„25% der Herstellungskosten sind unnötig!“ So konstatierte 1961 Lawrence Miles in seinem Buch Technique of Value Analysis and Engineering. Miles hatte in den 40er Jahren zusammen mit seinen Kollegen bei General Electric die sogenannte Value Analysis (Wertanalyse) als Methode zur Kostensenkung von komplexen Produkten erfunden. Heute ist die Wertanalyse ein weit verbreitete Methode zur Optimierung von Produkten, insbesondere um die Herstellungskosten zu reduzieren und um das Produkt an die Bedürfnisse des Kunden anzupassen.
Ausgangspunkt für die Wertanalyse ist der Begriff des Wertes, der als Verhältnis des Nutzens zu den Kosten definiert ist. Ziel der Wertanalyse ist, den Wert eines Produktes zu optimieren. Dieser kann auf verschiedene Weisen beeinflusst werden. Er kann erhöht werden, indem beispielsweise
ein erhöhter Preis zu einem noch höheren Nutzen führt
ein höherer Nutzen zum gleichen Preis erzielt wird
der Preis bei gleichbleibendem Nutzen gesenkt wird
eine erhebliche Preissenkung zu einer geringen Reduktion des Nutzens führt
Steht die Kostensenkung im Mittelpunkt, so sind die beiden letzten Varianten von Interesse.
Die Wertanalyse beginnt mit einer sogenannten Funktionsanalyse, bei der alle Funktionen des Produktes und deren Einzelkosten ermittelt werden. Gleichzeitig werden die Funktionen ermittelt, so wie sie vom Kunden gewünscht werden.
Die Aufgabe besteht dann darin, alternative Implementierungen der Produktfunktionen zu entwickeln, die den Forderungen des Kunden genauer entsprechen und den Wert des Produktes erhöhen. Beispiele hierfür sind:
Ein billigeres Material wird eingesetzt, das aber immer noch die Kriterien des Kunden erfüllt.
Eine Produktfunktion, die der Kunde nicht wünscht, wird eliminiert.
Ein Bauteil, das eine höhere Lebensdauer besitzt als andere, wichtigere Bauteile, wird durch ein billigeres Bauteil mit kürzerer Lebensdauer ersetzt.
Die Wertanalyse verlangt sowohl die Fachkenntnisse des Ingenieurs, um die Produktfunktionen zu definieren und deren Kosten zu berechnen als auch Methoden der Ideenproduktion, um die neuen Alternativen zu entwickeln. So werden Wertanalyseprojekte von erfahrenen Moderatoren geleitet, die sowohl die Wertanalyse als auch die Ideengenerierung verstehen.
Das Ergebnis einer Wertanalyse ist eine neue Produktspezifikation, deren Nutzen besser angepasst ist an die Bedürfnisse des Kunden. Zudem wird der Wert für den Kunden erhöht, indem das Verhältnis von Nutzen zu Kosten optimiert wird.
Die Wertanalyse ist ein Innovationswerkzeug mit einer langen Tradition und dokumentierten Erfolgen. Bei manchen Projekten konnten nachweislich Kostensenkungen von 25% erzielt werden.
Die Wertanalyse ist durch DIN EN 12973 spezifiziert.
In einem Innovationsprozess werden viele Entscheidungen von Gruppen getroffen. Diese finden Entscheidungen beispielsweise in „Gate-Meetings“ statt, bei denen die Ideen und Projekte in der Innovationspipeline begutachtet werden. Das Ergebnis eines solchen Meetings sind Entscheidungen, ob Projekte beendet, fortgesetzt oder in Wartestatus übertragen werden sollen. Typischerweise nehmen an solchen Gate-Meetings Vertreter des Marketings, der Forschung und Entwicklung, des Vertriebs und in manchen Fällen auch der Unternehmensleitung teil. Eine Fehlentscheidung an dieser Stelle kann sehr teuer sein: bei einem Annahmefehler wird in ein Projekt investiert, das zu keinem Erfolg führt, und bei einem Ablehnungsfehler geht eine Gelegenheit verloren.
Eine bekannte Quelle für Fehlentscheidungen in einer Gruppe sind hidden profiles (versteckte Profile). Versteckte Profile werden schon seit langer Zeit von Psychologen studiert und ihr Potential zur Verursachung von Fehlentscheidungen ist experimentell belegt.
Beispiel für ein verstecktes Profil
Im Diagramm oben haben wir drei Entscheider (rot, grün und blau), die eine der beiden Alternativen A oder B wählen soll. Es gibt vier Argumente, die für A sprechen (A1, A2, A3 und A4) aber nur drei Argumente, die für B sprechen (B1, B2 und B3). In diesem Beispiel kennt jedes Gruppenmitglied als Einziger ein bestimmtes Argument für A. Alle Gruppenmitglieder kennen alle drei Argumente für B und ein Argument für A. In diesem Beispiel besitzt A ein verstecktes Profil; das heißt, keiner der Beteiligten kennt alle Informationen über A, sondern sie ist verteilt über mehrere Gruppenmitglieder.
Aus der Sicht jedes Einzelnen scheint B die bessere Wahl zu sein, weil drei Argumente dafür sprechen, während ihm nur zwei Argumente für A bekannt sind. (Wir nehmen der Einfachheit halber an, dass alle sieben Argumente gleich stark sind.) Tatsächlich ist aber A die bessere Wahl, weil insgesamt vier Argumente dafür sprechen. Es gibt also die Gefahr, dass die Gruppe die falsche Wahl treffen wird.
Konsequenzen
Studien haben gezeigt, dass unerfahrene, unmoderierte Gruppen dazu neigen, in solchen Situationen die falsche Wahl zu treffen. Hierfür gibt es verschiedene Gründe. Mangelhafte Kommunikation beispielsweise führt dazu, dass Argumente nie vorgetragen werden und so den anderen Teilnehmern unbekannt bleiben. Auch neigen Menschen dazu, Argumenten, die allgemein akzeptiert werden, mehr Glauben zu schenken.
Der Moderator im Ideenworkshop muss also dafür sorgen, dass versteckte Profile aufgedeckt werden. Hier ist spezifische Erfahrung in der Moderation von Ideenbewertungsprozessen erforderlich, um solche Fallen erkennen und umgehen zu können. Es ist (nicht nur aus diesem Grund!) von Vorteil, einen externen Moderator einzusetzen, der als Außenstehender nicht nur unparteiisch gegenüber den Diskussionsteilnehmern ist, sondern auch einen unvoreingenommenen Blick auf die Argumente genießt.
Jedes Jahr sparen Unternehmen in Deutschland durch die Ideen ihrer Mitarbeiter mehr als eine Milliarde Euro an unnötigen Kosten ein. Nach einer Studie des Deutschen Instituts für Betriebswirtschaft ist eine Mitarbeiteridee durchschnittlich mehr als 1000 Euro wert. Es ist die Aufgabe des Ideenmanagers, die Ideen der Mitarbeiter zu sammeln und zu bewerten und schließlich dafür zu sorgen, dass die besten unter ihnen verwirklicht werden.
Für den Ideenmanager ist es manchmal ein Problem, aus dem Wissen und der Erfahrung seiner Kollegen vielversprechende Ideen und Lösungsvorschläge zu gewinnen. Hierfür fehlen ihm sowohl die richtige Gelegenheit als auch geeignete Werkzeuge. In solchen Fällen gehen dem Unternehmen Gelegenheiten verloren, seine Prozesse zu verschlanken und somit seine Konkurrenzfähigkeit zu erhöhen.
Glücklicherweise gibt es eine Methode zur Lösung dieses Problems. Sie besteht aus drei einfachen Schritten:
Anamnese. Zunächst werden Symptome für Effizienzverluste gesammelt. Hierfür gibt es eine standardisierte Liste von Fragen der Art „Wann müssen Sie zu lange auf Etwas warten?“ oder „In welchen Situationen fehlen die benötigten Informationen?„. In diesem Schritt müssen die Teilnehmer nur an ihren Arbeitsalltag denken und sich an bestimmte Vorkommnisse erinnern.
Diagnose. Im zweiten Schritt werden die Ursachen für diese Symptome erforscht. Dies erfolgt durch Fragen wie „Warum ist das so?“ oder „Wie kommt es dazu?“ Wichtig hierbei ist, wiederholt die Frage zu stellen, das heißt, auch die Ursachen der Ursachen zu ermitteln. Es sind meistens die Ursachen der vierten oder fünften Ahnengeneration, die die wahre Ursache eines Problems sind.
Lösung. Nachdem die richtigen Ursachen für die wahrgenommenen Probleme gefunden worden sind, können dafür kreative Lösungen entwickelt werden. Dies erfolgt mit Hilfe der Standardtechniken zur Herstellung von Perspektivwechseln wie die Analogie oder die Provokation.
Dieser Ablauf könnte beispielsweise wie folgt aussehen:
Frage: „Wann mussten Sie zu lange auf Etwas warten?“
Antwort: „Manchmal braucht ein Kunde eine zusätzliche Bestellung besonders schnell. In solchen Fällen dauert es zu lange, bis die Bestätigung aus der Zentrale kommt.„
Frage: „Warum ist das so?“
Antwort: „Weil auch solche Eilbestellungen über den normalen Verkaufsprozess abgewickelt werden.“
Frage: „Warum ist das so?“
Antwort: „Weil sichergestellt werden soll, ob wir die gewünschten Produkte rechtzeitig liefern können.“
Frage: „Warum ist das so?“
Antwort: „Weil als Teil des Prozesses eine Datenbankabfrage des Lagerbestandes erfolgt.„
Frage: „Was würde im Idealfall gelten?“
Antwort: „Jeder Außendienstmitarbeiter hat die Möglichkeit, den Lagerbestand selbst abzufragen.“
Frage: „Wie könnte man das realisieren?“
Antwort: „Die Datenbank bekommt eine Internet-Schnittstelle, die von den Außendienstmitarbeitern mit einem Web-Browser bedient werden kann.„
Diese Methode eignet sich sehr gut für eine kleine Ideenfabrik. Nach unserer Erfahrung kann jeder Teilnehmer dadurch mehrere gute Ideen produzieren. Natürlich hängt die Wirksamkeit wesentlich von der Qualität der gestellten Fragen und der Inszenierung ab. Typischerweise entstehen relativ viele Ideen, deren Einsparpotential im fünfstelligen Euro-Bereich liegen sowie einige Ideen, deren Wert sogar im sechstelligen Bereich liegt. Damit ist der Aufwand für die Durchführung der Ideenfabrik mehr als gerechtfertigt.
Der Kern jeder effektiven Ideenfindung ist ein guter Perspektivwechsel. Mit dem Perspektivwechsel wird die Aufmerksamkeit der Ideenworkshop-Teilnehmer auf etwas Neues gelenkt, das ihr hilft, neue Ideen zu entwickeln. In der Praxis ist die Formulierung des Perspektivwechsels entscheidend: mit der richtigen Formulierung fließen die Gedanken leicht und schnell, dagegen führt eine ungeeignete Formulierung oft zu Verwirrung und Ratlosigkeit bei den Teilnehmern. Im Rahmen ihrer gemeinsamen Forschung mit der Universität Magdeburg hat Zephram bereits die verschiedenen Arten von Perspektivwechsel identifiziert, und wir haben spezifiziert, für welche Art von Ideenfindungsaugabe welche Art von Perspektivwechsel am zweckmäßigsten ist. In letzter Zeit beschäftigen wir uns damit, wie diese Perspektivwechsel verständlich präsentiert werden können. Erfahrungen sowohl aus der Universität als auch bei Zephram haben gezeigt, dass die Teilnehmer an einer Ideenproduktion verschiedene Moderationsanweisungen des selben Perspektivwechsels als unterschiedlich schwierig einstufen und dass die Ideenproduktion entsprechend unterschiedlich ergiebig ist. Ein Ergebnis unserer Diskussionen ist die Erkenntnis, dass ein Perspektivwechsel zwei Bedingungen erfüllen sollte:
Er muss ein Bild in den Köpfen der Teilnehmer erzeugen, denn ein konkretes Bild regt die Gedanken stärker an als ein Satz, vor allem wenn dieser abstrakt ist.
Er muss als Frage formuliert werden, weil eine Frage – im Gegensatz zu einer Behauptung – dynamisch ist und einen Impuls liefert.
Betrachten wir als Beispiel die Ideenfindungsaufgabe
Wir suchen neue Ideen für unsere Universität.
und wählen als Perspektivwechsel die Provokation. Eine mögliche Provokation lautet:
PO Die Universität hat keine Professoren.
Dies ist die kanonische Formulierung für eine Provokation, so wie sie von Edward de Bono in seinem Buch Serious Creativity präsentiert wird. Diese Provokation hebt eine ziemlich fundamentale Annahme über Universitäten auf, nämlich dass an einer Universität Professoren zu finden sind. Diese Annahme macht vermutlich jeder, sodass sie prinzipiell gut geeignet ist, um neue Ideen für eine Universität zu entwickeln. Allerdings lässt sich mit ihr schlecht arbeiten: was macht man denn eigentlich damit? Wer keine Erfahrung mit der Provokationstechnik hat, kann sich hier schwer tun. Wesentlich einfacher haben es die Ideenfabrik-Teilnehmer, wenn das Drehbuch die Provokation etwa wie folgt aufarbeitet:
Wie macht die Universität Forschung ohne Professoren?
Wie findet der Unterricht an der Universität ohne Professoren statt?
Wer leitet die Universität, wenn sie keine Professoren hat?
Auf solche Moderationsanweisungen kann man wesentlich leichter reagieren, denn jeder hat ein Bild für Unterricht, Forschung oder Leitung im Kopf, und die Formulierung als Frage regt zum reagieren an. Noch deutlicher wird der Unterschied bei dem zufälligen Perspektivwechsel nach de Bono:
Universität PO Rock-Star
In dieser Form ist die Provokation für die meisten Menschen wenig hilfreich. Besser sind Moderationsfragen der Form:
Wie würde ein Rock-Star an der Universität den Unterricht gestalten?
Welche Änderungen würde ein Rock-Star an der Universität vornehmen?
Was könnte die Universität von einem Rock-Konzert lernen?
Natürlich gehört es zur Kunst des Drehbuchautors, nicht nur gute Provokationen sich auszudenken, sondern auch potentialreiche Fragen daraus zu entwickeln, die sowohl für seinen Auftraggeber leicht zu beantworten sind als auch zu guten Rohideen führen.
In a new article at Forbes.com, Clayton Christensen discusses a subtle point of the theory of disruptive innovation. In this article, Christensen raises an important question with respect to the vertical axis of his well-known functionality-time diagram, which is one of the fundamental elements of his disruptive innovation theory. He asks, „What does the vertical axis actually represent?“
In his theory, this axis denotes product performance. In the accompanying text in the book, the example of hard disk drives is used. In this case, the measure of performance is bytes of storage offered. According to Christensen’s theory, a company’s best customers demand more and more of this type of performance, forcing the company to devote all of its innovation resources to providing it. This situation makes the Innovator’s Dilemma possible, since the company is not able to assign resources to developing newer technologies which perform less well according to this measure (even if they perform better according to some other one).
In the article, Christensen gives two examples of disruptive innovations which cannot be explained by this theory: low cost airlines and advanced placement courses in the (US) school system. In neither case were the incumbents forced into a dilemma by pressure to increase product performance.
To me, it is clear the the vertical axis in Christensen’s graph should be labeled „what the organisation’s stakeholders pressure it to provide.“
Until now, Christensen has used the particular example:
„Stakeholders“ = „Best customers“
„What the stakeholders want“ = „Higher product performance“.
„Best-customer/higher-product-performance“ is only one way (albeit a very important one) of implementing the „stakeholder/stakeholder-wants“ variables, many others can be found, including the two examples in the article.
When we look at the mechanism of disruption, we can see that it is in fact the force of „that-which-the-stakeholders-are-pressuring-us-to-provide“ which causes the innovator’s dilemma. In the example in the article, it is actually the school districts‘ need for efficiency which exerts pressure on schools to concentrate on high-enrollment classes.
An example which is even more removed from product performance could be the (state) university system in Germany. In this case, we have
„Major stakeholders“ = „The state governments“
„What the stakeholders want“ = „Bureaucracy“
As our state governments burden their universities with more and more rules and regulations, it becomes increasingly difficult for them to act autonomously and react to changing circumstances. Higher education is therefore becoming increasingly attractive for disruptive private sector offers – and of course that is exactly what is now happening: there are more and more private colleges and universities.
Nobody would equate bureaucracy with performance; nevertheless it is the force enabling disruption in this particular case.
Die Mehrzahl der Aufträge bei Zephram sind Innovationsprojekte für neue Produkte und Dienstleistungen im B2B-Bereich. Wir helfen unseren Klienten, neue Angebote zu entwickeln, durch die sie konkurrenzfähig bleiben und organisch wachsen können. Aus diesem Grund haben wir Checklisten entwickelt, die unterschiedliche Ansätze für B2B-Dienstleistungsideen enthalten. Diese können wir in den Workshops als Inspiration einsetzen. In diesem Fall geht es um die Suche nach neuen Dienstleistungen für einen bereits bestehenden Kunden.
Warum kaufen Unternehmen Dienstleistungen?
In ihrem Buch Business-to-Business Marketing präsentieren Autoren Daniel Michel, Peter Naudé, Robert Salle und Jean-Paul Valla die Ergebnisse einer Studie über B2B-Dienstleistungen. Dort wurden 342 Unternehmen gefragt, aus welchen Gründen sie externe Dienstleistungen einkaufen. Die fünf wichtigsten Gründe werden im Buch zitiert und kurz besprochen.
1. Einen Sekundärprozess abgeben. Indem sie nebensächliche Aktivitäten auslagern, können sich Unternehmen auf ihr Kerngeschäft und ihre Kernkompetenzen konzentrieren. Ein Beispiel hierfür ist die Gebäudereinigung.
2. Spezialwissen nutzen. Besonders für Projekte und einmalige Situationen kann es günstiger sein, notwendige, aber im Unternehmen nicht vorhandene, Spezialkompetenzen extern einzukaufen. Hierfür sind Unternehmensberatungen ein gutes Beispiel.
3. Flexibilität und Änderungsfähigkeit. Spezialisierte Dienstleister sind eher dazu imstande, auf wechselnde Umstände flexibel zu reagieren und auf dem neuesten Stand zu bleiben. Dies gilt beispielsweise oft für IT-Dienstleistungen, bei denen sich Hardware und Software ständig ändern.
4. Ausgleich von Lastschwankungen. Projekte und andere vorübergehende Lastspitzen können durch externe Kräfte aufgenommen werden. Die externe Lösung ist flexibel und vermeidet Fixkosten. Dieser Bedarf wird durch Zeitarbeitagenturen bedient.
5. Interne Lösung ist zu teuer. Interne bürokratische Hürden und Kostenstrukturen machen eine interne Lösung oft teurer (oder umständlicher) als eine externe Lösung. Dies ist beispielsweise wegen Konzernaufschläge zu Gehältern oder während eines Einstellungsstopps der Fall.
Wir fügen gern einen sechsten Grund zur Liste hinzu:
6. Unabhängigkeit. Für manche Vorhaben ist es wichtig, unabhängiges Input oder Moderation zu haben. Das könnte zum Beispiel sein, um Neutralität zu wahren oder Betriebsblindheit zu überwinden. Unsere eigene Dienstleistung ist hauptsächlich durch diese Faktoren motiviert.
Inspirationsfragen für neue B2B-Dienstleistungsideen
Diese Liste ist Ergebnis einer deskriptiven a posteriori-Analyse, wie sie für die Wirtschaftswissenschaft typisch ist. In dieser Form ist sie für uns als Innovationsdienstleister jedoch wenig nützlich. Wir brauchen stattdessen konstruktive Werkzeuge zur Generierung oder Bewertung von Ideen. Glücklicherweise für uns ist oft möglich, aus Analysewerkzeuge Synthesewerkzeuge zu gewinnen. So auch in diesem Fall: Die Listeneinträge können bei der Bewertung von Ideen für neue Dienstleistungen als Prüfkriterien genutzt werden. Hierzu werden sie zu Bewertungsfragen wie folgt umformuliert:
Gibt es eine Zielgruppe, für die diese Dienstleistung einen Sekundärprozess beschreibt?
Mit welchen Argumenten könnten wir einen Interessenten dazu bewegen, diesen Prozess auszulagern?
Wie teuer ist diese Aktivität bei unserer Zielgruppe? Können wir sie billiger durchführen?
Spielt Flexibilität bei dieser Dienstleistung eine wichtige Rolle? Warum wären wir flexibler als ein Kunde? Inwiefern wäre der Kunde selbst zu inflexibel?
Wie können wir diese Dienstleistung so günstig und unkompliziert wie möglich anbieten?
Welche Spezialkompetenzen sind für diese Dienstleistung erforderlich? Warum haben wir sie in höherem Maße als unsere Zielgruppe? Warum ist es für unsere Zielgruppe unattraktiv, sich diese Kompetenzen selbst anzueignen?
Mit diesen und ähnlichen Fragen können wir Ideen für neue B2B-Dienstleistungen auf ihr Potential hin prüfen, damit nur die überzeugendsten in die letzte und intensivste Phase des Bewertungsprozesses gelangen.
Das wichtigste Prinzip bei der Generierung von Ideen ist der so genannte Perspektivwechsel. Der Perspektivwechsel hat zwei Funktionen: die Befreiung von der Betriebsblindheit und die Herstellung von Anregungen. Es gibt komplizierte, anspruchsvolle Perspektivwechsel, aber auch schlichte und leicht anzuwendende. Je nach Aufgabenstellung und Erfahrung der Teilnehmer setzt der Drehbuchautor für seine Ideenfabrik die passende Art von Perspektivwechsel ein.
Eine einfache Inszenierung, die unterschiedliche Perspektivwechsel zulässt und schnell neue Ideen produziert, nennen wir die „Mr. X-Technik“. Wir haben sie nach dem unbekannten Protagonisten des Brettspiels Scotland Yard benannt. „Mr. X“ steht hier für eine noch zu benennende Person oder Organisation.
Der Perspektivwechsel mit Mr. X besteht aus Fragen der Form:
Was würde Mr. X tun?
Wie würde Mr. X das Problem lösen?
Was würde uns Mr. X empfehlen?
Dabei setzt man an die Stelle von Mr. X eine Person oder Organisation ein. Dafür kann man vorgefertigte Listen verwenden oder die Ideenfabrik-Teilnehmer selbst welche wählen lassen.
Erfolgreiche Unternehmen (Google, Nike, Deutsche Bank, …)
Helden und Vorbilder (Obi-Wan Kenobe, Winston Churchill, Mutter Theresa, …)
Führungspersönlichkeiten (Margaret Thatcher, Richard Branson, Alexander der Große, …)
Man kann Mr. X auch einsetzen, um eine vereinfachte Variante der Analogietechnik zu realisieren. So wählt man vor Beginn der Ideenproduktion eine Reihe passender Analogien für die Aufgabenstellung und präsentiert diese in der Ideenfabrik als Mr. Xe. Sucht beispielsweise eine Friseur neue Ideen, um seine Kunden zu begeistern, könnte im Drehbuch stehen:
Was würde ein Kosmetiker an Ihrer Stelle tun? (Auch ein Kosmetiker kümmert sich um das Aussehen seiner Kunden.)
Was würde Ihnen ein Künstler empfehlen? (Auch ein Künstler will etwas Schönes herstellen.)
Wie würde ein Caféhausbesitzer Ihr Problem lösen? (Auch im Caféhaus verbringen die Kunden einige Zeit im Sitzen.)
Wie begeistert ein Masseur seine Kunden? (Auch ein Masseur berührt seine Kunden im Rahmen seiner Arbeit.)
Die Mr. X-Technik lässt auch viele Inszenierungen und Formulierungsvarianten zu. Beispielsweise setzen wir für die Ideenfindung in der Geschäftsmodellinnovation eine Mr. X-Methode ein, die wir IBMisieren nennen. Wir haben auch eine allgemeine Liste von 100 Mr. Xen veröffentlicht.
Ein interessantes Sortiment an Mr. Xen kann eine leichte und vielfältige Ideenproduktion liefern. Durch eine entsprechende Wahl der Mr. Xe kann der Drehbuchautor steuern, ob die produzierten Ideen eher naheliegend oder eher radikal werden.
Momente der Wahrheit (Moments of Truth) sind die Augenblicke, in denen ein Kunde einen entscheidenden Eindruck über ein Unternehmen machen kann. So ist beim Autokauf die Übergabe der Schlüssel an den neuen Besitzer ein solcher Moment.
1986 ist das Buch „Moments of Truth“ von Jan Carlzon, dem damaligen CEO von Scandinavian Airlines, erschienen. Carlzon war es gelungen, aus einer defizitären, bürokratischen Fluglinie ein profitables Unternehmen zu machen, indem er es radikal auf die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden ausgerichtet hat.
Eine Auseinandersetzung mit solchen „Momenten der Wahrheit“ kann wertvolle Anregungen für Innovationen geben. Durch ein sorgfältiges Design oder eine wirksame Inszenierung dieser Momente können der Nutzen für den Kunden erhöht und sein Erlebnis bereichert werden. Dies führt wiederum zu einem besseren Image, einer erhöhten Kundenbindung und positiven Referenzen.
Die Innovation kann in den folgenden Schritten durchgeführt werden:
Schreiben Sie den vollständigen Kundenprozess auf. Dieser beginnt mit dem ersten Kontakt des Kunden mit Ihrer Dienstleistung und enthält sämtliche Begegnungen, Informationen oder andere Zeitpunkte, bei denen der Kunde Ihr Unternehmen in irgendeiner Weise erlebt.
Identifizieren Sie bei diesem Prozess die Situationen, die „Momente der Wahrheit“ sind oder sein könnten, d.h. in denen das Erlebnis des Kunden einen bleibenden Eindruck hinterlässt bzw. hinterlassen könnte.
Entwerfen Sie für diese Momente außergewöhnliche Maßnahmen, die den Kundennutzen erhöhen und einen positiven Eindruck bewirken.
Setzen Sie Ihre Maßnahmen in der Praxis um!
Für ein Luxushotel könnten solche Momente der Wahrheit sein:
Der Erhalt der Reservierungsbestätigung
Das Vorfahren vor dem Hotel
Das erstmalige Betreten des Hotels
Das erstmalige Betreten des Zimmers
Das Auschecken
Die Wiederankunft zu Hause
Luxushotels sind besonders gut in der Inszenierung solcher Momente. So habe ich bei einem Aufenthalt im Atlantis-Hotel in Dubai folgende Annehmlichkeiten erlebt:
In der Email mit der Reservierungsbestätigung wird mir ein Begrüßungsgetränk in der Hotelbar angeboten.
Beim Vorfahren vor dem Hotel kümmert sich ein Angestellter fast unsichtbar um mein Gepäck.
Beim Betreten des Hotels werde ich Willkommen geheißen.
Beim Einchecken bekomme ich eine praktische Umhängetasche für meine Zimmerkarte.
Der Fernseher in meinem Zimmer zeigt eine persönliche Begrüßungsseite.
Es gibt einen ganztägig bewirtschafteten Aufenthaltsraum mit Meerblick nur für die Bewohner meiner Etage.
Beim Auschecken darf ich die Umhängetasche behalten.
Wieder zu Hause angekommen finde ich eine freundliche Email des Hotels in meiner Inbox.
Der Gesamteffekt solcher Angebote ist das Gefühl, dass ich ein besonderer Gast bin (und dass ich mit diesem Blog-Beitrag für das Hotel werbe!)
Thomas Watson, der Gründer von IBM, soll einmal gesagt haben: „Wenn Du Erfolg haben willst, dann verdoppele Deine Fehlerrate.“ Aber wir Deutschen nehmen etwas ganz anderes an, denn schon als Kinder in der Schule lernen wir, dass wir Fehler vermeiden sollten. Wo liegt hier die Wahrheit, beim deutschen Lehrer oder bei Thomas Watson? In meinen Augen haben beide Recht, allerdings kommt es auf das Ziel an!
(A) Es gibt Aufgaben, die dabei helfen sollen, Ziele effizienter zu erreichen. Bei diesen Aufgaben wird versucht, Fehler zu vermeiden. Denn jeder Fehler verschlechtert das Nutzen-Aufwand-Verhältnis. So versucht beispielsweise ein Tennisspieler, seine Fähigkeiten zu optimieren, um Spielfehler zu vermeiden. Oder ein Unternehmen, das versucht, die Produktionsprozesse zu optimieren, um wertvolle Zeit und Geld zu sparen.
(B) Allerdings gibt es auch Aufgaben, die dabei helfen sollen, Neues zu kreieren. Bei diesen Aufgaben existiert kein bekannter Lösungsweg. Daher muss erst ausgetestet werden, welche Lösungen möglich sind. Bei dieser Sorte von Aufgaben sind Fehler unvermeidlich und sogar wünschenswert. Eine hohe Fehlerrate bedeutet hier, dass schnell experimentiert wird. Viele Erfindungen der Menschheit sind mit Hilfe dieses „Trial and Error“-Prinzips entstanden. So auch die Glühbirne; Thomas Edison sagte über den Entstehungsprozess: „I never failed, it just didn’t work 10.000 times.“
Man spricht heutzutage von der Unternehmensfähigkeit „ambidextrous“ (ambidextrous ist Englisch und steht für „beidhändig“). Ambidextrous bedeutet in diesem Zusammenhang, dass ein Unternehmen grundsätzlich zwei sehr unterschiedliche Herausforderungen lösen muss. Auf der einen Seite muss es seine Prozesse optimieren, um mit immer weniger Aufwand dasselbe Ergebnis zu erzeugen (Aufgaben der Kategorie A). Auf der anderen Seite muss es auch für die Zukunft sorgen und mit neuen Lösungen zukünftige Bedürfnisse befriedigen (Aufgaben der Kategorie B). Jede der beiden Aufgaben erfordert eine andere Behandlung von Fehlern.
Eine Video-Tipp von uns: In einem Video von Honda kann man in Mitarbeiterinterviews sehr viel über ihre Fehlerkultur lernen:
Two weeks ago I visited the University in Al Ain in the United Arab Emirates. The entrepreneurship program (ECIE) for the female students invited us for a workshop and a keynote speech for the event „Opportunities & Challenges for Women Entrepreneurs in times of Global Crisis Workshop“.
It was great to give a key note speech for young students. They have the same concerns of founding a company as everyone else. I would like to share my presentation slides with you that I gave in the key note speech. I hope I could give the students some entrepreneurial insights.
(The trip to the UAE was quite an experience for me. A new country, new culture and so many interesting people. In the UAE 75% of the population are foreigners. You can notice that difference if you join a meeting at the university. In one meeting there are rarely two people from the same country. A huge cultural melting pot!)
Thomas Watson, der Gründer von IBM, soll einmal gesagt haben: „Wenn Du Erfolg haben willst, dann verdoppele Deine Fehlerrate.“ Aber wir Deutschen nehmen etwas ganz anderes an, denn schon als Kinder in der Schule lernen wir, dass wir Fehler vermeiden sollten. Wo liegt hier die Wahrheit, beim deutschen Lehrer oder bei Thomas Watson? In meinen Augen haben beide Recht, allerdings kommt es auf das Ziel an!