Der einfachste Perspektivwechsel in der Ideenproduktion ist der Zufall. Er wird auch oft verwendet und ist in allen Büchern über Kreativitätstechniken zu finden. Die Zufallstechnik wird häufig auch Reizwortanalyse genannt. Das Prinzip der Zufallsmethode ist einfach: Zufällige Bilder oder Begriffe werden verwendet, um Ideen anzuregen.
Für die Wahl der Zufallsinputs sind kaum Grenzen gesetzt; Typische Beispiele sind:
Bilder
Wörter
Personen
Fantasiefiguren
Da die Anregungen mit der Aufgabenstellung nicht verwandt sind, gehört die Zufallsmethode zu den Konfrontationstechniken. Die klassische Variante der Zufallstechnik in der Ideengenerierung verwendet ein Lexikon als Quelle für Wörter oder ein Warenkatalog als Quelle für Bilder. Ein modernere Version wäre, sich zufällige Begriffe von ChatGPT geben zu lassen. zum Man kann sich auch spezielle Quellen für Zufallsanregungen anlegen, wenn die Ideenfindung eine besondere Inszenierung erhalten soll. Ein Beispiel dafür sind ägyptische Hieroglyphen.
Beispiel
Lautet die Aufgabe beispielsweise, Ideen für einen Supermarkt zu entwickeln, die ihn für seine Kunden attraktiver machen. Zufallskonzepte und daraus entstehende Ideen könnten dann sein:
Schwein: An der Kasse könnten Sparschweine für die Kinder von Stammkunden aufgestellt werden.
Museum: Der Supermarkt könnte eine Vitrine aufstellen mit interessanten Ausstellungsstücken.
Schloss: Der Supermarkt könnte Gemälde oder Fotos von lokalen Künstlern an seinen Wänden präsentieren.
Vorteile und Nachteile der Zufallstechnik
Der Vorteil der Reizwortanalyse ist, dass sie sehr einfach ist und – theoretisch zumindest – unerwartete und innovative Ideen ergeben kann.
Nachteil der Technik ist, dass die Streuverluste sehr hoch sind: Es müssen sehr viele Ideen entstehen, bis eine Gute dabei ist. Darüber hinaus ist die Technik für anspruchsvolle Ideenfindungsaufgaben sehr anstrengend, denn die Anwendung der Anregung ist nicht offensichtlich (Wie hilft beispielsweise „Tintenfisch“ einem Ingenieur bei der Suche nach patentierbaren Erfindungen in der Verkehrsautomatisierung?)
100 zufällige Reizwörter
Hier sind 100 zufällige Begriffe für die Anwendung in der Reizwortanalyse:
Fahrrad
Sonnenaufgang
Liebe
Paradies
Geheimnis
Wüste
Kaskade
Kirschblüte
Gewitter
Chaos
Theater
Ballon
Regenbogen
Picasso
Höhle
Geysir
Engel
Irrgarten
Freiheit
Klang
Zauberei
Perle
Zirkus
Phönix
Harmonie
Eiscreme
Urwald
Strand
Mars
Vulkan
Roulette
Feuerwerk
Geist
Löwe
Königin
Beethoven
Computer
Himmel
Afrika
Galaxie
Gipfel
Koralle
Weltraum
Abenteuer
Nebel
Wunderland
Pizza
Orchidee
Träume
Schlüssel
Diamant
Apfel
Ritter
Bambus
Fernreise
Schatz
Dämmerung
Sirene
Familie
Cowboy
Gebirge
Pyramide
Atlantis
Schach
Kürbis
Jubiläum
Fluss
Kochen
Dschungel
Gletscher
Museum
Euphorie
Lagune
Bankett
Winter
Sternschnuppe
Forschungslabor
Hubschrauber
Glühwürmchen
Fabelwesen
Oase
Elixier
Flagge
Karibik
Drachen
Schmetterling
Mondlicht
Tornado
Schneeflocke
Kaktus
Tanzen
Mystik
Gedicht
Ozean
Sphinx
Elysium
Pirat
Kindergarten
Foto
Delfin
Unser Tipp
Die Zufallstechnik eignet sich unserer Meinung nach nur für offene Aufgaben, bei denen das Spektrum an zulässigen Lösungen sehr groß ist. Eine Beispielaufgabe, bei der die Methode gut einsetzbar ist, ist die Ideenfindung für eine Hochzeitsfeier. Da wir aber nur selten solche Kundenaufträge haben, kommt die Reizwortanalyse bei uns so gut wie nie zum Einsatz.
Die Commoditisierung ist eine große Gefahr für Hersteller von Gütern in Deutschland. Sie beschreibt die Tendenz, dass Produkte sich im Laufe der Zeit angleichen, sodass sie früher oder später nur noch mit Preisrabatten abgesetzt werden können.
Wir präsentieren in diesem Artikel eine Innovationsstrategie gegen die Commoditisierung. Sie richtet sich an Marktführer, denen die Commodity-Falle droht wenn ein Billigkonkurrent am Markt auftritt. Diese Strategie hilft, die Bedrohung abzuwehren und die marktführende Stellung zu erhalten. Das Titelbild dient zur Unterstützung der Erklärung.
Die Ausgangslage
Ein Marktführer bietet ein Produkt an, das eine hohe Leistung zum hohen Preis anbietet (der blaue Punkt im Diagramm). Ein Konkurrent hat ein Produkt, das eine geringere Leistung zu einem geringeren Preis bietet (roter Punkt). Der blaue und der rote Punkt sind mit einer dunkelgrauen Geraden verbunden. Die Steigung dieser Geraden ist hoch, was einen Nachteil für den Marktführer darstellt. Dies erkennt man, wenn man die Kundenperspektive einnimmt: In dieser Situation muss der Kunde nämlich sehr viel mehr bezahlen, um eine nur moderat verbesserte Leistung zu erhalten. Der Marktführer wird von Kunden, deren Leistungsanspruch unterhalb von blau liegt, in Preisverhandlungen dazu gezwungen, das blaue Produkt zu einem reduzierten Preis anzubieten.
Für den Marktführer besteht sowohl eine kurzfristige als auch eine langfristige Gefahr. Die kurzfristige Gefahr ist, dass Kunden, für die die Leistung des billigeren, roten Angebotes ausreichend ist, zum ihm wechseln. Dadurch verliert Blau Umsätze und Marktanteile. Die langfristige Gefahr ist, dass Rot – aufbauend auf seinem Erfolg – durch Produktverbesserungen nach und nach die dunkelgraue Linie emporsteigt und so dem Marktführer immer mehr Umsätze und Marktanteile abnimmt.
Die Standardreaktionen
Es gibt zwei Standardreaktionen für Blau:
Aus den billigeren Marktsegmenten fliehen und sie Rot überlassen. Der Nachteil dieses Vorgehens ist, dass es zur Schrumpfung führt bis schließlich für Blau kein Markt mehr existiert. Die Versuchung, diesen Weg zu wählen, ist aber groß, denn er ist einfach, und er kann innenpolitisch vorteilhaft als Konzentration auf lukrativere Marktsegmente interpretiert werden.
Ein eigenes Billigangebot einführen, das direkt mit Rot konkurriert. Der Nachteil hier, ist dass die (teure) Kostenstruktur von Blau in der Regel nicht zulässt, dass ein solches Billigangebot profitabel ist. Diese Reaktion ist also sehr kostspielig.
Die neue Strategie
Die neue Innovationsstrategie ist zwar komplizierter als die beiden Standardansätze, aber sie verspricht, deren Nachteile zu vermeiden und die Marktführerschaft zu beschützen.
Zunächst führt der Marktführer ein neues Produkt ein, das im Diagramm durch den dunkelgrünen Punkt dargestellt ist. Dieses Produkt ist etwas leistungsfähiger und teurer als das rote Produkt. Dieses Produkt kann eine abgespeckte Version des blauen Produktes sein, wenn dies technisch und wirtschaftlich vertretbar ist, oder es kann als White Label-Produkt von einem billigeren Hersteller zugekauft sein.
Gleichzeitig investiert der Marktführer seine überlegenen Ressourcen in Innovationen für sein blaues Angebot. Das Innovationsziel dabei ist, ein neues Angebot (hellgrün) zu entwickeln, das eine verbesserte Leistung zu einem vergleichbaren oder sogar etwas geringeren Preis gegenüber blau bereitstellt.
Die positiven Konsequenzen
Die Funktion des dunkelgrünen Produktes ist, zu verhindern, dass der Hersteller von Rot sich nach oben bewegt, wodurch er Marktanteile gewinnen und höhere Margen erzielen kann. Denn sobald rot und dunkelgrün vergleichbar werden, wird der anspruchsarme Kunde das dunkelgrüne Angebot wählen, denn es profitiert von dem Markenimage des Marktführers. Der rote Hersteller kann es sich also nicht leisten, sein Produkt auf das Preis-Leistungs-Verhältnis von dunkelgrün zu heben.
Die erste Funktion des hellgrünen Produktes ist, das Image des Marktführers als Leistungsführer aufrecht zu erhalten. Diese Funktion ist auch wichtig, um die Wirkung des dunkelgrünen Produktes zu erzielen. Die zweite Funktion des hellgrünen Produktes ist, die hellgraue Verbindungslinie flacher zu machen. Diese geringere Neigung bedeutet, dass der Kunde jetzt einen Markt sieht, bei dem er – ausgehend von dem günstigeren Produkt – einen geringeren Mehrpreis bezahlen muss, um eine erheblich verbesserte Leistung zu erhalten. Dies wirkt zugunsten des Marktführers.
Bewertung
Diese Strategie hat drei vorteilhafte Ergebnisse für den Marktführer:
Er erhält seine führende Marktposition.
Der Konkurrent ist im Billigsegment eingedämmt.
Sein (teures) Hauptprodukt wird im Verhältnis zum billigeren Produkt attraktiver.
Allerdings müssen einige Bedingungen erfüllt werden, damit die Strategie aufgeht:
Das einfachere, dunkelgrüne Produkt muss mit dem richtigen Preis-Leistungs-Verhältnis entwickelt und kostenneutral angeboten werden können.
Das positive Image des Marktführers muss auf das dunkelgrüne Produkt erfolgreich übertragen werden können.
Die Innovationsfähigkeit muss ausreichen, um das hellgrüne Produkt mit dem richtigen Preis-Leistungs-Verhältnis zu entwickeln.
Das Image als Marktführer muss mit dem neuen, hellgrünen Produkt aufrecht gehalten werden können.
Das erste „E“ in unserer Kundennutzen-Checkliste steht für „Efficiency“. Zusammen mit den Aspekten Problems und Total Costs gehört dieser Eintrag zu den wichtigsten für das B2B-Geschäft. Der Begriff umfasst alles, was die Leistungsfähigkeit angeht und kann durch viele Perspektiven betrachtet werden, zum Beispiel
Effizienz. Das Verhältnis von Ergebnis zu Aufwand
Produktivität. Was kann eine Organisation / ein Prozess leisten?
Geschwindigkeit. Wie schnell kann ein Ergebnis erreicht werden?
Durchsatz. Wie viele Stücke pro Zeiteinheit können hergestellt werden?
Leanness. Wie viel Zeit, Material oder Arbeitskraft wird verschwendet?
Beispiele für Produkte und Dienstleistungen, deren Kundennutzen hauptsächlich im Bereich Efficiency liegen, sind
Software für Terminkalender, Zieleverwaltung, Aufgabenlisten
Unternehmensberatungen für Six Sigma und Lean Production
Outsourcing von Sekundärprozessen
Zur Generierung von Produkt- und Dienstleistungsideen kann man eine Fülle von Fragen einsetzen, die aus dem Effizienzgedanken abgeleitet sind, zum Beispiel
Wie können wir unserem Kunden helfen, schneller ans Ziel zu kommen?
Wie könnten wir unserem Kunden helfen, Wartezeiten zu vermeiden?
Wie könnte unser Produkt dazu beitragen, dass unser Kunde produktiver wird?
Was können wir besser/schneller/billiger als unser Kunde?
Wie immer bei der Entwicklung von Geschäftsideen ist es Voraussetzung, die Lage seiner Kunden bzw. seiner Zielgruppe gut zu verstehen. In diesem Fall führt das zu Analysefragen wie die folgenden:
Wo gibt es bei unseren Kunden Zeit- oder Geldverschwendung?
In welchen Situationen leidet die Produktivität bei unserer Zielgruppe?
An welcher Stelle gibt es eine Blockierung bei unserem Kunden?
Gute Einsichten bei Fragen dieser Art führen schnell zu vielversprechenden Geschäftsideen.
Der Buchstabe „P“ in unserem PERFECT-Checkliste steht für Probleme. Problemlösungen sind die wichtigste Kategorie von Kundennutzen, weil sie das breiteste Feld von Anwendungen umfasst. Aus diesem Grund sind sie eine wichtige Perspektive für die Entwicklung und Bewertung von Produktideen. Beispiele von Produkten und Dienstleistungen, deren Nutzen hauptsächlich Problemlösung ist, sind:
Steuerberater. Löst das Problem für Unternehmen, dass sie einen Jahresabschluss erstellen müssen.
Bohrmaschine. Löst das Problem, dass man ein Loch in der Wand braucht.
Schlüsseldienst. Löst das Problem, dass jemand nicht mehr in seine Wohnung kommt.
Navigationssystem. Löst das Problem, dass man den Weg zu seinem Ziel nicht kennt.
Bei der Suche nach Ideen für neue Produkte oder Produktverbesserungen hilft eine weitere Unterteilung in Problemkategorien. (Dies gilt immer für Checklistentechniken!) Für B2B-Geschäfte könnte man beispielsweise folgende Klassifizierung verwenden:
Rechtsprobleme. Beispielsweise ist der Kunde durch eine bestimmte Vorschrift oder Vertragsklausel blockiert.
Finanzprobleme. Dem Kunden fehlt beispielsweise Liquidität.
Informationsprobleme. Der Kunde kann nicht handeln, weil ihm Kenntnisse oder Informationen fehlen.
Organisationsprobleme. Der Kunde wird durch seine eigene Organisationsstruktur oder Bürokratie behindert.
Logistikprobleme.
Qualitätsprobleme.
Technische Probleme.
Personalprobleme.
usw.
Daraus kann man leicht Fragen entwickeln wie
Wie können wir die Vertragsbedingungen ändern, damit es unser Kunde leichter hat?
Wie können wir die Zahlungsmodalitäten ändern, damit sich unser Kunde unser Produkt leisten kann?
Welche Informationen können wir unserem Kunden zur Verfügung stellen, damit er effektiver handeln kann?
Wie können wir unserem Kunden helfen, seine Entscheidungswege zu beschleunigen?
Wie können wir unserem Kunden helfen, die Qualität seines Arbeitsprozesses sicherzustellen?
Kenntnis von Kundenproblemen liefert also viele Ansätze für neue oder verbesserte Produkte und Dienstleistungen. Hierin liegt eine wichtige Rolle für Mitarbeiter im Außendienst: durch Kennenlernen von Kundenproblemen können sie Innovationen anregen, die die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Angebote erhöhen. Auf diese Weise helfen Vertriebsmitarbeiter nicht nur ihrem Arbeitgeber, sondern auch sich selbst – es ist nämlich leichter und angenehmer, ein Produkt zu verkaufen, das einen höheren Nutzen hat als die Konkurrenz, und man gerät nicht so schnell in Rabattverhandlungen.
Stellen Sie sich vor, Sie sind Innovationsmanager in einem produzierenden Unternehmen. In Ihrer Ideenpipeline befindet sich der Vorschlag, dass Sie Ihr Produkt um eine Dienstleistung ergänzen sollten. Sie haben zwei Kollegen um ihre Meinung zu diesem Vorschlag gebeten. Ein Kollege antwortet, dass die Idee schlecht ist und verworfen werden soll, der andere ist der Meinung, dass es sich um eine gute Idee handelt. Was wissen Sie jetzt?
Wahrscheinlich weniger, als Sie denken.
[Wahrscheinlich haben Sie inzwischen bemerkt, dass sich dieser Beitrag dem letzten zum Thema Falscher Konsens stark ähnelt. Tatsächlich geht es hier um einen sehr ähnlichen Fall, der zwar die selbe Ursache hat aber andere Folgen.]
Um diese Behauptung zu begründen, schauen wir uns ein Beispiel an:
Kollege A hat sich unter dieser Idee Produktschulungen vorgestellt. Er sieht den Wert einer Dienstleistung in einer erhöhten Kundenbindung. Da er aber nicht glaubt, dass Schulungen diesen Effekt haben können, lehnt er die Idee ab. Kollege B hat sich unter dieser Idee ebenfalls Schulungen vorgestellt. Er ist aber der Meinung, dass eine Dienstleistung einfach zu realisieren sein muss. Da er glaubt, dass Schulungen dieses Kriterium gut erfüllen können, stimmt er der Idee zu.
Wir nennen solche Situationen falschen Dissens: Zwei oder mehr Experten beurteilen eine Idee unterschiedlich, wobei ihre Vorstellungen entweder der Idee oder des Bewertungskriteriums (oder beider Aspekte) unterscheiden.
Es gibt natürlich mehrere Möglichkeiten, einen falschen Dissens zu bekommen:
Für Sie als Innovationmanager ist in allen Fällen ist die Konsequenz, dass es nicht klar ist, wie Sie weiter verfahren sollen, denn das Bewertungsergebnis ist eine 1 zu 1 Pattsituation. Es ist Ihnen verborgen geblieben, dass es unterschiedliche Ideenvarianten und Kriterien gibt, die je nach Kombination zu einer eindeutigen Zustimmung oder Ablehnung geführt hätten.
Wie beim falschen Konsens ist dieses Problem im wirklichen Leben meist weniger offenkundig als in diesem Beispiel, und der falsche Dissens wird nie aufgedeckt. Das Ergebnis für den Innovationsmanager sind weniger Gewissheit und verlorene Gelegenheiten.
Stellen Sie sich vor, Sie sind Innovationsmanager in einem produzierenden Unternehmen. In Ihrer Ideenpipeline befindet sich der Vorschlag, dass Sie Ihr Produkt um eine Dienstleistung ergänzen sollten. Sie haben zwei Kollegen um ihre Meinung zu diesem Vorschlag gebeten. Beide Kollegen antworten, dass die Idee schlecht ist und verworfen werden soll. Was wissen Sie jetzt?
Wahrscheinlich weniger, als Sie denken.
Um diese Behauptung zu begründen, schauen wir uns ein Beispiel an:
Kollege A hat sich unter einer Dienstleistung Produktschulungen vorgestellt. Er sieht den Wert einer Dienstleistung in einer erhöhten Kundenbindung. Da er aber nicht glaubt, dass Schulungen diesen Effekt haben können, lehnt er die Idee ab. Kollege B hat sich unter einer Dienstleistung die Produktwartung vorgestellt. Er legt Wert darauf, dass die Dienstleistung ohne großen Mehraufwand durchgeführt werden kann. Da er glaubt, dass die Entwicklung einer Wartungsdienstleistung kompliziert sein wird, lehnt er die Idee ebenfalls ab.
Nun könnte es sein, dass beide Kollegen ihre eigene Interpretation der Idee im Hinblick auf das jeweils andere Kriterium gut gefunden hätten. Wären die Ideen (oder die Bewertungskriterien) vertauscht gewesen, hätten beide Kollegen die Idee befürwortet:
Wir nennen solche Situationen falschen Konsens.
Die Folge eines falschen Konsenses im ersten Fall ist, dass Sie als Innovationsmanager die Idee „das Produkt um eine Dienstleistung ergänzen“ aus Ihrem System löschen und schnell wieder vergessen. Die Konsequenz im zweiten Fall ist, dass Sie jetzt dafür sorgen müssen, dass diese Idee weiter bearbeitet wird. Dabei ist es wahrscheinlich dem Zufall überlassen, welche Variante (Wartung oder Schulung) aufgegriffen wird. In beiden Fällen ist es Ihnen verborgen geblieben, dass es (mindestens) zwei verschiedene Kriterien gibt, die für eine Dienstleistung sprechen können (Einfachheit oder Kundenbindung).
Jetzt mögen Sie vielleicht sagen, Das würde niemals passieren: Jeder Innovationsmanager würde sich vergewissern, dass seine Kollegen die selbe Idee mit dem selben Kriterium bewerten! Das ist aber oft nicht der Fall, denn in der Praxis stellen wir fest, dass kaum ein Bewusstsein für den falschen Konsens und dessen Gefahren existiert. Auch können die Unterschiede in den Interpretationen der Idee und des Bewertungskriteriums viel subtiler sein als in diesem sehr schlichten Beispiel.
Peter Thiel gehört zu bekanntesten und erfolgreichsten Venture Capital-Investoren der Welt. Er ist Mitgründer von PayPal und von Palantir und gehört zu den ersten Investoren in Facebook. Er hat eine Grafik wie diese benutzt, um zu erklären, was eine wirklich gute Startup-Idee ist. Er wollte damit zeigen, vor was für einer Herausforderung ein Startup-Investor steht: Die allerbesten Ideen sehen wie schlechte Ideen aus.
Wer hätte zum Beispiel gedacht, dass Twitter – ein Web-Dienst, bei dem man Textnachrichten mit höchstens 140 Zeichen veröffentlichen kann – mehrere Milliarden schwer werden könnte? Paul Graham hat in einem Blog-Artikel erklärt, wie ein führender Startup-Investor im Jahr 2009 die Gelegenheit ausschlug, in Airbnb zu investieren. Bei Twitter hätte man am Anfang bezweifeln können, ob für den Dienst eine große Nachfrage existiert, und bei Airbnb konnten sich viele nicht vorstellen, dass Vermieter und Gäste dazu bereit sein würden, sich auf diese ungewöhnliche Lösung einzulassen.
Die Erkenntnis gilt aber auch analog für kleinere Innovationen: Die wertvollsten Ideen hören sich zunächst nach schlechten Ideen an, weil sie unseren Erwartungen nicht entsprechen oder sogar unserem Weltbild widersprechen. Sam Altman, der CEO von OpenAI, hat gesagt,
The hardest part about coming up with great ideas, is that the best ideas often look terrible at the beginning.
Das beobachten wir oft in Innovationsworkshops für etablierte Unternehmen. Dort müssen wir als Moderatoren vorsichtig sein, wenn manche Teilnehmer eine Idee stark befürworten und andere sie heftig kritisieren.
Die Voraussetzungen für eine wirklich gute Startup-Idee sind
ein sehr großes Marktpotenzial,
ein Kundenproblem, für das es derzeit keine befriedigende Lösung gibt,
eine attraktive und innovative Lösung.
Bei Startups spielt die Validierung einer Geschäftsidee eine große Rolle. In der Problem Solution Fit Phase prüfen die Gründer, ob diese Voraussetzungen gegeben sind. Wenn die Gründer eine wirklich gute Idee haben, können durch die Validierung ein Stück weit nachweisen, dass sie doch nicht so schlecht ist, wie sie am Anfang zu sein schien.
Innovationsprojekte haben mit dem Unbekannten zu tun. Aber es sind nicht alle Unbekannten gleich. Die Unterschiede sind subtil und können Ursache für Verständigungsschwierigkeiten sein.
Eine Innovationsaufgabe hat immer die zwei Komponenten Problem und Lösung. Dabei können beide entweder bekannt oder unbekannt sein. Dies führt zu vier verschiedenen Kombinationen, die in der Grafik dargestellt sind.
Den einfachsten Fall stellt die Kombination Problem=bekannt/Lösung=bekannt dar. Ein Beispiel hierfür ist die sogenannte Line Extension. Ein Shampoo-Hersteller, der bereits die Duftrichtungen Zitrone, Erdbeere und Ananas anbietet, kann relativ leicht Orange ins Programm aufnehmen; Sowohl Problem als auch Lösung sind bekannt. Solche Fälle gehören zum Alltag, sie werden von einem Manager geleitet und können nach einer Checkliste abgearbeitet werden. In dieser Welt ist das Meiste vorhersagbar, Pläne können geschmiedet werden, deren Erfolg in der Regel garantiert werden kann, und Leistungsindikatoren können errichtet und auch verlässlich erreicht werden.
Den Fall Problem=bekannt/Lösung=unbekannt nennen wir Ingenieurprojekt. Er entspricht den Aufgaben in Forschung und Entwicklung: Das zu lösende Problem ist bekannt, die Lösung dafür muss jedoch gefunden werden. Diese Art von Innovationsaufgabe wird von einem Ingenieur geführt, und zur Durchführung wird ein Werkzeugkasten benötigt.
Der Quadrant Problem=unbekannt/Lösung=bekannt entspricht der Situation im Technologietransfer: Eine Lösung liegt bereits vor, z.B. in Form einer Erfindung, aber ist ist kein Problem dafür bekannt, auf das diese Lösung angewandt werden könnte. Die Aufgabe ist die eines Scouts, dessen Werkzeug eine Landkarte ist, mit deren Hilfe er das Land nach Problemen absucht. In dieser Situation stecken viele Universitäten: Sie haben Patente, die aus ihrer Forschung entstanden sind, ohne dass dafür eine Anwendung bekannt ist. Technologietransferstellen haben dann die Aufgabe, Lizenzpartner dafür zu finden.
Im vierten und letzten Quadranten sind weder Problem noch Lösung bekannt. Dies ist die Situation, in der sich ein Startup befindet. Die Rolle, die sich hierfür eignet, ist der Entrepreneur. Das geeignete Werkzeug ist der Kreislauf aus Hypothese und Experiment, mit dem Ansätze validiert oder verworfen werden. Die besondere Herausforderung liegt darin, Lösungen zu entwickeln für Probleme, die erst während der Entwicklung erkannt werden können. Es ist dem Startup nicht einmal bekannt, was ihm nicht bekannt ist.
Für diesen Quadranten ist Versuch und Irrtum ein notwendige Methode, und es muss viel gelernt werden, bevor eine Lösung endgültig gebaut werden kann. Für diesen Fall sind die Lean Startup-Methode und unsere eigene Discovery-Driven Innovation entwickelt worden.
Schwierigkeiten können entstehen, wenn zwei verschiedene Quadranten sich berühren. Dies gilt besonders für die Fälle bekannt/bekannt und unbekannt/unbekannt. Wenn ein Konzern und ein Startup gemeinsam eine neuartige Geschäftsidee entwickeln wollen, prallen zwei Sichtweisen aufeinander, die kaum vereinbar sind.
Das Startup braucht Zeit und Freiheit, um zu experimentieren, denn nur durch viele Versuche können die Probleme entdeckt werden, die es anschließend zu lösen gilt. Es ist kaum möglich, vorherzusagen, wie lange dieser Prozess dauern wird. Auf der anderen Seite wünscht aber der Konzern Sicherheit und Planbarkeit: Es werden Planungszahlen verlangt, die es dann zu erreichen gilt (und wo das Verfehlen der Zahlen als Makel gilt.)
Nirgendwo wird dieser Gegensatz besser sichtbar, als beim Business Plan. Der Konzern benötigt für seine Innovationsprojekte einen ausführlichen Business Plan, der Detailzahlen für einen Zeitraum von fünf Jahren verlangt. Auf der Grundlage dieses Plans wird eine Entscheidung getroffen, und die notwendigen Finanzmittel werden genehmigt. Alle gehen davon aus, dass der Plan dann in Erfüllung geht. Das Startup dagegen weiß, dass solche Business Pläne reine Fantasiegebilde sind, denn in einem Umfeld, in dem nicht einmal die Probleme bekannt sind (von den Lösungen ganz zu schweigen), sind Vorhersagen unmöglich. Ein von uns betreutes Startup, das noch nicht einmal die Geschäftstätigkeit aufgenommen hat, musste neulich angeben, über wie viele Barmittel es in fünf Jahren verfügen wird – eine vollkommen absurde Forderung.
Wir hatten 2012 Tom Fishburne vorgestellt. Er ist amerikanischer Zeichner, der satirische Cartoons über Innovation und Marketing veröffentlicht.
Heute zeigen wir eine seiner Zeichnungen über den Innovationsprozess in Konzernen. Dieser wird „Wasserfall-Prozess“ genannt. Nachdem ein Projekt geplant und beschlossen worden ist, wird der Plan bis zum Ende umgesetzt, ohne die Möglichkeit, jemals den Kurs zu wechseln. Silicon Valley Entrepreneur Steve Blank gibt dieser Vorgehensweise die Schuld für viele gescheiterte Innovationsprojekte, zum Beispiel Webvan. Gerade wenn viele Ungewissheiten im Spiel sind, ist es eigentlich absurd, so vorzugehen. Aus diesem Grund sind neue Ansätze entstanden wie Agile Software Development, Lean Startup und unser eigenes Discovery-Driven Innovation. Diese Ansätze erkennen an, dass in einem Innovationsprojekt Unvorhergesehenes passieren kann bzw. dass noch dazu gelernt werden muss, und dass bestimmte Entscheidungen erst dann getroffen werden können.
Immer wieder begegnen wir dem Wasserfall in großen Organisationen, und es gehört zu unseren größten ungelösten Aufgaben, unsere Auftraggeber zu überzeugen, von dieser Praxis Abstand zu nehmen, um ihren Innovationsaktivitäten größere Erfolgschancen zu bescheren.
One of the keys to profitability with established products is improving the efficiency of core processes. This may mean either increasing productivity or reducing costs, or both of these. For this reason, one of the classic tasks for an idea production and evaluation consultancy like Zephram is to help clients identify such opportunities.
One tool which we like to use for developing cost reduction ideas is a set of flashcards, each of which names a potential source of process inefficiency. There are thirty flashcards in total, derived from different knowledge sources including both our own experience and standard approaches such as the lean production movement.
The first five cards in the deck are:
Media discontinuity
Friction
Overhead
Redundancy
Bureaucracy
The implementation as flashcards makes various techniques available to our facilitators. In the simplest case, they can simply be played out sequentially on the table (the „Las Vegas“ method). We find it helpful to provide additional inspiration with partial sentences to go with the cards such as …
We are effectively leaving money on the table because of …
Our people are occasionally not creating value for the customer owing to …
The one thing that really holds back our productivity is …
A further improvement to the ideation support can be obtained by providing a breakdown of the process under investigation, for example:
Receiving parts
Preparing completed units for transport
Re-tooling machines
Dealing with rejects
Requisitioning tools from the workshop
Dealing with unannounced changes in customer demands
This leads to facilitation suggestions such as
We are effectively leaving money on the table because of bureaucracy in dealing with rejects.
Our people are occasionally not creating value for the customer because they are performing redundant activities while receiving parts.
For clients who understand their own processes well, such rich suggestions are very effective in generating ideas for improving process efficiency.
