PERFECT: Problems

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Der Buchstabe „P“ in unserem PERFECT-Checkliste steht für Probleme. Problemlösungen sind die wichtigste Kategorie von Kundennutzen, weil sie das breiteste Feld von Anwendungen umfasst. Aus diesem Grund sind sie eine wichtige Perspektive für die Entwicklung und Bewertung von Produktideen. Beispiele von Produkten und Dienstleistungen, deren Nutzen hauptsächlich Problemlösung ist, sind:

  • Steuerberater. Löst das Problem für Unternehmen, dass sie einen Jahresabschluss erstellen müssen.
  • Bohrmaschine. Löst das Problem, dass man ein Loch in der Wand braucht.
  • Schlüsseldienst. Löst das Problem, dass jemand nicht mehr in seine Wohnung kommt.
  • Navigationssystem. Löst das Problem, dass man den Weg zu seinem Ziel nicht kennt.

Bei der Suche nach Ideen für neue Produkte oder Produktverbesserungen hilft eine weitere Unterteilung in Problemkategorien. (Dies gilt immer für Checklistentechniken!) Für B2B-Geschäfte könnte man beispielsweise folgende Klassifizierung verwenden:

  • Rechtsprobleme. Beispielsweise ist der Kunde durch eine bestimmte Vorschrift oder Vertragsklausel blockiert.
  • Finanzprobleme. Dem Kunden fehlt beispielsweise Liquidität.
  • Informationsprobleme. Der Kunde kann nicht handeln, weil ihm Kenntnisse oder Informationen fehlen.
  • Organisationsprobleme. Der Kunde wird durch seine eigene Organisationsstruktur oder Bürokratie behindert.
  • Logistikprobleme.
  • Qualitätsprobleme.
  • Technische Probleme.
  • Personalprobleme.
  • usw.

Daraus kann man leicht Fragen entwickeln wie

  • Wie können wir die Vertragsbedingungen ändern, damit es unser Kunde leichter hat?
  • Wie können wir die Zahlungsmodalitäten ändern, damit sich unser Kunde unser Produkt leisten kann?
  • Welche Informationen können wir unserem Kunden zur Verfügung stellen, damit er effektiver handeln kann?
  • Wie können wir unserem Kunden helfen, seine Entscheidungswege zu beschleunigen?
  • Wie können wir unserem Kunden helfen, die Qualität seines Arbeitsprozesses sicherzustellen?

Kenntnis von Kundenproblemen liefert also viele Ansätze für neue oder verbesserte Produkte und Dienstleistungen. Hierin liegt eine wichtige Rolle für Mitarbeiter im Außendienst: durch Kennenlernen von Kundenproblemen können sie Innovationen anregen, die die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Angebote erhöhen. Auf diese Weise helfen Vertriebsmitarbeiter nicht nur ihrem Arbeitgeber, sondern auch sich selbst – es ist nämlich leichter und angenehmer, ein Produkt zu verkaufen, das einen höheren Nutzen hat als die Konkurrenz, und man gerät nicht so schnell in Rabattverhandlungen.

SERVICE #2: Components

Ring for Service

Components ist der vorletzte Buchstabe des Akronyms SERVICE, bildet aber den zweiten Schritt eines Dienstleistungsdesigns.

Nachdem im ersten Schritt die Bedürfnisse der Kunden ermittelt worden sind, müssen die verschiedenen Komponenten der zukünftigen Dienstleistung festgelegt werden. Es müssen Fragen beantwortet werden wie

  • Welche Funktionen muss die Dienstleistung erfüllen?
  • Welche Aufgaben müssen erledigt werden?
  • Welche Zusatz- oder Ergänzungsfunktionen gibt es?

Diese Fragen sehen auf dem ersten Blick einfach aus, sie aber zu beantworten ist aber in der Praxis schwieriger, als man denkt. Aus diesem Grund setzen wir im Kundenworkshop eine Reihe von Techniken ein, um die geplante Dienstleistung vollständig zu erfassen.

Es empfiehlt sich, die Dienstleistung in möglichst kleine Komponenten zu unterteilen. Dies gilt auf jeden Fall für Tätigkeiten, die der Kunde wahrnimmt, ist aber auch für die Aktivitäten ratsam, die der Kunde nicht sieht. Dies gibt Flexibilität bei der späteren Strukturierung, z.B. bei einer Einteilung in verschiedene Angebotsumfänge, und es liefert Ansätze für kreative Verbesserungen.

Bei einer unserer Dienstleistungen beispielsweise gibt es unter anderem die Komponenten

  • Briefing-Gespräch mit dem Kunden durchführen
  • Drehbuch für den Ideenworkshop schreiben
  • Workshop moderieren
  • Workshop-Ergebnisse dokumentieren
  • Feedback-Gespräch mit dem Kunden durchführen

Ein Ergebnis dieser Aufzählung war die Erkenntnis, dass diese Aufgaben getrennt und von unterschiedlichen Kollegen ausgeführt werden können. Dies wiederum führte zu einem besseren Verständnis dafür, welche Informationen an welcher Stelle im Prozess benötigt werden.

Die Komponente Workshop-Ergebnisse dokumentieren enthält wiederum Komponenten wie

  • Handschriftliche Beiträge und Diskussionsprotokolle digitalisieren
  • Fotos sortieren und aufarbeiten
  • Dokument formatieren
  • Empfehlungen verfassen
  • Daten-CD brennen und versenden
  • Ergebnis-Website einrichten
  • Website-Passwort an Kunden versenden

Hieraus ergab sich unter anderem die Erkenntnis, dass die Dokumentation mit Kundenbetreuer und Moderator besser abgestimmt werden musste. Der Moderator liefert wertvolle Empfehlungen aus dem Workshop, die in die Dokumentation aufgenommen werden, und der Kundenbetreuer muss diese Empfehlungen im Feedback-Gespräch mit dem Kunden diskutieren können. Die Empfehlungen müssen sich ferner auf die Kundenbedürfnisse beziehen, die der Kundenbetreuer im Briefing-Gespräch kennengelernt hat. Aus diesen Beobachtungen haben wir ein standardisiertes Briefing-Dokument abgeleitet, das nicht nur die interne Kommunikation untersützt, sondern auch gegenüber dem Kunden eine wertvolle Funktion ausübt (siehe die späteren Beiträge Validation und Ergonomics.)

 

SERVICE #1: Requirements

Ring for Service

Im letzten Beitrag haben wir die SERVICE-Checkliste für das Dienstleistungsdesign vorgestellt. In diesem Akronym steht der Eintrag Requirements zwar an dritter Stelle, er stellt aber den ersten Schritt im Entwurfsprozess dar.

Voraussetzung für den Entwurf oder die Verbesserung einer Dienstleistung ist genaue Kenntnis der Bedürfnisse der Zielgruppe. Dazu dienen Fragen wie

  • Wer bildet unsere Zielgruppe?
  • Wer sind dabei die verschiedenen Stakeholder (Nutzer, Käufer, Entscheider, Beeinflusser)?
  • Was sind deren jeweiligen Bedürfnisse?
  • Welche Ziele verfolgen sie durch unsere Dienstleistung?
  • Was wünschen sie sich durch unsere Dienstleistung?
  • Welche Probleme soll die Dienstleistung für die Zielgruppe lösen?
  • Was muss die Dienstleistung demzufolge leisten?

Für die Erfassung von Kundenbedürfnissen gibt es verschiedene Techniken. Eine einfache Methode ist die Metapher von Lebensmitteln. Demnach gibt es drei verschiedene Kategorien von Kundenbedürfnissen, die jeweils durch eine andere Art von Lebensmittel repräsentiert werden:

  • Kaviar. Kaviar ist ein Luxus; Man kauft es, wenn es einem gut geht, und es dient dazu, ein noch besseres Gefühl zu erzeugen.
  • Brot. Brot dient dazu, uns jeden Tag am Leben zu halten. Wir essen es jeden Tag – es muss einfach sein.
  • Lebertran. Lebertran wird kranken Kindern zur Stärkung gegeben. Es dient zur Lösung eines Problems.

Nun kann man sich fragen, was beim Kunden (in Bezug auf das eigene Angebot) Kaviar, Brot oder Lebertran sein könnten. Bei unserer Dienstleistung beispielsweise gehört die Herstellung und Bewertung von neuen Produktideen bei unseren Kunden zur Kategorie Brot: Es ist eine Grundaufgabe des Innovationsmanagements, die kontinuierlich geleistet werden muss. Wenn ein Konkurrent einem Unternehmen droht, Marktanteile wegzunehmen oder durch aggressive Preise den Gewinn zu vernichten, haben wir es mit einer Innovationsaufgabe aus der Kategorie Lebertran zu tun: es muss ein dringendes Problem gelöst werden. Zur Kategorie Kaviar gehört beispielsweise eine schicke Präsentation für die Geschäftsführung.

 

SERVICE: Eine Checkliste für das Dienstleistungs-Design

Der Anteil der Dienstleistungen am wirtschaftlichen Geschehen nimmt immer mehr zu. Der Anteil der Arbeitsplätze in Dienstleistungen wächst seit Jahrzehnten, während der Anteil in der produzierenden Industrie schrumpft. Selbst bei klassischen Herstellern von Gütern setzen die Innovationsstrategien zunehmend auf Servitization, d.h. die Ergänzung von materiellen Produkten um Services. In der Wissenschaft vertritt die neue Service-Dominant Logic die These, dass alle Unternehmen Dienstleistungsunternehmen sind und dass sämtliche Produkte als Dienstleistungen zu verstehen sind.

Die Entwicklung und Bewertung von Ideen für Dienstleistungen hat vieles gemeinsam mit dem entsprechenden Vorgehen für Produkte, aber auch einige Besonderheiten. Das Service Design stellt beispielsweise viele Techniken und Themen bereit, die für Produkte wenig relevant sind.

Für die Arbeit mit Dienstleistungsideen haben wir eine Checkliste entwickelt, die unseren Kunden hilft, die wesentlichen Aspekte einer Dienstleistung zu berücksichtigen. Die Checkliste lässt sich durch den Akronym SERVICE leicht merken:

  • Structure: Wie ist die Dienstleistung aufgebaut?
  • Economics: Der Business-Teil der Dienstleistung
  • Requirements: Was muss die Dienstleistung leisten?
  • Validation: Wie wird Qualität definiert und nachgewiesen?
  • Illustration: Wie präsentieren wir die Dienstleistung Interessenten?
  • Components: Woraus besteht die Dienstleistung?
  • Ergonomics: Wie erlebt der Kunde die Dienstleistung und wie interagiert er mit ihr?

In zukünftigen Blog-Beiträgen wollen wir diese sieben Aspekte kurz erklären.

 

Wenn der Dissens trügt

Stellen Sie sich vor, Sie sind Innovationsmanager in einem produzierenden Unternehmen. In Ihrer Ideenpipeline befindet sich der Vorschlag, dass Sie Ihr Produkt um eine Dienstleistung ergänzen sollten. Sie haben zwei Kollegen um ihre Meinung zu diesem Vorschlag gebeten. Ein Kollege antwortet, dass die Idee schlecht ist und verworfen werden soll, der andere ist der Meinung, dass es sich um eine gute Idee handelt. Was wissen Sie jetzt?

Wahrscheinlich weniger, als Sie denken.

[Wahrscheinlich haben Sie inzwischen bemerkt, dass sich dieser Beitrag dem letzten zum Thema Falscher Konsens stark ähnelt. Tatsächlich geht es hier um einen sehr ähnlichen Fall, der zwar die selbe Ursache hat aber andere Folgen.]

Um diese Behauptung zu begründen, schauen wir uns ein Beispiel an:

Falscher_Dissens_1

Kollege A hat sich unter dieser Idee Produktschulungen vorgestellt. Er sieht den Wert einer Dienstleistung in einer erhöhten Kundenbindung. Da er aber nicht glaubt, dass Schulungen diesen Effekt haben können, lehnt er die Idee ab. Kollege B hat sich unter dieser Idee ebenfalls Schulungen vorgestellt. Er ist aber der Meinung, dass eine Dienstleistung einfach zu realisieren sein muss. Da er glaubt, dass Schulungen dieses Kriterium gut erfüllen können, stimmt er der Idee zu.

Wir nennen solche Situationen falschen Dissens: Zwei oder mehr Experten beurteilen eine Idee unterschiedlich, wobei ihre Vorstellungen entweder der Idee oder des Bewertungskriteriums (oder beider Aspekte) unterscheiden.

Es gibt natürlich mehrere Möglichkeiten, einen falschen Dissens zu bekommen:

Falscher_Dissens_2

Für Sie als Innovationmanager ist in allen Fällen ist die Konsequenz, dass es nicht klar ist, wie Sie weiter verfahren sollen, denn das Bewertungsergebnis ist eine 1 zu 1 Pattsituation. Es ist Ihnen verborgen geblieben, dass es unterschiedliche Ideenvarianten und Kriterien gibt, die je nach Kombination zu einer eindeutigen Zustimmung oder Ablehnung geführt hätten.

Wie beim falschen Konsens ist dieses Problem im wirklichen Leben meist weniger offenkundig als in diesem Beispiel, und der falsche Dissens wird nie aufgedeckt. Das Ergebnis für den Innovationsmanager sind weniger Gewissheit und verlorene Gelegenheiten.

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Kompaktwissen Ideenbewertung

Wenn der Konsens trügt

Stellen Sie sich vor, Sie sind Innovationsmanager in einem produzierenden Unternehmen. In Ihrer Ideenpipeline befindet sich der Vorschlag, dass Sie Ihr Produkt um eine Dienstleistung ergänzen sollten. Sie haben zwei Kollegen um ihre Meinung zu diesem Vorschlag gebeten. Beide Kollegen antworten, dass die Idee schlecht ist und verworfen werden soll. Was wissen Sie jetzt?

Wahrscheinlich weniger, als Sie denken.

Um diese Behauptung zu begründen, schauen wir uns ein Beispiel an:

Falscher_Konsens_1

Kollege A hat sich unter einer Dienstleistung Produktschulungen vorgestellt. Er sieht den Wert einer Dienstleistung in einer erhöhten Kundenbindung. Da er aber nicht glaubt, dass Schulungen diesen Effekt haben können, lehnt er die Idee ab. Kollege B hat sich unter einer Dienstleistung die Produktwartung vorgestellt. Er legt Wert darauf, dass die Dienstleistung ohne großen Mehraufwand durchgeführt werden kann. Da er glaubt, dass die Entwicklung einer Wartungsdienstleistung kompliziert sein wird, lehnt er die Idee ebenfalls ab.

Nun könnte es sein, dass beide Kollegen ihre eigene Interpretation der Idee im Hinblick auf das jeweils andere Kriterium gut gefunden hätten. Wären die Ideen (oder die Bewertungskriterien) vertauscht gewesen, hätten beide Kollegen die Idee befürwortet:

Falscher_Konsens_2

Wir nennen solche Situationen falschen Konsens.

Die Folge eines falschen Konsenses im ersten Fall ist, dass Sie als Innovationsmanager die Idee „das Produkt um eine Dienstleistung ergänzen“ aus Ihrem System löschen und schnell wieder vergessen. Die Konsequenz im zweiten Fall ist, dass Sie jetzt dafür sorgen müssen, dass diese Idee weiter bearbeitet wird. Dabei ist es wahrscheinlich dem Zufall überlassen, welche Variante (Wartung oder Schulung) aufgegriffen wird. In beiden Fällen ist es Ihnen verborgen geblieben, dass es (mindestens) zwei verschiedene Kriterien gibt, die für eine Dienstleistung sprechen können (Einfachheit oder Kundenbindung).

Jetzt mögen Sie vielleicht sagen, Das würde niemals passieren: Jeder Innovationsmanager würde sich vergewissern, dass seine Kollegen die selbe Idee mit dem selben Kriterium bewerten! Das ist aber oft nicht der Fall, denn in der Praxis stellen wir fest, dass kaum ein Bewusstsein für den falschen Konsens und dessen Gefahren existiert. Auch können die Unterschiede in den Interpretationen der Idee und des Bewertungskriteriums viel subtiler sein als in diesem sehr schlichten Beispiel.

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Kompaktwissen Ideenbewertung

Was einen erfolgreichen Wagniskapital-Investor ausmacht

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Peter Thiel gehört zu bekanntesten und erfolgreichsten Venture Capital-Investoren der Welt. Er war Gründer von PayPal und von Palantir und gehört zu den ersten Investoren in Facebook.

Diese Grafik nutzt er, um zu erklären, vor was für Herausforderungen eine VC-Gesellschaft steht: Die allerbesten Ideen sehen wie schlechte Ideen aus. Wer hätte zum Beispiel gedacht, dass ein Web-Dienst, bei dem man Textnachrichten mit höchstens 140 Zeichen veröffentlichen kann, mehrere Milliarden schwer werden könnte? Die Aussage gilt aber auch analog für kleinere Innovationen: Die wertvollsten Ideen hören sich zunächst nach schlechten Ideen an, weil sie ungewöhnlich sind oder unseren Erwartungen nicht entsprechen.

Aus diesem Grund braucht jede Organisation, die einen Innovationsprozess betreibt, ein Bewertungssystem, das angeblich schlechte Ideen nicht voreilig verwirft. Unseren Vorschlag für ein solches System nennen wir Discovery-Driven Innovation. In einem früheren Beitrag haben wir den Kernansatz der Ideenbewertung nach DDI präsentiert: Mit welcher Frage können wir am billigsten die meiste Ungewissheit (über die Erfolgschancen einer Idee) abbauen? So könnte man bei der Evaluierung der Twitter-Idee prüfen können, ob es Zielgruppen gibt, die ein Interesse an den Dienst haben. Ein kleine Umfrage unter Journalisten, Marketing-Abteilungen und Schülern würde schnell wertvolle Hinweise liefern.

Von den unbekannten Unbekannten in der Innovation

unbekannt innovation

Innovationsprojekte haben mit dem Unbekannten zu tun. Aber es sind nicht alle Unbekannten gleich. Die Unterschiede sind subtil und können Ursache für Verständigungsschwierigkeiten sein.

Eine Innovationsaufgabe hat immer die zwei Komponenten Problem und Lösung. Dabei können beide entweder bekannt oder unbekannt sein. Dies führt zu vier verschiedenen Kombinationen, die in der Grafik dargestellt sind.

Den einfachsten Fall stellt die Kombination Problem=bekannt/Lösung=bekannt dar. Ein Beispiel hierfür ist die sogenannte Line Extension. Ein Shampoo-Hersteller, der bereits die Duftrichtungen Zitrone, Erdbeere und Ananas anbietet, kann relativ leicht Orange ins Programm aufnehmen; Sowohl Problem als auch Lösung sind bekannt. Solche Fälle gehören zum Alltag, sie werden von einem Manager geleitet und können nach einer Checkliste abgearbeitet werden. In dieser Welt ist das Meiste vorhersagbar, Pläne können geschmiedet werden, deren Erfolg in der Regel garantiert werden kann, und Leistungsindikatoren können errichtet und auch verlässlich erreicht werden.

Den Fall Problem=bekannt/Lösung=unbekannt nennen wir Ingenieurprojekt. Er entspricht den Aufgaben in Forschung und Entwicklung: Das zu lösende Problem ist bekannt, die Lösung dafür muss jedoch gefunden werden. Diese Art von Innovationsaufgabe wird von einem Ingenieur geführt, und zur Durchführung wird ein Werkzeugkasten benötigt.

Der Quadrant Problem=unbekannt/Lösung=bekannt entspricht der Situation im Technologietransfer: Eine Lösung liegt bereits vor, z.B. in Form einer Erfindung, aber ist ist kein Problem dafür bekannt, auf das diese Lösung angewandt werden könnte. Die Aufgabe ist die eines Scouts, dessen Werkzeug eine Landkarte ist, mit deren Hilfe er das Land nach Problemen absucht. In dieser Situation stecken viele Universitäten: Sie haben Patente, die aus ihrer Forschung entstanden sind, ohne dass dafür eine Anwendung bekannt ist. Technologietransferstellen haben dann die Aufgabe, Lizenzpartner dafür zu finden.

Im vierten und letzten Quadranten sind weder Problem noch Lösung bekannt. Dies ist die Situation, in der sich ein Startup befindet. Die Rolle, die sich hierfür eignet, ist der Entrepreneur. Das geeignete Werkzeug ist der Kreislauf aus Hypothese und Experiment, mit dem Ansätze validiert oder verworfen werden. Die besondere Herausforderung liegt darin, Lösungen zu entwickeln für Probleme, die erst während der Entwicklung erkannt werden können. Es ist dem Startup nicht einmal bekannt, was ihm nicht bekannt ist.

Für diesen Quadranten ist Versuch und Irrtum ein notwendige Methode, und es muss viel gelernt werden, bevor eine Lösung endgültig gebaut werden kann. Für diesen Fall sind die Lean Startup-Methode und unsere eigene Discovery-Driven Innovation entwickelt worden.

Schwierigkeiten können entstehen, wenn zwei verschiedene Quadranten sich berühren. Dies gilt besonders für die Fälle bekannt/bekannt und unbekannt/unbekannt. Wenn ein Konzern und ein Startup gemeinsam eine neuartige Geschäftsidee entwickeln wollen, prallen zwei Sichtweisen aufeinander, die kaum vereinbar sind.

Das Startup braucht Zeit und Freiheit, um zu experimentieren, denn nur durch viele Versuche können die Probleme entdeckt werden, die es anschließend zu lösen gilt. Es ist kaum möglich, vorherzusagen, wie lange dieser Prozess dauern wird. Auf der anderen Seite wünscht aber der Konzern Sicherheit und Planbarkeit: Es werden Planungszahlen verlangt, die es dann zu erreichen gilt (und wo das Verfehlen der Zahlen als Makel gilt.)

Nirgendwo wird dieser Gegensatz besser sichtbar, als beim Business Plan. Der Konzern benötigt für seine Innovationsprojekte einen ausführlichen Business Plan, der Detailzahlen für einen Zeitraum von fünf Jahren verlangt. Auf der Grundlage dieses Plans wird eine Entscheidung getroffen, und die notwendigen Finanzmittel werden genehmigt. Alle gehen davon aus, dass der Plan dann in Erfüllung geht. Das Startup dagegen weiß, dass solche Business Pläne reine Fantasiegebilde sind, denn in einem Umfeld, in dem nicht einmal die Probleme bekannt sind (von den Lösungen ganz zu schweigen), sind Vorhersagen unmöglich. Ein von uns betreutes Startup, das noch nicht einmal die Geschäftstätigkeit aufgenommen hat, musste neulich angeben, über wie viele Barmittel es in fünf Jahren verfügen wird – eine vollkommen absurde Forderung.

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Kompaktwissen Innovationsmanagement

Bedingt disruptionsbereit

GE hat vor kurzem wieder ihre jährliche Studie GE Global Innovation Barometer 2014 zur Lage der Innovation veröffentlicht. Eine Zusammenfassung der Ergebnisse findet man hier bei GE. Zu den interessantesten Aussagen im Bericht gehört diese auf Seite 5:

Two-thirds of executives surveyed for the GE Global Innovation Barometer believe businesses have to encourage creative behaviors and must disrupt their internal processes in order to do so. They are taking action, embracing the need to transform and adapt to an unprecedented – and at times undefined – reality. Though many this year confess they have yet to find the perfect business model, most are embracing the adaption to new innovation trends – as well as searching for the new kinds of talent, technology and partners they need to become disruption ready.

Zwei Drittel aller befragten Führungskräfte sind der Meinung, dass ihre Unternehmen kreativer werden müssen und dass es dafür notwendig sein wird, ihre internen Prozesse auf den Kopf zu stellen. Erst dann werden sie dazu imstande sein, disruptive Innovationen auf den Markt zu bringen. Interne Disruption ist also die Voraussetzung für externe Disruption. Für uns ist das natürlich keine große Überraschung, aber es ist bemerkenswert, dass ein großer Anteil der Befragten dies jetzt auch ausspricht.

Die eigentliche Überraschung kommt allerdings auf der folgenden Seite 6, wo der Leser erfährt, dass weltweit weniger als 30% der Führungskräfte zu dieser Disruption bereit sind. Führend sind Schwellenländer wie Mexiko (87%) und Brasilien (86%), während Deutschland (54%) mit Japan (49%) zu den Schlusslichtern gehört.

Im Rahmen unserer Arbeit als Innovationsdienstleister haben wir sowohl mit Konzernen als auch mit Startups zu tun. Der Unterschied in der Bereitschaft, die eigenen Prozesse zu überarbeiten bzw. neue Prozesse einzuführen mit dem Ziel, neue Märkte zu erobern, könnte kaum größer sein. Auf die Frage, wovor Microsoft am meisten Angst hat, hat Bill Gates einmal geantwortet, „zwei Jungs in einer Garage.“

Quelle: GE Global Innovation Barometer 2014 (Summary)

Die Telekom rät zum schnellen Scheitern

hoettges

In einem Artikel in der Gründerszene wird der neue Telekom-Vorstandsvorsitzende Tim Höttges zum Thema Startups zitiert. Dabei nennt er fünf Kriterien, die Startups erfüllen müssen, um für eine Investition der Telekom in Frage zu kommen. Dazu gehören zwei, die zum Kanon jedes Startups gehören:

  • Fail fast (Scheitere schnell). Das vollständige Motto lautet: „Fail fast, fail cheap“. Ein Startup muss sehr viel über seinen Markt und seine Kunden lernen. Dazu macht es Experimente, die zwangsläufig oft scheitern werden. (Dabei scheitern sie eigentlich gar nicht, denn aus jedem Experiment kann man etwas Nützliches lernen – vorausgesetzt, es wurde richtig aufgestellt.) Je schneller und billger das Startup durch „gescheiterte“ Experimente lernt, desto früher kann es anfangen, Geld zu verdienen und zu wachsen.
  • Compass instead of maps (Kompass statt Landkarten). Ein Landkarte ist eine statische Beschreibung der Welt. Da sich die Welt nur langsam ändert, behält die Karte relativ lange ihre Gültigkeit, und man kann sie nutzen, um seinen Weg zu finden. In einer sich schnell ändernden Welt nützt eine Landkarte bald gar nichts mehr; dann ist ein Kompass hilfreicher, denn er zeigt verlässlich die grobe Richtung an, während man sich mit seiner unmittelbaren Umgebung direkt auseinandersetzt. Dies ist ein Metapher für das Startup, das sich in einer sich schnell ändernden Umfeld bewegen muss, im dem jede in Stein gemeißelte Beschreibung bald in die Irre führen muss. (Dies ist übrigens auch der Hintergrund zum „Wurst-Zitat“ von Yossi Vardi.)

Dieses Vorgehen mag zwar in Silicon Valley schon zum Standard gehören, in deutschen Großunternehmen ist es bisher kaum bekannt. Wir freuen uns daher, dass der Chef eines DAX-Konzerns sich öffentlich zu der neuen Arbeitsweise bekennt, und wir hoffen, dass sich die Erkenntnis so schnell wie möglich unter seinen Kollegen ausbreitet.

 

Bildquelle: Deutsche Telekom