Die Blümchentapete als Moderationswerkzeug

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Mit diesem Artikel wollen wir ein Werkzeug vorstellen, mit dem Sie die benötigte Zeit für die Ideenselektion und Bewertung reduzieren können. Stellen Sie sich die folgende Situation vor: Eine Familie sitzt am Mittagstisch und berät über den Plan in eine neue Wohnung zu ziehen. Schnell ist die Familie sich einig, dass die wichtigsten Fragen wie Kauf / Miete oder Haus / Wohnung zuerst geklärt werden sollten. Plötzlich ruft die Tochter in die Runde: „Aber diesmal wünsche ich mir eine Blümchentapete in der Küche“. Der Vater geht auf den Wunsch ein und die Mutter beteiligt sich lebhaft an der Diskussion um die Vor- und Nachteile einer Blümchentapete. Nun sind die wichtigsten Diskussionsthemen aus dem Fokus und die Teilnehmer diskutieren nur noch unrelevante Details.

Das Abdriften von vereinbarten Diskussionsthemen in Details beobachten wir  auch im Berufsleben. Hier kommt hinzu, dass die uneffektiv genutzte Meetingzeit sehr teuer für alle Beteiligten ist. Die Lösung kann die Blümchentapete selbst sein: Mit ihrer Hilfe könnnen Sie Detaildiskussionen wirksam und sehr charmant beenden.

Stellen Sie als Moderator zu Beginn des Meetings die Anekdote mit der Familie vor und weisen Sie die Teilnehmer darauf hin, dass Sie im Falle von Detaildiskussionen die Blümchentapete herausholen. Kommt es zu Detaildiskussion präsentieren Sie den Teilnehmern Ihre Blümchentapete und die Diskussion wird beendet sein.

Beispiel: Wenn Sie pro Tag nur 6 Minuten Meetingzeit einsparen, gewinnen Sie pro Woche 30 Minuten, pro Monat 1.500 Minuten und pro Jahr 3 Arbeitstage. Das Werkzeug der Blümchentapete setzen wir besonders in den diskussionsintensiven Phasen der Ideenselektion und Bewertung ein. Hier ist der Drang der Teilnehmer nach Detaildiskussion besonders groß und die Zeit besonders knapp. Unsere Erfahrung mit der Blümchentapete ist ausnahmslos positiv.

Quelle: Projekte managen von Heinz Schulz-Wimmer (ISBN: 3448047864)

Zehn Suchfelder für neue Produkte

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Der erste Schritt im Innovationprozess ist die so genannte Suchfeldbestimmung. Hier wird als Vorbereitungsschritt festgelegt, auf welchen Gebieten Ideen entwickelt werden sollen. Die Suchfeldbestimmung ist wichtig, um präzise Fragen und Anregungen während der Ideenproduktion zu ermöglichen. Ohne vorherige Festlegung der Suchfelder wird die Streubreite der Ideen zu groß, und viele der Ideen passen nicht zu den Bedürfnissen des Auftraggebers.

Für die Suche nach Ideen für neue Produkte oder für die Verbesserung bestehender Produkte bietet Michel Robert in seinem Buch Product Innovation Strategy eine hilfreiche Liste von Suchfeldern. Unter der Überschrift New Product Opportunities zeigt er 10 Ereignisse bzw. Entwicklungen auf, die Gelegenheiten für neue Geschäftsideen liefern können:

  • Unexpected Successes: Wo ist etwas besser verlaufen, als erwartet? Ein bekanntes Beispiel hierfür ist Ray Kroc. Ihm ist als Verkäufer von Milchshake-Geräten aufgefallen, dass ein kleiner Schnellimbiss ungewöhnlich viele Geräte bestellt hat. Er erkündigte sich, und stellte fest, dass der Laden besonders erfolgreich war. Kroc kaufte einen Anteil, und die Fast-Food-Kette McDonalds war geboren.
  • Unexpected Failures: Wo ist – wider erwarten – etwas schief gelaufen? Hier zitiert Robert das bekannte Beispiel des Edsel, das – trotz riesigem Aufwand von Ford – gefloppt ist. Daraus habe Ford aber gelernt, dass Automobile Lifestyle-Objekte geworden waren. Ihr nächstes Modell – der Mustang – hat diese Erkenntnis berücksichtigt und war ein großer Erfolg.
  • Unexpected External Events: Unerwartete Ereignisse können neue Bedürfnisse erzeugen. So hat die Ölkrise in den 70er Jahren den Bedarf nach kleineren, Kraftstoff sparenden Autos erzeugt. Die japanischen Hersteller haben am schnellsten reagiert, und dadurch – vor allem in USA – im Markt Fuß fassen können.
  • Process Weaknesses: Flaschenhälse und andere Prozessprobleme geben Aufschluss über neue oder verbesserte Dienstleistungen. Viele Menschen, die einen Flug buchen, brauchen auch ein Hotel und einen Mietwagen. Diese drei Prozessschritte werden heutzutage oft als Gesamtpaket angeboten.
  • Industry / Market Structure Changes: Änderungen in der Branche oder im Markt können Änderungen in der Nachfrage zur Folge haben. In der Gesundheitsbranche  gibt es ein wachsendes Interesse an alternativen Heilmethoden, was zu einer Fülle an neuen Produkten und Dienstleistungen geführt hat.
  • High-Growth Areas: Branchen mit schnellem Wachstum erzeugen eine Fülle von Gelegenheiten. Zur Zeit sind die so genannten sozialen Applikationen im Internet ein solcher schnell wachsender Bereich, der schon Erfolge wie Facebook und YouTube hervorgebracht hat.
  • Converging Technologies: Wenn zwei oder mehr Technologien eine gewisse Reife erlangen, entsteht durch die Kombination die Möglichkeit für neuartige Produkte. Ein Beispiel sind Navigationssysteme und andere geoinformatische Produkte, die erst durch die Verfügbarkeit von Mikroprozessoren, Flachbildschirmen und Geoinformationssystemen möglich geworden sind.
  • Demographic Changes: Neue Bevölkerungsgruppen und Milieus bedeuten neue Bedürfnisse. In vielen Ländern gibt es beispielsweise einen wachsenden Anteil an ethnischen Minderheiten, für die spezielle Produkte angeboten werden können.
  • Perception Changes: Wenn sich die Wahrnehmung einer Sache ändert, können neue Angebote diese Wahrnehmung bedienen. Das Mobiltelefon war früher nur ein Gebrauchsgegenstand. Es wurde aber zunehmend als Lifestyle-Produkt wahrgenommen, was zu Produkten wie Klingeltönen und bunten Schmuckschalen geführt hat.
  • New Knowledge: Neues Wissen auf der Angebotsseite ermöglicht neue Lösungen und auf der Nachfrageseite neue Wünsche. Die allgemeine Verbreitung des Wissens um die gesundheitsschädliche Wirkung von Zigaretten hat beispielsweise zu vielen Entwöhnungs- und Ersatzprodukten geführt.

Diese Checkliste liefert sehr hilfreiche Hinweise, wenn neue Produkte entwickelt werden sollen. Allerdings sind diese Hinweise notwendigerweise sehr abstrakt gehalten und eignen sich in der Form nicht unmittelbar zur Ideenproduktion. Wie immer bedarf es einer Konkretisierung der Checklisteneinträge, um Fragen zu gewinnen, die zu neuen Produktideen führen. Beispielsweise kann man bei den Prozessschwächen fragen:

  • Wo können zwei benachbarte Prozessschritte zusammengeführt werden?
  • Wo ist ein Prozessschritt überflüssig?
  • Welcher Prozesschritt bildet einen Flaschenhals?
  • Welchem Prozesschritt fehlt eine gute Schnittstelle zu seinem Vorgänger oder Nachfolger?
  • Gibt es einen Prozesschritt, der besser in zwei aufgeteilt Schritte werden sollte?

Es gehört zur Kunst des Ideenfabrikanten, aus solchen allgemeinen Tipps, die häufig aus der Innovationsliteratur stammen, einfache und wirksame Fragen zu generieren, die schnell und leicht zu guten Ideen führen. Hierin zeigt sich unter anderem auch die Qualität einer Ideenfabrik.

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Kompaktwissen Ideenfindung

Die Finanzkrise: Hochkonjunktur für den Ideenmanager

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Alle Welt spricht zur Zeit von der Finanzkrise, die vielerorts Kurzarbeit und Kündigungen zur Folge hat. Es gibt aber eine Berufsgruppe, die von der aktuellen Situation profitieren müsste: die Ideenmanager.

Der Ideenmanager hat die Aufgabe, in einem Unternehmen die Ideen der Mitarbeiter zu sammeln und zu beurteilen. Diese Ideen können zur Verbesserung aller Aspekte des Unternehmens dienen.

In Deutschland geht das Ideenmanagement auf den Unternehmer Alfred Krupp zurück, der 1872 verkünden ließ:

Anregungen und Vorschläge zu Verbesserungen […] sind aus allen Kreisen der Mitarbeiter dankbar entgegen zu nehmen und durch Vermittelung des nächsten Vorgesetzten an die Procura zu befördern, damit diese ihre Prüfung veranlasse.

Ideenmanagement hieß lange Zeit (und mancherorts immer noch!)  betriebliches Vorschlagswesen; erst in letzter Zeit hat es den moderneren Namen erhalten.

Ideenmanagement wird in der Regel aktiv betrieben, um Ideen zur Verbesserung der Effizienz im Unternehmen zu gewinnen. Das Deutsche Institut für Betriebswirtschaft veröffentlicht jährlich in ihrem DIB-Report Statistiken zu den erzielten Kostenersparnissen in verschiedenen Branchen. So wurden 2007 geschätzte 27 Milliarden Euro in deutschen Unternehmen durch Mitarbeiterideen gespart.

In einer Finanzkrise denkt jeder Manager sofort an Kostensenkungen und andere Arten von Effizienzsteigerung. In vielen Unternehmen sind auch in den letzten Monaten Anweisungen erfolgt, die Kosten um einen gewissen Prozentsatz zu reduzieren.

Es ist bekannt, dass es in den meisten Organisationen viele Potentiale zur Effizienzsteigerung gibt. Allerdings sind diese Potentiale oft versteckt und müssen erst zutage gefördert werden. Hier ist der Ideenmanager gefragt, denn er besitzt Instrumente zur Aufdeckung von Ideen in den Köpfen seiner Kolleginnen und Kollegen.

Auch aus unserer Erfahrung bei Zephram mit Ideenfabriken für das Ideenmanagement wissen wir, dass Mitarbeiter viele gute Ideen zur Kostenreduktion produzieren können. Die Voraussetzung dafür ist – wie bei jeder Ideenfindung – dass sie die richtigen Anregungen und Fragen bekommen, um die Ideen aus ihren Köpfen zu locken. Solche Ideenfabriken bringen regelmäßig Ideen hervor, die ein Einsparpotential von mehr als 100.000€ im Jahr haben. Eine einzige solche Idee rechtfertigt die Kosten für die Ideenfabrik allemal!

Der Ideenmanager, der die Gelegenheit der heutigen Zeit erkennt, kann mit Hilfe der richtigen Instrumente einen erheblichen Beitrag zur Stärkung seines Unternehmens in dieser schwierigen wirtschaftlichen Situation leisten.

(Zitatquelle: Wikipedia)

Angriff ist die beste Verteidigung

Zur Zeit lese ich fast jeden Tag beim Aufschlagen der Zeitung eine neue tragische Konsequenz der Finanzkrise für ein Unternehmen. In den letzten Wochen habe ich durch diese Nachrichten immer mehr das Gefühl gewonnen, dass sich die Organisationen dazu verleiten lassen, Kostensenkungsmaßnahmen zur Sicherung ihrer wirtschaftlichen Lage einzurichten (Stellenstreichungen, Budgetkürzungen, …). Dieses Verhalten bedeutet für mich, dass diese Unternehmen auf die große wirtschaftliche Wende warten (und vor allem auf Besserung hoffen!). Schlecht daran ist in meinen Augen, dass sie sich mit dieser Reaktion in eine defensive und auch reaktive Position begegeben. Eine eher risikoreiche Taktik, die mehr Gefahren birgt und kaum Chancen nutzt. Ich möchte hier auch gern erklären warum und welche Reaktion ich erwartet hätte – und zwar mit einer Analogie zu einem Handballspiel.

Für mich als Magdeburgerin (und uns als Magdeburger Unternehmen) liegt diese Analogie nahe, da wir eine besondere Bindung zu unserer Handballmannschaft besitzen. Nicht zuletzt auch deswegen, weil die Magdeburger stolz auf ihre Mannschaft sind. Unsere Herren-Mannschaft (SCM Gladiators) gewann 2002  als erstes deutsches Team die Champions League.

Was haben nun eine Handballmannschaft und ein Unternehmen gemeinsam?

Sie haben beide ein Ziel: Ein Team in einem Handballspiel will mehr Tore als die gegnerische Mannschaft werfen, damit es gewinnt. Ein Unternehmen will dauerhaft mehr Umsätze als Kosten generieren, damit es überlebt und wächst.

Was aber kann nun ein Unternehmen von einem Handballspiel für eine vorbildhafte Reaktion in der (Finanz-)Krise lernen?

Übertragen wir die Situation eines Unternehmen in der Krise auf ein Handballspiel. Eine Finanzkrise bedeutet für einige Unternehmen Umsatz- und somit auch Gewinnrückgänge. Im Handballspiel bedeutet eine solche Krise, dass die Mannschaft gegenüber der gegnerischen Mannschaft in einen Torrückstand gerät. Würde unsere Mannschaft daraufhin defensiv handeln, das bedeutet, ihr Tor stärker verteidigen, würde sie mit Sicherheit verlieren.

Die Gründe dafür sind ganz einfach:

  • Durch eine defensive Taktik kann eine Mannschaft einen Torrückstand kaum oder gar nicht aufholen. In jedem Fall verringern sich ihre Chancen erheblich, das Spiel zu gewinnen.
  • Die Frustration einer Mannschaft steigt bei jedem gegnerischen Tor, weil sich der Rückstand nur noch vergrößern kann.
    (Hinweis: Anders als zum Beispiel beim Fußball, fällt im Handball fast alle zwei Minuten ein Tor!)
  • Der überlebenswichtige Kampfgeist einer Mannschaft zerbricht Stück für Stück.

Was tut eine Handballmannschaft, die im Rückstand ist? Aus meiner eigenen aktiven Handballzeit ist mir ein sehr einprägsamer Satz meines Trainers noch heute im Ohr: „Angriff ist die beste Verteidigung.“ Trifft also eine Handballmannschaft in den Torrückstand, wird sie versuchen, ihre Angriffsrate zu erhöhen!

Diese Taktik hat überzeugende Vorteile:

  • Die Mannschaft hat die Chance, aufzuholen und sich später auch einen Vorsprung aufzubauen. Es existiert überhaupt die Chance, das Spiel noch zu gewinnen.
  • Ein erfolgreicher Angriff, also ein Tor, motiviert die Mannschaft mehr als nur ein erfolgreich abgewehrtes Tor der Gegner.
  • Der Kampfgeist den Rückstand aufzuholen und noch zu gewinnen wird gestärkt.

Diese Taktik auf ein Unternehmen in der Krise anzuwenden, ist für den kurz- und auch (!) langfristig wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens sehr wertvoll:

  • Das Unternehmen handelt proaktiv (und begibt sich nicht in eine bewegungsstarre Haltung).
  • Chancen für neue Geschäfte und Umsätze können dadurch ergriffen werden.
  • Kurzfristig erfolgreich aufgebaute Geschäfte motivieren das Unternehmen und alle Beteiligten.
  • Langfristig profitiert das Unternehmen von der sinnvollen Organisation seiner Kernkompetenzen, statt diese in Krisensituationen zu beschneiden.

Ein proaktives Unternehmen würde sich in der Finanzkrise demzufolge folgende Fragen stellen:

  1. Wie können wir proaktiv handeln statt nur zur reagieren?
  2. Welche Einnahmequellen können kurzfristig erschlossen werden?
  3. Welche Ressourcen sind frei?
  4. Für welche der Einnahmequellen können diese Ressourcen noch eingesetzt werden?

Gerade in Krisenzeiten finde ich es überlebenswichtig, dass sich Unternehmen auf ihre Kompetenzen besinnen, die besten Entwicklungschancen für sich nutzen und dadurch ihre Innovationsfähigkeit ausbauen.

Was Innovation nicht (!) ist …

Wrong Way

Man liest viel über Innovationen … aber was ist es nicht? In einem Buch „The Seeds of Innovation“ von Elain Dundon fand ich eine gute Übersicht der acht Dinge, die Innovation nicht ist. Da ich auch schon über die eine oder andere Benutzung des Wortes „Innovation“ gestolpert bin, finde ich die folgende Liste wirklich lesenswert:

  1. Innovation meint nicht nur „neue Technologie“
    Obwohl Innovation sehr häufig in Zusammenhang mit neuen Technologien steht, gibt es noch viele weitere Arten von Innovation. Einige Beispiele sind: Produkt- und Dienstleistungsinnovation, Prozessinnovation, Soziale Innovation, Systeminnovation und ganz modern die Geschäftsmodellinnovation.
  2. Innovation ist nicht nur etwas branchenspezifisches
    Innovationen kann in allen Branchen stattfinden: Pharmazie, Unterhaltung, Fluggesellschaften, in der Nachrichtenbranche …
  3. Innovation ist nicht nur etwas für Forschungs- und Entwicklungsabteilungen (F&E)
    Für die Identifikation von neuen Produkten oder auch Dienstleistungen ist F&E ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Auf die Kreativität der anderen Mitarbeiter einer Organisation zu verzichten, ist allerdings die Aufgabe wertvoller Ressourcen.
  4. Innovation darf nicht nur isoliert in speziellen Teams durchgeführt werden
    In einer Organisation kann Innovation in allen Abteilungen als Tagesarbeit integriert werden und nicht nur in speziellen Teams.
  5. Innovation ist nicht nur ein kreatives Spielzimmer installieren
    Damit die richtigen Bedingungen für ein innovatives Klima geschaffen werden können, reicht es nicht aus, ein Raum mit komfortablen Stühlen, Spielzeug und Magazinen auszustatten. Neben der Erstellung einer unterstützenden Innovationskultur ist es auch wichtig, dass die Mitarbeiter gezielt in ihren Innovationsfähigkeiten und -bemühungen trainiert werden.
  6. Innovation ist keine Einmalveranstaltung
    Innovationsmanagement sollte kontinuierlich Innovationsaktivitäten fördern.
  7. Innovation ist nicht nur Kreativitätstraining
    Obwohl kreative Fähigkeiten wichtig sind, ist auch die Fähigkeit, Ideen in Mehrwert für das Unternehmen zu wandeln, ein Schlüsselfaktor.
  8. Innovation ist nicht nur auf Produkte anwendbar
    Mit Innovationen können Organisationen vier Bereiche neu erfinden: a) Neue Produkte, Dienstleistungen oder Programme; b) Bestehende Produkte, Dienstleistungen oder Programme; c) Prozesse, Systeme und Aktivitäten; d) völlig neues Geschäft oder Konzepte.

… aber was ist nun Innovation?

Eine Definition, die wir bei Zephram gern nutzen: Im ökonomischen Sinne ist eine Innovation eine Idee oder eine Erfindung, die realisiert und mit Erfolg eingesetzt wird.

Quelle: „The Seeds of Innovation“ von Elaine Dundon

Ikea-Effekt stärkt Zombie-Projekte

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In einem vergangenen Blogbeitrag berichtete Graham über Zombie-Innovationsprojekte – halbtot, überholt und langsam vorankommend. Beim Lesen des aktuellen Harvard Business Managers (Februar 2009) habe ich mich heute ganz besonders über einen Artikel gefreut – Der Ikea-Effekt von Michael I. Norton (Assistant Professor an der Harvard Business School). Hier wird eindrucksvoll ein Grund erläutert, der zu Zombie-Projekten führt.

Norton verdeutlicht im Artikel die positiven und negativen Folgen einer größeren Wertschätzung von selbst erbauten Werken – der Grund warum ein Kunde für eine „Do-it-yourself-Ware“ sogar mehr Geld ausgibt. Allerdings blockieren gerade die negativen Folgen des Ikea-Effektes das Innovationsmanagement. Daher ist es wichtig die Ursachen für Zombie-Projekte zu kennen, um den Innovationsprozess entsprechend auszurichten.

Nach der Untersuchung von Norton haben selbst produzierte Werke für Menschen einen größeren Wert, das nennt er Ikea-Effekt.

Beispiel I

Die „Do-it-yourself“ Möbelbausätze machten Ingvar Kamprad (Ikea Gründer) berühmt. Durch die Auslagerung eines Teils seiner Wertschöpfung an seine Kunden wollte Kamprad eigentlich „nur“ die Kosten niedrig halten. Was er damals vermutlich noch nicht wusste, erhöhte er – laut Norton – gleichzeitig die Wertschätzung der selbst zusammengeschraubten Möbelstücke für seine Kunden.

Beispiel II

In den 50er Jahren wollten die Backmischungshersteller den Hausfrauen mit zombie 2Fertigbackmischungen ein Stück Arbeit abnehmen. Aber der gewünschte Verkaufseffekt trat nicht ein. Die Hausfrauen lehnten damals das Produkt ab – es ist zu einfach zu verwenden und sie können nicht genug „Liebe“ in ihr Werk stecken. Norton sagt, die Kundengruppe darf beim „Do-it-yourself“ nicht unterfordert werden, sonst tritt der erhöhte Wertschätzungseffekt nicht ein. Erst als die Hersteller die Rezepte veränderten, wurden die auch heute noch bekannten Backmischungen überhaupt akzeptiert. Die Hausfrauen konnten nach der Anpassung mehr „Liebe“ in die Zubereitung investieren, was dann wiederum zur größeren Wertschätzung beitrug.

Das sind die positiven Folgen des Ikea-Effekts, die Unternehmen zu ihrem Vorteil nutzen können. Allerdings hat beim Ikea-Effekt die Medaille zwei Seiten. Die zweite (und auch negative) Seite ist, dass die Qualität der selbst hergestellten Werke überschätzt wird. Diese Überschätzung kann den Innovationsprozess blockieren; oder sogar teuer werden.

1. Zombi-Projekte versenken unnötig Geld

Führungskräfte neigen auch dann noch Geld in ein Projekt zu investieren, wenn bereits erkennbar ist, dass sie keinen Nutzen mehr fürs Unternehmen bieten. Der häufig genannte Grund: Es wurde bereits viel Arbeit in das Projekt gesteckt. Für Unternehmen kann eine solche Selbstüberschätzung finanziell schnell gefährlich werden und endet immer mit Sunk Costs (unwiderbringlich verlorene Kosten).

2. Not-Invented-Here Syndrom blockiert Innovationen

Durch die Selbstüberschätzung der eigenen Erzeugnisse, neigen Führungskräfte dazu lieber interne Ideen zu realisieren – die womöglich schlechter als Ideen von außerhalb sind.

Unsere Tipps

Damit Sie diese beiden Folgen des Ikea-Effekts vermeiden können,…

  • Achten Sie auf die Fortschritte Ihrer Innovationsprojekte – holen Sie sich verschiedene Meinungen zum Nutzen des Projekts ein.
  • Legen Sie strenge Erfolgskriterien für Ihre Innovationsprojekte fest.
  • Geben Sie „fremden“ Ideen eine Chance und prüfen Sie die Tauglichkeit für Ihre eigenen Ziele.

Quelle: Harvard Business Manager (Februar 2009), „Der Ikea-Effekt“ von Michael I. Norton

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Kompaktwissen Innovationsmanagement

Bildquelle IKEA Logo: Wikipedia

Vier Ziele für das Innovationsportfolio

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Das Innovationsportfolio ist ein Werkzeug der Innovationsstrategie. Es dient dazu, die Gesamtheit aller Innovationsprojekte eines Unternehmens zu visualisieren und zu strukturieren. Die Innovationsstrategie des Unternehmens gibt dann vor, welcher Anteil der Innovationsaktivitäten in welchem Bereich angesiedelt sein soll.  Beispiele für solche Innovationsportfolios sind die vier Arten der Produktinnovation, die Ansoff-Matrix, und das Optionenportfolio für Innovationen.

Die Autoren Cooper, Edgett und Kleinschmidt von der Product Development Institute in Kanada haben die vier Ziele beschrieben, die ein Innovationsportfolio erfüllen sollte:

  • Wert. Das Portfolio soll den größtmöglichen Wert für das Unternehmen erreichen. Dieser Wert hängt von den Innovationszielen des Unternehmens ab. Er kann beispielsweise durch Umsatz, Rendite oder Marktposition definiert sein.
  • Balance. Das Portfolio soll ausgewogen sein bezüglich seiner wichtigsten Dimensionen. Die Innovationsprojekte decken unterschiedliche Bereiche ab, und sie sollten zusammen genommen die bestmögliche Verteilung haben. Typische Balancen, die angestrebt werden, sind bezüglich Risiko (hoch oder gering), Zeithorizont (kurz- oder langfristig) oder Märkte (regional- oder segmentorientiert).
  • Ausrichtung. Das Innovationsportfolio muss auch mit der Unternehmensstrategie im Einklang sein. Die Innovationsprojekte sollen dazu dienen, strategische Vorgaben – beispielsweise bezüglich Marktposition, Technologieeinsatz oder Wachstum – zu erreichen.
  • Kapazität. Die Gesamtheit aller Projekte im Portfolio darf die verfügbaren Kapazitäten für deren Bearbeitung nicht übersteigen. Jedes Projekt benötigt Ressourcen, und das Portfolio muss vom Unternehmen zu bewältigen sein. Zu diesen Ressourcen gehören nicht nur liquide Mittel, sondern auch Unternehmensfunktionen wie Entwicklung oder Marketing und häfig auch einzelne Schlüsselpersonen. Eine Überstrapazierung der vorhandenen Ressourcen führt zu einem Stau in der Innovationspipeline, und die Projekte werden nicht pünktlich oder nicht mit der erforderlichen Qualität zu Ende gebracht.

Diese vier Ziele helfen bei der Auswahl der zu verfolgenden Innovationsprojekte, um das Gesamtergebnis für das Unternehmen zu optimieren.

Durch das aktive Management des Innovationsportfolios werden wichtige Unternehmensziele unterstützt, unter anderem:

  • Finanzziele wie  Effizienz, Umsatzwachstum und -Rendite
  • Erhalt der Marktposition und der Wettbewerbsfähigkeit
  • Konzentration auf das Wesentliche
  • Ausgeglichene Verfolgung unterschiedlicher Bedürfnisse

Wegen seiner großen Bedeutung bildet das Innovationsportfolio die letzte Phase des Ideenbewertungsprozesses. Nachdem eine Idee auf der Basis ihrer individuellen Eigenschaften einzeln bewertet worden ist, wird schließlich betrachtet, wie sie sich in das Gesamtportfolio einfügt. Erst dann kann sie grünes Licht für die nächste Phase des Innovationsprozesses erhalten.

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Kompaktwissen Produktinnovation

Exploitation und Exploration durch Innovation

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Exploitation und Exploration als Innovationsstrategien

Bei der Mehrzahl unserer Innovationsprojekte suchen unsere Kunden Ideen für neue Produkte und Dienstleistungen. Bei der Spezifikation des Suchfeldes ist es wichtig, die genaue Art und Zielsetzung der gesuchten Innovationen festzulegen, damit wir die Ideengenerierung und -bewertung optimal auslegen können. Eine Möglichkeit, Produktinnovationen zu unterscheiden, ist über eine Vier-Stufen-Klassifizierung, die im Produktmanagement gerne eingesetzt wird.

Dieses Vier-Stufen-Modell basiert auf der Unterscheidung zwischen zwei Funktionen eines Innovationsprojektes, die Exploitation (Verwertung) bzw. Exploration (Erkundung) genannt werden. Bei der Exploitation geht es darum, von bereits existierenden Vorarbeiten weiteren Nutzen zu ziehen, während bei der Exploration neue, bisher unbekannte Wege gesucht werden. Im Bergbau wäre die Exploitation die Verlängerung oder Vertiefung von bereits vorhandenen Schächten, während die Exploration die Suche nach vielversprechenden Orten für neue Bergwerke bedeutet. Die Exploitation ist relativ risikoarm und verspricht kurzfristige Erträge, während die Exploration risikoreicher ist und erst in der Zukunft Erträge ermöglicht.

Aufbauend auf dieser Definition können vier Arten von Innovation identifiziert werden, in unterschiedlichem Maße Exploitation oder Exploration darstellen.

Verbesserungen

Verbesserungen sind exploitative Innovationen, die kleine Änderungen an bestehenden Produkten vornehmen. Diese Verbesserungen dienen beispielsweise dazu, die Funktionalität oder die Qualität des Produktes zu erhöhen oder ihre Produktionskosten zu reduzieren. Die Ziele solcher Verbesserungen sind, die Lebensdauer des Produktes zu verlängern und seinen Marktanteil zu verteidigen, um dadurch die Rendite der Entwicklungs- und Einführungsinvestitionen zu erhöhen und Geld für andere Projekte zu verdienen.

In der Automobilindustrie sind Verbesserungen für den Endkunden oft unsichtbar und dienen dazu, Probleme zu beseitigen oder Produktionskosten zu senken. Das bekannteste sichtbare Beispiel für eine Verbesserung sind die Facelifts, die die Autohersteller nach ein paar Jahren einführen, um die Attraktivität der Modelle zu verlängern.

Erweiterungen

Erweiterungen sind ebenfalls exploitative Innovationen, die – ausgehend von bereits existierenden Produkten – neue Varianten und Ergänzungen einführen. Hierzu gehören Line Extensions (Produktlinienerweiterungen) und spezielle Varianten für Anwendungen oder Zielgruppen mit besonderen Anforderungen. Ziel solcher Erweiterungen ist, die Umsätze mit einer bestehenden Produktlinie ohne allzu großen Entwicklungsaufwand oder hohes Risiko zu erhöhen.

In der Automobilindustrie werden oft einige Zeit nach Einführung eines neuen Modells neue Varianten mit besonderen Merkmalen eingeführt.

Generationswechsel

Beim Generationswechsel wird ein Produkt durch ein grundsätzlich neues ersetzt. Dies geht oft mit der Einführung einer neuen Technologie einher. Dies wird auch Plattforminnovation genannt. Ziele des Generationswechsels sind, die mittelfristige Konkurrenzfähigkeit der Produktlinie zu erhalten und eine Basis für Erweiterungen zu liefern. Der Generationswechsel liegt zwischen der Exploitation und der Exploration, da er einerseits ein bestehendes Produkt fortsetzt, andererseits aber auch neue Technologien enthält.

Der Wechsel vom Kassetten- zum CD-Walkman bei Sony ist ein bekanntes Beispiel für einen Generationswechsel in der Unterhaltungselektronik. In der Automobilindustrie wechseln die Modellgenerationen – je nach Hersteller – alle vier bis sieben Jahre.

Marktneuheit

Bei der Marktneuheit handelt es sich um ein vollkommen neues Produkt, das auf keine nennenswerte Weise von bestehenden Produkten abgeleitet ist. Es ist für das anbietende Unternehmen ein Versuch, in einem neuen Markt Fuß zu fassen und gilt daher als rein explorativ. Die Marktneuheit ist eine neue Lösung, für die das Unternehmen technologische Kompetenzen und/oder Marktpräsenz neu aufbauen muss. Aus diesem Grund ist die Unsicherheit bei dieser Art von Innovation am höchsten. Das Hauptziel dieser Art von Innovation besteht darin, neue Märkte oder Technologien zu besetzen, um für sich langfristig Wettbewerbsfähigkeit und Wachstumschancen zu sichern.

Der iTunes Music Store von Apple war eine Marktneuheit, die allerdings auch eine wichtige Komplementärfunktion zu bestehenden Produkten erfüllt. In der Automobilindustrie gehören zur Zeit neue Antriebsformen wie die Brennstoffzelle und der Wasserstoffmotor zu den Innovationen aus dieser Kategorie.

Anwendung im Innovationsprojekt

Top-Down-Werkzeuge zur Formulierung von Innovationsstrategien helfen einem Unternehmen, den gewünschten Mix an Innovationstypen zu planen. Ein Innovationsportfolio dient beispielsweise dazu, die relativen Anteile der unterschiedlichen Innovationsarten zu spezifizieren, und die Innovations-Roadmap hilft, diese zeitlich einzuordnen.

In der ersten Innovationsphase ist es sehr wichtig, die gesuchte Art von Innovation zu spezifizieren, da diese einen erheblichen Einfluss sowohl auf die Ideenproduktion als auch auf die Ideenbewertung hat. So unterscheiden sich beispielsweise die Ideenproduktionsmethoden für Marktneuheiten in nahezu jeder Hinsicht von denen für Produktverbesserungen und -ergänzungen, und die Kriterien, die eine vielversprechende Produktverbesserung erfüllen muss sind ganz anders als die, die für eine Plattforminnovation gelten.

 

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Kompaktwissen Produktinnovation

 

Unmöglich für Disney?!

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Als ich gestern einen Blick in die Financial Times Deutschland (FTD) warf, musste ich bei einem Artikel ein wenig schmunzeln – welch ein Zufall! Erschien doch am Dienstag in der FTD ein Beispiel des ungünstigen Verlaufs einer abgelehnten innovativen Idee. Diese wurde vom Trickfilmproduzenten Disney 1983 abgelehnt. Erst am Montag veröffentlichte Graham einen Gastkommentar zur Serie „Kreative Zerstörer“ in der FTD. Darin beschrieb er ebendiesen ungünstigen Verlauf einer abgelehnten Idee für Marktführer.

Aber von Anfang an …

Graham veröffentlichte am Montag einen Gastkommentar „Von U-Booten und Stinktieren“ (12.01.2009) in der FTD, in dem er unter anderem über U-Boot-Projekte berichtet. Diesen Projekten begegnet man dann, wenn sich ein Mitarbeiter in eine Projektidee so sehr „verliebt“ hat, dass ihn keine Ablehnung und nicht mal eine Kündigung von der Verwirklichung des Projekts abhalten können. Später erhält das Projekt wieder einen offiziellen Status und das Unternehmen profitiert in vollem Umfang von der Idee. Ein U-Boot-Projekt beschreibt demnach den glücklichen Zufall für ein Unternehmen, das zunächst einen Ablehnungsfehler begegangen hat, diesen aber später erkannt und vor allem korrigiert hat.

Graham beschreibt in seinem Artikel aber auch den ungünstigen Fall:

Im ungünstigsten Fall kündigen die Erfinder und gründen mit ihrer Idee ein Konkurrenzunternehmen.

Diesen ungünstigen Fall erlebte auch Disney. John Lasseter, damals Disney Mitarbeiter, verliebte sich 1983 in die Idee computeranimierte Filme zu produzieren; und zwar so sehr, dass der Studiochef ihm kündigte. Die Begründung war laut FTD im Artikel „Auf den Hund gekommen“ (13.01.2009):

Im Jahr 1983 nimmt in den Disney-Studios in Burbank ein junger Mann die Kündigung entgegen. Allzu vernarrt ist er in eine neue Technik. Der Studiochef lässt ihn wissen:„Computeranimation interessiert uns nur, wenn wir damit Zeit oder Geld sparen können.“

Aus heutiger Sicht natürlich ganz klar ein Ablehnungsfehler. 😉

John Lasseter arbeitete allerdings nicht so brav, wie Ron Avitzur von Apple in Grahams Artikel heimlich an der Implementierung seiner Idee, sondern gründete gleich die kleine (Konkurrenz-)Firma Pixar. Diese Firma revolutionierte den Trickfilm; und landete mit Filmen wie „Toy Story“, „Die Monster AG“ oder „Findet Nemo“ einen Hit nach dem anderen. Schließlich (2006) kaufte Disney Pixar für 7,4 Mrd. $ auf und John Lasseter wurde wieder Teil des Disney Teams, diesmal aber als Chef der Trickfilmabteilung.

Hätte das Image und der Erfolg von Disney heute anders ausgesehen, wenn sie 1983 John Lasseter für seine Idee eine geeignete Umgebung (skunkwork) geboten hätten? Oder zeigt uns dieses Beispiel eher, dass sich besonders Marktführer darüber Gedanken machen müssen, wie sie diese wertvollen Ideen erkennen können?

Für den Vater des Trickfilms – Walt Disney – galt jedenfalls Zeit seines Lebens das Motto: „If you can dream it, you can do it.“ An eine weitere Aussage des Trickfilm-Vaters „It’s kind of fun to do the impossible“ muss sich dann wohl John Lasseter erinnert haben, nachdem seine Idee vom Studiochef abgelehnt wurde.

Bildquelle: Disney Logo

Von U-Booten und Stinktieren

In der Financial Times Deutschland läuft zur Zeit die Artikelserie Kreative Zerstörer der deutschen Wirtschaft. In dieser Serie werden deutsche Unternehmensgründer porträtiert, die im Sinne des österreichischen Ökonomen Joseph Schumpeter eine „kreative Zerstörung“ betreiben, indem sie überholte oder ineffiziente Angebote durch ihre Innovationen vom Markt verdrängen.

Für die Ausgabe vom Montag, dem 12.01.2009 durfte ich ein Gastkommentar schreiben mit dem Titel „Von U-Booten und Stinktieren“. Hier beschreibe ich kurz die Schwierigkeiten, die etablierte Unternehmen im Umgang mit Ideen für grundlegende Innovationen haben können.

Im Artikel zitiere ich eine der wichtigsten Regeln des Innovationsmanagements:

Jede Idee braucht ein Umfeld, das sich für sie begeistert.

Etablierte Unternehmen entwickeln im Laufe der Zeit Regeln, Strukturen und Werte. Diese werden erforderlich, um mit zunehmender Größe und Komplexität zu Recht zu kommen. Hierzu gehören Bürokratie, Silo-Denken und Controlling-Vorgaben. Solche Strukturen wirken stark innovationshemmend, und sie werden oft als „Kerninflexibilitäten“ bezeichnet.

Selbst naheliegende und vernünftige Regeln und Vorgaben können zur Erstickung von guten Ideen führen. Ein typisches Beispiel sind Mindestwerte für den Umsatz, Rendite, Strategy-Fit und Time-to-Market von Innovationen. Solche Vorgaben sind – besonders für börsennotierte Aktiengesellschaften – durchaus nachvollziehbar. Allerdings stellen sie Hürden dar, die kleine, spekulative oder disruptive Innovationen unmöglich überwinden können. So werden solche Ideen schon früh im Innovationsprozess ausgesiebt und für immer begraben. Es gibt aber gute Gründe, auch solche Ideen voranzutreiben, selbst wenn sie nicht so schnell oder so umfänglich Gewinne abwerfen können, wie es die Unternehmenseigentümer gerne hätten.

Ein Beispiel für eine Konzernvorgabe, die gute Ideen scheitern lässt, ist die Frage nach dem so genannten Fit: „Wie gut passt diese Idee zu unserem Unternehmen?“ Ideen, die im Bewertungsprozess an dieser Frage scheitern, werden dann verworfen. Um aber auch solchen Ideen eine Chance zu geben, die nicht zur Kultur und zur Struktur des Unternehmens passen, sollte die Frage vielmehr lauten „Zu was für einer Organisation passt diese Idee?“ Wirklich vielversprechende Ideen sollten dann ein entsprechendes Umfeld erhalten – auch (oder vielmehr gerade) unter Verzicht auf die im Konzern sonst üblichen Regeln und Vorgaben.

Die oben zitierte Regel ist in diesem Zusammenhang zu sehen; ein Unternehmen muss ein Umfeld schaffen, im dem man sich für eine gute Idee begeistern kann, damit diese die Aufmerksamkeit und Ressourcen erhält, die sie braucht, um gedeihen zu können.

Eine Möglichkeit, dies zu tun, besteht darin, ein Tochterunternehmen zu gründen, das die Idee vorantreiben soll. Wie Clayton Christensen in seinem Buch The Innovator’s Dilemma beschreibt, wird sich in einem großen Konzern niemand für eine Geschäftsidee interessieren, die nur wenige Millionen Umsatz im Jahr verspricht; für ein kleines Unternehmen dagegen kann der selbe Umsatz ein wesentlicher Motivationsfaktor sein.