modell ist derzeit vermutlich das am weitesten verbreitete weltweit.
Natürlich ist die Forschung seit 2004 nicht stehengeblieben, und es sind inzwischen viele Publikationen zum Thema erschienen. Einer der jüngsten Beiträge ist die Dissertation von Daniel Schallmo an der Universität Ulm, die vor Kurzem als Buch erschienen ist. Schallmo fasst darin verschiedene Entwürfe für Geschäftsmodelle der letzten Jahre zusammen und macht auch einen eigenen Vorschlag, der als Synthese der Vorgänger interpretiert werden kann.
Durch unsere Erfahrung mit Geschäftsmodellen haben wir an mehreren Stellen bemerkt, das den existierenden Modellen einige praxisrelevante Features fehlen. Dies führt dazu, dass wichtige Aspekte nicht, oder nur auf Umwegen, dargestellt werden können. Bei Osterwalder beispielsweise fehlen die folgenden Darstellungsmöglichkeiten:
- Die Integrationsfähigkeit in einen Lernprozess (sehr wichtig für Lean Startups!)
- Strategische Aussagen und Entwicklungsziele, zum Beispiel Marktpositionierung, Wachstumsstrategie
- Die Art der Beziehungen zu den Partnern (Exklusivvertrag, Joint Venture, …)
- Das Unternehmen selbst (ist eigentlich eine Grundvoraussetzung)
- Partneraktivitäten und -ressourcen (essentiell für offene Geschäftsmodelle)
- Beziehung zwischen Partnern und Kunden (ebenfalls wichtig für offene Geschäftsmodelle)
- Produkt und Kundennutzen als separate Objekte (die Verschmelzung der beiden zu „Nutzenversprechen“ ist hinderlich und irreführend)
- Kundenbedürfnisse
- Erlöse der Partner
- Transaktionen zwischen Kunden, Unternehmen und Partner (z.B. Kunde und Unternehmen tauschen Nutzen gegen Geld)
- Die Lösung (Kundenbedürfnis zusammen mit passendem Angebot) als zentrales Element jedes Geschäftsmodells
- Schnittstellen zu Projektmanagement-Tools (Die Geschäftsmodellentwicklung ist ein Team-Projekt, das sich über Monate erstreckt.)
Außerdem gibt es in der Schablone unschöne Inkonsistenzen, z.B. die Darstellung der Kundenbeziehung als Verbindungsglied zwischen Nutzenversprechen und Marktsegment (was offensichtlich Unsinn ist; Eine Kundenbeziehung besteht zwischen einem Kunden und einem Unternehmen!)
Die verschiedenen Entwürfe, die seit 2004 erschienen sind, beseitigen einige dieser Mängel; am vollständigsten ist der Vorschlag von Schallmo.
Um unsere eigene Arbeit zu unterstützen, haben wir bei Zephram eigene Änderungen und Ergänzungen für das Basismodell entwickelt. Diese wollen wir demnächst in diesem Blog vorstellen.
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Kompaktwissen Geschäftsmodellinnovation
