In a new article at Forbes.com, Clayton Christensen discusses a subtle point of the theory of disruptive innovation. In this article, Christensen raises an important question with respect to the vertical axis of his well-known functionality-time diagram, which is one of the fundamental elements of his disruptive innovation theory. He asks, „What does the vertical axis actually represent?“
In his theory, this axis denotes product performance. In the accompanying text in the book, the example of hard disk drives is used. In this case, the measure of performance is bytes of storage offered. According to Christensen’s theory, a company’s best customers demand more and more of this type of performance, forcing the company to devote all of its innovation resources to providing it. This situation makes the Innovator’s Dilemma possible, since the company is not able to assign resources to developing newer technologies which perform less well according to this measure (even if they perform better according to some other one).
In the article, Christensen gives two examples of disruptive innovations which cannot be explained by this theory: low cost airlines and advanced placement courses in the (US) school system. In neither case were the incumbents forced into a dilemma by pressure to increase product performance.
To me, it is clear the the vertical axis in Christensen’s graph should be labeled „what the organisation’s stakeholders pressure it to provide.“
Until now, Christensen has used the particular example:
„Stakeholders“ = „Best customers“
„What the stakeholders want“ = „Higher product performance“.
„Best-customer/higher-product-performance“ is only one way (albeit a very important one) of implementing the „stakeholder/stakeholder-wants“ variables, many others can be found, including the two examples in the article.
When we look at the mechanism of disruption, we can see that it is in fact the force of „that-which-the-stakeholders-are-pressuring-us-to-provide“ which causes the innovator’s dilemma. In the example in the article, it is actually the school districts‘ need for efficiency which exerts pressure on schools to concentrate on high-enrollment classes.
An example which is even more removed from product performance could be the (state) university system in Germany. In this case, we have
„Major stakeholders“ = „The state governments“
„What the stakeholders want“ = „Bureaucracy“
As our state governments burden their universities with more and more rules and regulations, it becomes increasingly difficult for them to act autonomously and react to changing circumstances. Higher education is therefore becoming increasingly attractive for disruptive private sector offers – and of course that is exactly what is now happening: there are more and more private colleges and universities.
Nobody would equate bureaucracy with performance; nevertheless it is the force enabling disruption in this particular case.
Die Mehrzahl der Aufträge bei Zephram sind Innovationsprojekte für neue Produkte und Dienstleistungen im B2B-Bereich. Wir helfen unseren Klienten, neue Angebote zu entwickeln, durch die sie konkurrenzfähig bleiben und organisch wachsen können. Aus diesem Grund haben wir Checklisten entwickelt, die unterschiedliche Ansätze für B2B-Dienstleistungsideen enthalten. Diese können wir in den Workshops als Inspiration einsetzen. In diesem Fall geht es um die Suche nach neuen Dienstleistungen für einen bereits bestehenden Kunden.
Warum kaufen Unternehmen Dienstleistungen?
In ihrem Buch Business-to-Business Marketing präsentieren Autoren Daniel Michel, Peter Naudé, Robert Salle und Jean-Paul Valla die Ergebnisse einer Studie über B2B-Dienstleistungen. Dort wurden 342 Unternehmen gefragt, aus welchen Gründen sie externe Dienstleistungen einkaufen. Die fünf wichtigsten Gründe werden im Buch zitiert und kurz besprochen.
1. Einen Sekundärprozess abgeben. Indem sie nebensächliche Aktivitäten auslagern, können sich Unternehmen auf ihr Kerngeschäft und ihre Kernkompetenzen konzentrieren. Ein Beispiel hierfür ist die Gebäudereinigung.
2. Spezialwissen nutzen. Besonders für Projekte und einmalige Situationen kann es günstiger sein, notwendige, aber im Unternehmen nicht vorhandene, Spezialkompetenzen extern einzukaufen. Hierfür sind Unternehmensberatungen ein gutes Beispiel.
3. Flexibilität und Änderungsfähigkeit. Spezialisierte Dienstleister sind eher dazu imstande, auf wechselnde Umstände flexibel zu reagieren und auf dem neuesten Stand zu bleiben. Dies gilt beispielsweise oft für IT-Dienstleistungen, bei denen sich Hardware und Software ständig ändern.
4. Ausgleich von Lastschwankungen. Projekte und andere vorübergehende Lastspitzen können durch externe Kräfte aufgenommen werden. Die externe Lösung ist flexibel und vermeidet Fixkosten. Dieser Bedarf wird durch Zeitarbeitagenturen bedient.
5. Interne Lösung ist zu teuer. Interne bürokratische Hürden und Kostenstrukturen machen eine interne Lösung oft teurer (oder umständlicher) als eine externe Lösung. Dies ist beispielsweise wegen Konzernaufschläge zu Gehältern oder während eines Einstellungsstopps der Fall.
Wir fügen gern einen sechsten Grund zur Liste hinzu:
6. Unabhängigkeit. Für manche Vorhaben ist es wichtig, unabhängiges Input oder Moderation zu haben. Das könnte zum Beispiel sein, um Neutralität zu wahren oder Betriebsblindheit zu überwinden. Unsere eigene Dienstleistung ist hauptsächlich durch diese Faktoren motiviert.
Inspirationsfragen für neue B2B-Dienstleistungsideen
Diese Liste ist Ergebnis einer deskriptiven a posteriori-Analyse, wie sie für die Wirtschaftswissenschaft typisch ist. In dieser Form ist sie für uns als Innovationsdienstleister jedoch wenig nützlich. Wir brauchen stattdessen konstruktive Werkzeuge zur Generierung oder Bewertung von Ideen. Glücklicherweise für uns ist oft möglich, aus Analysewerkzeuge Synthesewerkzeuge zu gewinnen. So auch in diesem Fall: Die Listeneinträge können bei der Bewertung von Ideen für neue Dienstleistungen als Prüfkriterien genutzt werden. Hierzu werden sie zu Bewertungsfragen wie folgt umformuliert:
Gibt es eine Zielgruppe, für die diese Dienstleistung einen Sekundärprozess beschreibt?
Mit welchen Argumenten könnten wir einen Interessenten dazu bewegen, diesen Prozess auszulagern?
Wie teuer ist diese Aktivität bei unserer Zielgruppe? Können wir sie billiger durchführen?
Spielt Flexibilität bei dieser Dienstleistung eine wichtige Rolle? Warum wären wir flexibler als ein Kunde? Inwiefern wäre der Kunde selbst zu inflexibel?
Wie können wir diese Dienstleistung so günstig und unkompliziert wie möglich anbieten?
Welche Spezialkompetenzen sind für diese Dienstleistung erforderlich? Warum haben wir sie in höherem Maße als unsere Zielgruppe? Warum ist es für unsere Zielgruppe unattraktiv, sich diese Kompetenzen selbst anzueignen?
Mit diesen und ähnlichen Fragen können wir Ideen für neue B2B-Dienstleistungen auf ihr Potential hin prüfen, damit nur die überzeugendsten in die letzte und intensivste Phase des Bewertungsprozesses gelangen.
Das wichtigste Prinzip bei der Generierung von Ideen ist der so genannte Perspektivwechsel. Der Perspektivwechsel hat zwei Funktionen: die Befreiung von der Betriebsblindheit und die Herstellung von Anregungen. Es gibt komplizierte, anspruchsvolle Perspektivwechsel, aber auch schlichte und leicht anzuwendende. Je nach Aufgabenstellung und Erfahrung der Teilnehmer setzt der Drehbuchautor für seine Ideenfabrik die passende Art von Perspektivwechsel ein.
Eine einfache Inszenierung, die unterschiedliche Perspektivwechsel zulässt und schnell neue Ideen produziert, nennen wir die „Mr. X-Technik“. Wir haben sie nach dem unbekannten Protagonisten des Brettspiels Scotland Yard benannt. „Mr. X“ steht hier für eine noch zu benennende Person oder Organisation.
Der Perspektivwechsel mit Mr. X besteht aus Fragen der Form:
Was würde Mr. X tun?
Wie würde Mr. X das Problem lösen?
Was würde uns Mr. X empfehlen?
Dabei setzt man an die Stelle von Mr. X eine Person oder Organisation ein. Dafür kann man vorgefertigte Listen verwenden oder die Ideenfabrik-Teilnehmer selbst welche wählen lassen.
Erfolgreiche Unternehmen (Google, Nike, Deutsche Bank, …)
Helden und Vorbilder (Obi-Wan Kenobe, Winston Churchill, Mutter Theresa, …)
Führungspersönlichkeiten (Margaret Thatcher, Richard Branson, Alexander der Große, …)
Man kann Mr. X auch einsetzen, um eine vereinfachte Variante der Analogietechnik zu realisieren. So wählt man vor Beginn der Ideenproduktion eine Reihe passender Analogien für die Aufgabenstellung und präsentiert diese in der Ideenfabrik als Mr. Xe. Sucht beispielsweise eine Friseur neue Ideen, um seine Kunden zu begeistern, könnte im Drehbuch stehen:
Was würde ein Kosmetiker an Ihrer Stelle tun? (Auch ein Kosmetiker kümmert sich um das Aussehen seiner Kunden.)
Was würde Ihnen ein Künstler empfehlen? (Auch ein Künstler will etwas Schönes herstellen.)
Wie würde ein Caféhausbesitzer Ihr Problem lösen? (Auch im Caféhaus verbringen die Kunden einige Zeit im Sitzen.)
Wie begeistert ein Masseur seine Kunden? (Auch ein Masseur berührt seine Kunden im Rahmen seiner Arbeit.)
Die Mr. X-Technik lässt auch viele Inszenierungen und Formulierungsvarianten zu. Beispielsweise setzen wir für die Ideenfindung in der Geschäftsmodellinnovation eine Mr. X-Methode ein, die wir IBMisieren nennen. Wir haben auch eine allgemeine Liste von 100 Mr. Xen veröffentlicht.
Ein interessantes Sortiment an Mr. Xen kann eine leichte und vielfältige Ideenproduktion liefern. Durch eine entsprechende Wahl der Mr. Xe kann der Drehbuchautor steuern, ob die produzierten Ideen eher naheliegend oder eher radikal werden.
Momente der Wahrheit (Moments of Truth) sind die Augenblicke, in denen ein Kunde einen entscheidenden Eindruck über ein Unternehmen machen kann. So ist beim Autokauf die Übergabe der Schlüssel an den neuen Besitzer ein solcher Moment.
1986 ist das Buch „Moments of Truth“ von Jan Carlzon, dem damaligen CEO von Scandinavian Airlines, erschienen. Carlzon war es gelungen, aus einer defizitären, bürokratischen Fluglinie ein profitables Unternehmen zu machen, indem er es radikal auf die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden ausgerichtet hat.
Eine Auseinandersetzung mit solchen „Momenten der Wahrheit“ kann wertvolle Anregungen für Innovationen geben. Durch ein sorgfältiges Design oder eine wirksame Inszenierung dieser Momente können der Nutzen für den Kunden erhöht und sein Erlebnis bereichert werden. Dies führt wiederum zu einem besseren Image, einer erhöhten Kundenbindung und positiven Referenzen.
Die Innovation kann in den folgenden Schritten durchgeführt werden:
Schreiben Sie den vollständigen Kundenprozess auf. Dieser beginnt mit dem ersten Kontakt des Kunden mit Ihrer Dienstleistung und enthält sämtliche Begegnungen, Informationen oder andere Zeitpunkte, bei denen der Kunde Ihr Unternehmen in irgendeiner Weise erlebt.
Identifizieren Sie bei diesem Prozess die Situationen, die „Momente der Wahrheit“ sind oder sein könnten, d.h. in denen das Erlebnis des Kunden einen bleibenden Eindruck hinterlässt bzw. hinterlassen könnte.
Entwerfen Sie für diese Momente außergewöhnliche Maßnahmen, die den Kundennutzen erhöhen und einen positiven Eindruck bewirken.
Setzen Sie Ihre Maßnahmen in der Praxis um!
Für ein Luxushotel könnten solche Momente der Wahrheit sein:
Der Erhalt der Reservierungsbestätigung
Das Vorfahren vor dem Hotel
Das erstmalige Betreten des Hotels
Das erstmalige Betreten des Zimmers
Das Auschecken
Die Wiederankunft zu Hause
Luxushotels sind besonders gut in der Inszenierung solcher Momente. So habe ich bei einem Aufenthalt im Atlantis-Hotel in Dubai folgende Annehmlichkeiten erlebt:
In der Email mit der Reservierungsbestätigung wird mir ein Begrüßungsgetränk in der Hotelbar angeboten.
Beim Vorfahren vor dem Hotel kümmert sich ein Angestellter fast unsichtbar um mein Gepäck.
Beim Betreten des Hotels werde ich Willkommen geheißen.
Beim Einchecken bekomme ich eine praktische Umhängetasche für meine Zimmerkarte.
Der Fernseher in meinem Zimmer zeigt eine persönliche Begrüßungsseite.
Es gibt einen ganztägig bewirtschafteten Aufenthaltsraum mit Meerblick nur für die Bewohner meiner Etage.
Beim Auschecken darf ich die Umhängetasche behalten.
Wieder zu Hause angekommen finde ich eine freundliche Email des Hotels in meiner Inbox.
Der Gesamteffekt solcher Angebote ist das Gefühl, dass ich ein besonderer Gast bin (und dass ich mit diesem Blog-Beitrag für das Hotel werbe!)
Thomas Watson, der Gründer von IBM, soll einmal gesagt haben: „Wenn Du Erfolg haben willst, dann verdoppele Deine Fehlerrate.“ Aber wir Deutschen nehmen etwas ganz anderes an, denn schon als Kinder in der Schule lernen wir, dass wir Fehler vermeiden sollten. Wo liegt hier die Wahrheit, beim deutschen Lehrer oder bei Thomas Watson? In meinen Augen haben beide Recht, allerdings kommt es auf das Ziel an!
(A) Es gibt Aufgaben, die dabei helfen sollen, Ziele effizienter zu erreichen. Bei diesen Aufgaben wird versucht, Fehler zu vermeiden. Denn jeder Fehler verschlechtert das Nutzen-Aufwand-Verhältnis. So versucht beispielsweise ein Tennisspieler, seine Fähigkeiten zu optimieren, um Spielfehler zu vermeiden. Oder ein Unternehmen, das versucht, die Produktionsprozesse zu optimieren, um wertvolle Zeit und Geld zu sparen.
(B) Allerdings gibt es auch Aufgaben, die dabei helfen sollen, Neues zu kreieren. Bei diesen Aufgaben existiert kein bekannter Lösungsweg. Daher muss erst ausgetestet werden, welche Lösungen möglich sind. Bei dieser Sorte von Aufgaben sind Fehler unvermeidlich und sogar wünschenswert. Eine hohe Fehlerrate bedeutet hier, dass schnell experimentiert wird. Viele Erfindungen der Menschheit sind mit Hilfe dieses „Trial and Error“-Prinzips entstanden. So auch die Glühbirne; Thomas Edison sagte über den Entstehungsprozess: „I never failed, it just didn’t work 10.000 times.“
Man spricht heutzutage von der Unternehmensfähigkeit „ambidextrous“ (ambidextrous ist Englisch und steht für „beidhändig“). Ambidextrous bedeutet in diesem Zusammenhang, dass ein Unternehmen grundsätzlich zwei sehr unterschiedliche Herausforderungen lösen muss. Auf der einen Seite muss es seine Prozesse optimieren, um mit immer weniger Aufwand dasselbe Ergebnis zu erzeugen (Aufgaben der Kategorie A). Auf der anderen Seite muss es auch für die Zukunft sorgen und mit neuen Lösungen zukünftige Bedürfnisse befriedigen (Aufgaben der Kategorie B). Jede der beiden Aufgaben erfordert eine andere Behandlung von Fehlern.
Eine Video-Tipp von uns: In einem Video von Honda kann man in Mitarbeiterinterviews sehr viel über ihre Fehlerkultur lernen:
Two weeks ago I visited the University in Al Ain in the United Arab Emirates. The entrepreneurship program (ECIE) for the female students invited us for a workshop and a keynote speech for the event „Opportunities & Challenges for Women Entrepreneurs in times of Global Crisis Workshop“.
It was great to give a key note speech for young students. They have the same concerns of founding a company as everyone else. I would like to share my presentation slides with you that I gave in the key note speech. I hope I could give the students some entrepreneurial insights.
(The trip to the UAE was quite an experience for me. A new country, new culture and so many interesting people. In the UAE 75% of the population are foreigners. You can notice that difference if you join a meeting at the university. In one meeting there are rarely two people from the same country. A huge cultural melting pot!)
In meinem vorletzten Beitrag habe ich eine Uhr gezeigt, bei der der Zeiger still steht und das Zifferblatt sich bewegt. Dies ist ein hübsches Beispiel für Provokation durch Umkehrung. Die Uhr findet man bei Tokyoflash aus Japan.
Die japanischen Designer haben bei dieser Provokation nicht halt gemacht, sondern noch radikalere Lösungen gefunden. Bei diesen haben sie ganz und gar auf Zeiger und Zifferblatt verzichtet, ohne dabei auf eine klassische Digitalanzeige zurückzugreifen.
Das Bild oben zeigt eine Uhr, die das Ergebnis der folgenden Provokation sein könnte:
PO Die Uhrzeit wird durch Farben angezeigt.
Hier zeigen die roten Punkte die Stunden 0 … 11 und die gelben Punkte die Fünf-Minuten-Intervalle 5, 10, 15, … 55 an. Die grünen Punkte stehen für die einzelnen Minuten von 1 bis 4. Die abgebildete Uhr zeigt also die Uhrzeit 3:56 an.
Beispiele wie diese sind hilfreich, um das Kreative Denken zu trainieren. Man kann sie zum Anlass nehmen, „Fakten“ über die eigene Situation in Frage zu stellen, wie etwa:
PO Wir freuen uns über jede Kundenbeschwerde.
PO Unser Produkt kostet nur die Hälfte.
PO Der Bürgermeister ist unser Geschäftsführer.
Auf diese Weise kann man leicht neue Perspektiven gewinnen und die ungeschriebenen Gesetze seiner Branche hinterfragen. Dies ist ein vielversprechender Weg zu neuen und überraschenden Geschäftsideen.
In meiner Vorlesung Idea Engineering an der Universität Magdeburg erkläre ich den Perspektivwechsel durch Provokation.
Eines der Beispiele, die ich seit Jahren benutze, lautet
PO Das Zifferblatt bewegt sich, und die Zeiger stehen still.
Diese Provokation kann durch Umkehrung sehr leicht aus der Beobachtung
Die Zeiger bewegen sich, und das Zifferblatt bewegt sich nicht.
abgeleitet werden.
Unter dieser Provokation konnte ich mir nie etwas vorstellen, (und ich habe mir keine weiteren Gedanken dazu gemacht.)
Nun habe ich im Internet tatsächlich eine Uhr gefunden, die dieser Provokation entspricht. Die Uhr wird von Tokyoflash aus Japan in einer Reihe von Armbanduhren mit sehr originellen Anzeigeformen angeboten. Bei dieser Uhr ist der Zeiger ein (stehender) roter Strich, und das Zifferblatt – das in zwei Scheiben für die Stunden und Minuten getrennt ist – dreht sich entsprechend darunter.
Wie so oft bei Provokationen ist die Vorstellung zunächst schwierig, aber die Lösung ganz einfach, wenn man sie einmal hat!
In seinem Blog Casual Fridays schreibt Dustin Staiger über verschiedene Themen zu Ideen und Kreativität. Einer seiner populärsten Artikel heißt 7 Reasons No One Likes Your Ideas. Dort beschreibt er Fehler, die man bei der Präsentation seiner Ideen machen kann, die im schlimmsten Fall sogar zur Ablehnung führen können.
Die sieben Gründe heißen (in einer freien Übersetzung von mir):
Sie sind gesprungen, haben aber keine Brücke gebaut. Die Kette von Gedanken, die zu Ihrer Idee geführt hat, ist zwar für Sie nachvollziehbar, für andere kann der erforderliche Gedankensprung zu weit sein.
Ihre Idee war nicht festgebunden. Ohne mit konkreten Zielen und Rahmenbedingungen fest verankert zu sein, scheint Ihre Idee wie ein Heliumballon abzuheben.
Sie haben ein Lied gesprochen. Manche Ideen müssen erlebt werden, zum Beispiel mit einer Graphik oder einem Modell.
Sie haben kein Beziehungskapital. Wenn Ihre (Vertrauens- oder Glaubwürdigkeits-)Beziehung zu Ihrem Publikum nicht gut genug ist, brauchen Sie jemand anderes, um Ihre Idee vorzutragen.
Sie haben ein Ei statt einen Vogel in die Luft geworfen. Sie haben Ihre Idee zu früh vorgestellt. Statt zu fliegen, ist sie abgestürzt. Manche Ideen brauchen eben Zeit.
Zu viele Dornen an der Rose. Jede Idee hat Nachteile. Seien Sie flexibel gegenüber Kritik und Änderungsvorschlägen, sonst könnten die Probleme die Idee killen.
Sie glaubten, Sie wüssten alles. Vielleicht hat jemand Ihre Idee schonmal ausprobiert. Vielleicht fehlt Ihnen wichtige Information. Vielleicht regt Ihre Idee eine noch bessere bei einem Zuhörer an.
Wie Sie sehen, setzt Staiger beim Schreiben gerne Metaphern und Analogien ein, was seinen Stil für mich attraktiv und frisch macht.
Nach meiner Erfahrung sind Fehler 1. und 3. die wichtigsten.
Neue Ideen wirken zunächst immer fremd und stoßen dadurch auf Unverständnis. Killerphrasen sind ein typisches Symptom dieses Problems. Um Ideen für andere verständlich zu machen, ist es wichtig, zu erklären, wie man darauf gekommen ist. Damit geht oft auch einher, dass die Vorzüge der Idee für den Zuhörer klarer werden. Dieses Phänomen ist eine Schwierigkeit in der Ideenfabrik, da Rohideen zwangsläufig nur sehr knapp beschrieben sind, und es hat noch keine Gelegenheit gegeben, die besagte Brücke zu bauen. Das Drehbuch muss dieses Problem berücksichtigen.
Der Mensch neigt dazu, in einer neuen Idee zunächst die Schwierigkeiten und weniger die Vorteile zu erkennen. Andererseits gilt, erst wenn die Vorteile in den Köpfen der Entscheider überwiegen, werden diese die Idee unterstützen. Eine der besten Möglichkeiten, die Vorteile einer Idee begreifbar zu machen, liegt darin, die Idee lebhafter oder greifbarer zu präsentieren. Das Design-Unternehmen IDEO ist berühmt für ihr Prinzip des baldigen Prototypen-Baus, damit alle Beteiligten schnell ein Gefühl für eine Idee entwickeln können. Aus eben diesem Grund bietet Zephram Dienstleistungen wie Website-Erstellung oder die Visualisierung von Ideen an.
Die Präsentation ist ein oft unterschätzter Schritt im Innovationsprozess und kann selbst bei hervorragenden Ideen zu einem Ablehnungsfehler führen. Vielleicht wäre Western Union heute ein führendes Telekommunikationsunternehmen, wenn Alexander Graham Bell bei der Präsentation seines neuen Telefons Staigers Liste von Fehlern berücksichtigt hätte…
Mit diesem Artikel wollen wir ein Werkzeug vorstellen, mit dem Sie die benötigte Zeit für die Ideenselektion und Bewertung reduzieren können. Stellen Sie sich die folgende Situation vor: Eine Familie sitzt am Mittagstisch und berät über den Plan in eine neue Wohnung zu ziehen. Schnell ist die Familie sich einig, dass die wichtigsten Fragen wie Kauf / Miete oder Haus / Wohnung zuerst geklärt werden sollten. Plötzlich ruft die Tochter in die Runde: „Aber diesmal wünsche ich mir eine Blümchentapete in der Küche“. Der Vater geht auf den Wunsch ein und die Mutter beteiligt sich lebhaft an der Diskussion um die Vor- und Nachteile einer Blümchentapete. Nun sind die wichtigsten Diskussionsthemen aus dem Fokus und die Teilnehmer diskutieren nur noch unrelevante Details.
Das Abdriften von vereinbarten Diskussionsthemen in Details beobachten wir auch im Berufsleben. Hier kommt hinzu, dass die uneffektiv genutzte Meetingzeit sehr teuer für alle Beteiligten ist. Die Lösung kann die Blümchentapete selbst sein: Mit ihrer Hilfe könnnen Sie Detaildiskussionen wirksam und sehr charmant beenden.
Stellen Sie als Moderator zu Beginn des Meetings die Anekdote mit der Familie vor und weisen Sie die Teilnehmer darauf hin, dass Sie im Falle von Detaildiskussionen die Blümchentapete herausholen. Kommt es zu Detaildiskussion präsentieren Sie den Teilnehmern Ihre Blümchentapete und die Diskussion wird beendet sein.
Beispiel: Wenn Sie pro Tag nur 6 Minuten Meetingzeit einsparen, gewinnen Sie pro Woche 30 Minuten, pro Monat 1.500 Minuten und pro Jahr 3 Arbeitstage. Das Werkzeug der Blümchentapete setzen wir besonders in den diskussionsintensiven Phasen der Ideenselektion und Bewertung ein. Hier ist der Drang der Teilnehmer nach Detaildiskussion besonders groß und die Zeit besonders knapp. Unsere Erfahrung mit der Blümchentapete ist ausnahmslos positiv.
Quelle: „Projekte managen“ von Heinz Schulz-Wimmer (ISBN: 3448047864)
Graham ist Professor für Informatik und Mitgründer von Zephram. Er führt Innovationsworkshops bei Zephram und unterrichtet Ideenfindung an der Universität seit 2006.
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Thomas Watson, der Gründer von IBM, soll einmal gesagt haben: „Wenn Du Erfolg haben willst, dann verdoppele Deine Fehlerrate.“ Aber wir Deutschen nehmen etwas ganz anderes an, denn schon als Kinder in der Schule lernen wir, dass wir Fehler vermeiden sollten. Wo liegt hier die Wahrheit, beim deutschen Lehrer oder bei Thomas Watson? In meinen Augen haben beide Recht, allerdings kommt es auf das Ziel an!
