von Graham Horton
Bei der Ideenbewertung gibt es zwei Grundarten von sachlichen Bewertungsfehlern: Der Annahmefehler und der Ablehnungsfehler.
Einen Annahmefehler (auch Akzeptanzfehler oder Falsch-Positiv-Fehler benannt) hat man dann begangen, wenn der Ideenbewertungsprozess eine Idee fälschlicherweise zum Sieger erklärt.
Annahmefehler sind häufig untersucht worden, da sie sich bei Produktinnovationen relativ leicht identifizieren lassen als Produkte, die am Markt keinen Erfolg hatten. Zwei berühmte Beispiele hierfür sind der Edsel, ein Automobilmodell von Ford aus dem Jahr 1958 und New Coke, eine neue Geschmacksvariante des bekannten Coca Cola-Getränks aus dem Jahr 1985. Beide wurden mehr sehr hohem Aufwand eingeführt, wurden aber vom Markt nicht angenommen und gerieten schnell zu einer Peinlichkeit.
Zwei Ursachen für Annahmefehler im Ideenbewertungsprozess sind
- Lieblingsideen: Die Idee ist ein Liebling eines (oft einflussreichen) Menschen in der Organisation und wird von diesem allen Widerständen und Gegenargumenten zum Trotz „durchgeboxt“.
- Missachtung von Kriterien: Wenn wichtige Indizien, die gegen den Erfolg einer Idee sprechen, nicht abgefragt oder sogar missachtet werden, wächst die Gefahr eines Annahmefehlers.
Häufig ist die Verliebtheit in eine Idee die Ursache für die Missachtung wichtiger Warnhinweise.
Annahmefehler sind problematisch, weil sie die Gefahr von Ressourcenverschwendung in sich bergen. Nach der Annahme einer Idee folgt nämlich deren Weiterverarbeitung im Innovationsprozess. Diese Weiterverabeitung kann eine vertiefte Recherche der Idee oder ein Forschungs- oder Entwicklungsprojekt sein. Entpuppt sich die Idee erst später als Misserfolg, waren die Aufwendungen für diese Weiterverarbeitung umsonst.
Ein guter Ideenbewertungsprozess muss so konstruiert sein, dass er die Gefahr eines Annahmefehlers minimiert. Dazu setzt er eine Reihe von Bewertungskriterien unterschiedlicher Art ein, um die Idee nach alle Richtungen abzuklopfen und ist so gebaut, dass Lieblingsideen von ihren Sponsoren nicht allein durchgeboxt werden können.
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Kompaktwissen Ideenbewertung
von Jana Görs
Letztens hielt ich ein provokantes Buch in den Händen; „The Corporate Fool“ von David Firth und Alan Leigh. Besonders spannend fand ich eine Seite mit echten Berufsbezeichnungen in Unternehmen. Betitelt werden diese Berufsbezeichnungen als Job Title to Die for:
- Troublemaker, US Department of Labor
- Chief Imagination Officer, Gateway 2000
- Minister of Progress, Aspen Tree Software
- VR Evangelist, Silicon Graphics Inc
- Director of Bringing in the Cool People, Netscape
- Director Mind & Mood, Foote, Cone and Belding
- Senior Creatologist, Polaroid
- Chief Growth Officer, Thomas Group
- Director of Intelligence, TBWA Chiat/Day
- Content Guy, AirMedia Inc
- Journey Manager, Barclays Bank
- Director of Fun, Sprint Paranet
Diese Berufsbezeichnungen müssen geradezu als wahre Provokateure im Unternehmen wahrgenommen werden. Können Sie sich vorstellen, dass es im Ministerium für Finanzen einen ausgeschriebenen Beruf „Director of Bringing in the Cool People“ gibt?
Die Rolle eines Provokateurs in der Geschichte – der Hofnarr
Die Funktion dieser außergewöhnlichen Berufe lässt sich für mich wie folgt erklären: Im Grunde haben die Berufe den Zweck eines Hofnarren. Sicherlich kennt jeder diesen lustigen bunt geschmückten Hofnarren. Diese Narren sind allgemein bekannt als Spaßmacher oder Possenreißer. Allerdings spreche ich von der anderen Bedeutung der Hofnarren, den artifiziellen Narren.
Denn im späten 16. Jahrhundert bis hin zur Neuzeit hatte der Narr die Rolle eines einflussreichen Beraters des Königs inne. Zumeist waren diese Narren hoch angesehene Spezialisten oder gebildete Akademiker. Sie hatten ein Privileg: die Erlaubnis zum Irritieren und Provozieren!
Wie nützlich diese Rolle für den König war, wird deutlich, wenn man sich einen mittelalterlichen Königsrat vorstellt. Niemand hätte damals die Entscheidungen des Königs hinterfragt. Er ist zu wichtig um seine Entscheidungen oder Taten in Frage zu stellen. Jemand der ausdrücklich die Erlaubnis dafür hatte, konnte dann Entscheidungen oder Taten hinterfragen, ohne Konsequenzen fürchten zu müssen.
Ein moderner Hofnarr
1995 wurde bei British Airways Paul Birch offiziell als „Corporate Jester“ eingestellt. Birch hatte British Airways davon überzeugt, dass er genauso nützlich wie sein mittelalterlicher Vorfahre im Unternehmen sein könnte. Denn nach seiner Auffassung sind Vorstände oder Führungskräfte ähnlich einem mittelalterlichen König. Auch hier sind die Akteure zu wichtig geworden, um deren Entscheidungen oder Taten hinterfragen zu dürfen.
Demzufolge könnte ein moderner Hofnarr der stillschweigenden Angst und dem Systemzwang positiv entgegenwirken. Er hat das Privileg das Management zu hinterfragen ohne Konsequenzen fürchten zu müssen.
Und jetzt meine Frage an Sie:
Haben auch Sie einen Hofnarr in Ihrem Unternehmen?
von Graham Horton
Joyce Wycoff hat eine Top Ten-Liste von „Innovationskillern“ präsentiert. Dies sind Fehler, die ein Unternehmen begehen kann, und die das Innovationsmanagement erschweren. Die zehn „Killer“ lauten:
- Not creating a culture that supports innovation
- Not getting buy-in and ownership from business unit managers
- Not having a widely understood, system-wide process
- Not allocating resources to the process
- Not tying projects to company strategy
- Not spending enough time and energy on the fuzzy front-end
- Not building sufficient diversity into the process
- Not developing criteria and metrics in advance
- Not training and coaching innovation teams
- Not having an idea management system
Obwohl diese Liste inzwischen vier Jahre alt ist, stellen wir in unserer Arbeit fest, dass viele der darin beschriebenen Probleme nach wie vor weit verbreitet sind. Die größten fünf Probleme im Jahre 2008 sind nach meiner Ansicht:
1. Not creating a culture that supports innovation.
Viele Organisation, die wir kennen, tun sich damit schwer, eine funktionierende Innovationskultur aufzubauen. Oft beobachten wir stattdessen die bekannten innovationshemmenden Strukturen und Regeln.
2. Not getting buy-in and ownership from business unit managers
Gelegentlich werden Bereichsverantwortliche mit Innovationprojekten einfach überrumpelt statt sie von vornherein in die Ideengenerierung und -bewertung einzubeziehen.
5. Not tying projects to company strategy
Wir sehen auch, wie schwer sich Innovationsverantwortliche tun, aus ihrer Unternehmensstrategie Leitlinien für Innovationsaktivitäten abzuleiten. Selten sehen wir Unternehmen, die eine explizite Innovationsstrategie haben.
6. Not spending enough time and energy on the fuzzy front-end
Die ersten Innovationsphasen (Ideengenerierung und Ideenbewertung) sind die schwierigsten. Gleichzeitig werden sie häufig unterschätzt. Die Konsequenz sind fehlende Ideen, eine leere Innovationspipeline und häufige Bewertungsfehler.
9. Not training and coaching innovation teams
Das Management von Innovation und die Betreuung von Innovationsprojekten sind neue Aufgaben, die häufig unterschätzt werden. Oft geht die Geschäftsleitung davon aus, dass sie ohne zusätzliche Ausbildung, oder sogar als Zusatzaufgabe wahrgenommen werden können. Dabei sind wie bei jeder anderen Spezialaufgabe spezielle Kenntnisse erforderlich.
Obwohl Innovation inzwischen in aller Munde ist und ihre Bedeutung für die Zukunft eines Unternehmens zunehmend erkannt wird, werden die notwendigen Maßnahmen zum Aufbau einer funktionierenden Innovationskultur noch zu selten veranlasst. Unserer Meinung nach werden die Organisationen, die in den letzten Jahren entsprechend aktiv waren, in den nächsten Jahren die Früchte davon tragen, während viele, die es versäumt haben, in Bedrängnis geraten werden.
von Jana Görs
Mythen der Kreativität – gibt es sie immer noch? Vor drei Jahren bin ich auf eine Veröffentlichung von Teresa Amabile gestoßen. Amabile ist die Leiterin für Entrepreneurial Management an der Harvard Business School und Expertin für Kreativität in Unternehmen. Da ich ihre Erkenntnisse im heutigen Zeitalter zur Gestaltung einer Organisation für sehr wesentlich halte, möchte ich einige Ergebnisse von Teresa Amabiles Arbeit hier vorstellen.
In einer Studie von 1999 beschäftigte sich Amabile mit folgenden Fragen:
- Woher kommen bahnbrechende Ideen in Unternehmen?
- Welche Art von Arbeitsumgebung erlaubt es Ideen zu fördern?
- Wie können Führungskräfte eine kreative Atmosphäre schaffen?
12.000 tägliche Berichte von 238 Menschen gaben ihr Auskunft über die Arbeit, die Arbeitsumgebung und hemmende wie fördernde Faktoren für Ideen. Ihr Fazit: hartnäckig halten sich sechs Mythen über Kreativität in der Wirtschaft. Allerdings kann durch ein cleveres Management die kreative Arbeit im Unternehmen maßgeblich gesteigert werden.
Mythos 1: Kreativität kommt von kreativen Typen
Es gibt kreative und nicht kreative Menschen. Nur kreative Menschen können bahnbrechende Ideen haben.
Dagegen konnte Amabile beobachten:
- Jeder Durchschnittsmensch mit “normaler” Intelligenz ist dazu in der Lage kreative Arbeit zu vollbringen.
- Denn Kreativität hängt von folgenden Faktoren ab: Erfahrung, Wissen, technische Fähigkeiten, Talent und die Fähigkeit in neuen Wegen zu denken.
- Motivationsgetriebene Menschen sind wesentlich häufiger kreativ in ihre Arbeit.
- Normalerweise bemerkt fast kein Mensch sein kreatives Potential, weil er in einer Arbeitsumgebung tüftelt, die intrinsische Motivation behindert.
Mythos 2: Geld ist ein Motivator für Kreativität
Ein geldwerter Vorteil fördert die Kreativität. Nur wenn ein finanzieller Anreiz existiert können kreative Ideen fließen.
Allerdings beobachtete Amabile dazu:
- Voraussetzung für Kreativität ist natürlich, dass sich die Menschen für ihre Arbeit fair honoriert fühlen.
- Worauf es allerdings wirklich ankommt: Ein Arbeitsplatz der die Menschen unterstützt, jemand der die Arbeit wertschätzt und die Arbeit bemerkt.
- Menschen sind häufiger kreativ, wenn die Arbeit ihre Fähigkeiten fordert.
Mythos 3: Zeitdruck fördert Kreativität
Erst wer massiv unter Druck gerät, wird erst richtig kreativ.
Amabiles Recherchen ergaben jedoch:
- Jede Art von Druck lässt die Kreativität früher oder später sinken.
- Menschen müssen sich mit dem Problem auseinandersetzen können!
Mythos 4: Angst erzwingt kreative Durchbrüche
Sobald Menschen unter Angst stehen, können wirkliche Innovationen entstehen. Positive Anreize schaffen keinen Raum für Kreativität.
In den 12.000 täglichen Berichten entlarvte Amabile diesen Mythos:
- Ganz im Gegenteil: Menschen, die über einen längeren Zeitraum ausgeglichen und glücklich sind, bringen wirklich kreative Ideen!
- Ein Tag voller Freude geht meist einem Tag voller Kreativität voraus.
Mythos 5: Wettbewerb schlägt Kollaboration
Der Wettbewerbsgedanke spornt zu Höchstleistungen an. Eine Kollaboration hingegen bietet keine Motivation.
Auch diesen Mythos widerlegte Amabile in ihren Studien:
- Die meisten Teams arbeiten besonders kreativ, wenn sie Ideen teilen und diskutieren.
- Konkurrierende Teilnehmer teilen keine Informationen. Das ist destruktiv, weil niemand in einer Organisation alle benötigten Informationen kennt und die Puzzleteile für eine kreative Lösung zusammenfügen kann.
Mythos 6: Eine stromlinienförmige Organisation ist eine kreative Organisation
Der wirtschaftliche Erfolg von einer Organisation hängt von vielen Faktoren ab, unter anderem auch der Kostenstruktur. Dieser Wettbewerbsdruck macht eine Organisation stark und kreativ.
Dieser Glaube von z.B. vielen CEOs kann Amabile ebenfalls nicht bestätigen, im Gegenteil:
- Selbstverständlich müssen Organisationen wirtschaftlich arbeiten. Sonst gibt es bald keine Organisation, die bewirtschaftet werden kann.
- Wirtschaftlich schlechte Zeiten für ein Unternehmen können beispielsweise zu Stellenabbau oder Umstrukturierungen führen. Die Effekte: Kommunikation und Kollaboration sinken wesentlich. Genauso fällt auch das Freiheits- und Sicherheitsgefühl der Mitarbeiter.
- Ein Unternehmen muss hier schnell reagieren und hart daran arbeiten die Arbeitsumgebung wieder zu stabilisieren. Erst dann können Ideen wieder gedeihen.
Amabile schlussfolgert aus ihren Beobachtungen: Unternehmen müssen eine Arbeitsumgebung für intrinsische Motivation schaffen und die Arbeit ihrer Mitarbeiter wertschätzen!
Wie wir jedoch jeden Tag beobachten können, leben diese oder andere Mythen über Kreativität weiter, genauso wie die Legenden um Loch Ness! Jedoch sind die dargestellten Mythen für eine echte Innovationskultur nicht förderlich, im Gegenteil, sie sind sogar extrem hinderlich.
In einer offenen, motivationsschaffenden und fördernden Organisationskultur wird die Arbeit der Menschen honoriert und gefördert. Der Erfolgsfaktor Ideen kann fließen.
Quelle: http://www.fastcompany.com/magazine/89/creativity.html
von Graham Horton
Der englische Literat Samuel Johnson (1709-1784) hat einmal geschrieben,
Nothing will ever be attempted if all possible objections must first be overcome.
Diese Beobachtung aus dem 18. Jahrhundert hat noch heute eine hohe Relevanz bei der Bewertung von Ideen. Der Mensch neigt nämlich dazu, die Nachteile einer neuen Idee viel stärker zu wichten als die Vorteile. Wirklich innovative Ideen bringen auch mehr und größere Probleme mit sich als gewöhnliche oder naheliegende Ideen (siehe auch den Beitrag „Die polarisierenden Ideen sind die innovativsten„.)
Beim Design und bei der Durchführung der Ideenbewertung empfiehlt es sich also, Johnsons Zitat vor Augen zu halten. Am Anfang des Bewertungsprozesses sollten nur die Vorteile der Ideen gesammelt werden – die Benennung der Nachteile wird für eine spätere Phase aufgehoben. Wenn ein mehrstufiger Selektionsprozess vorgesehen ist (was immer der Fall sein sollte!), werden Ideen nur an Hand ihrer Vorteile ausgewählt und in die nächste Phase befördert. Umgekehrt bedeutet dies, dass Ideen im ersten Schritt nur mangels Vorteile ausscheiden dürfen, nicht jedoch auf Grund eventueller Nachteile. Erst wenn die Vorzüge der Ideen genügend klar herausgearbeitet worden sind, dürfen die Nachteile zur Sprache gebracht werden.
Ein weiteres hilfreiches Motto für die Ideenbewertung ist das Sprichwort „Wo es einen Willen gibt, gibt es auch einen Weg.“ Angewandt auf die Ideenbewertung heißt das, wenn auf Grund der Vorteile einer Idee schon genügend positive Motivation für sie aufgebaut worden ist, werden sich für die Probleme Lösungen finden lassen.
(Bildquelle: Wikipedia)
von Graham Horton
In ihrem Beitrag Innovationsquelle: „Unmögliches“ hat Jana berichtet, wie eine völlig unmögliche Idee (der Anbau von Heroin in einem städtischen Park) zu einem nützlichen Vorschlag führen konnte.
Jeffrey Phillips zitiert in seinem Blog „Innovate on Purpose“ einen ähnlichen Fall aus dem Buch Think Better von Tim Hurson:
Ein Unternehmen suchte neue Methoden, um Glasprodukte zu verpacken. Bisher wurden alte Zeitungen verwendet, und die Anzahl der Brüche war hoch. Beim näheren Hinsehen stellte sich heraus, dass die Verpacker beim Verpacken die Zeitungsseiten lasen und dadurch abgelenkt wurden. Während einer Ideenfindung schlug jemand vor, den Verpackern die Augen auszustechen. Natürlich ist dieser Beitrag als ernst gemeinter Vorschlag völlig unmöglich. Als Provokation war er aber interessant, denn er brachte die Teilnehmer auf die Idee, Menschen zu beschäftigen, deren Sehkraft eingeschränkt war. Da diese Menschen eine erhöhte taktile Sensibilität haben, würden sie die Glasprodukte ohnehin sorgfältiger behandeln. Die Idee wurde implementiert, und das Unternehmen konnte dadurch Kosten sparen.
Dieses Beispiel zeigt, wie extreme Provokationen zu nützlichen Ideen führen können. Die Voraussetzung dafür ist allerdings, die Bereitschaft mitzubringen, solche Provokationen konstruktiv zu verwenden statt sie kurzerhand abzulehnen. Dies ist für Anfänger erfahrungsgemäß ungewöhnlich und mitunter auch anstrengend. Mit ein wenig Übung jedoch funktioniert es ganz gut, und man ist dazu imstande, aus jeder noch so unmöglich wirkenden Anregung interessante Ideen zu entwickeln. Aus diesem Grund setzen wir bei Zephram in unseren Ideenfabriken ausgebildete Ideengeber ein, die im Umgang mit solchen Provokationen geübt sind.
von Graham Horton
Die Universität Magdeburg veranstaltet mehrmals im Jahr die „Kinderuni“. An einem Samstagvormittag hören Kinder zwischen 8 und 12 Jahren zwei Vorlesungen von Professoren der Universität
Ich durfte neulich eine solche Kindervorlesung halten und habe als Thema gewählt, „Idea Engineering – Wie man schnell Ideen baut.“ Während die Eltern von einem anderen Hörsaal aus die Veranstaltung per Videoübertragung verfolgt haben, haben die Kinder bei mir Ideen für das Titelblatt des Spiegels und für neue Computerspiele entwickelt.
Besonders Spaß gemacht hat den jungen Zuhörern die Methode Semantische Intuition. Sie hat zu fantasievollen Geräten wie beispielsweise eine Tanzgabel, einen Elternalarm, eine Omakiste und einen Schulentferner geführt.
Die Kindervorlesung zu halten war für mich eine neue Erfahrung: die Aufmerksamkeit von 500 Kindern zu halten ist keine leichte Aufgabe! Aber es hat allen Beteiligten Spaß gemacht, und wir haben gemeinsam viele interessante Ideen für die nächste Auflage des Kinderuni-Buches entwickelt.
Link zur Kinderuni der Universität Magdeburg.
von Graham Horton
In fast jedem Ideenworkshop gibt es einen oder mehrere problematische Teilnehmer. Diese Teilnehmer stören den Ideenproduktionsprozess – manchmal absichtlich, manchmal aber auch ohne Absicht. Die Folgen dieser Störungen sind demotivierte Teilnehmer, mehr Arbeit für den Moderator und eine Verschlechterung der Ergebnisse.
Wenn man viele Ideenworkshops moderiert hat, lernt man die unterschiedlichen Arten von Problemteilnehmer kennen. In der folgenden Liste habe ich meine Top-Dutzend der häufig anzutreffenden Arten zusammengestellt:
- Derjenige, der zwar ständig lächelt und nickt, aber nie etwas Nützliches sagt.
- Derjenige, der lautstark erklärt, dass er Innovationsworkshops für überflüssig hält und sich kategorisch weigert, mitzumachen.
- Derjenige, der behauptet, dass niemand von Außerhalb des Unternehmens helfen kann.
- Derjenige, der sich ständig mit einem Kollegen über irrelevante Details streitet.
- Derjenige, mit seinem Nachbarn ständig sarkastische Bemerkungen austauscht.
- Derjenige, der sich beschwert, dass der Raum zu kalt/warm/dunkel/hell ist und dass er so nicht arbeiten kann.
- Derjenige, der erst seit letzter Woche bei der Firma ist und noch nichts über die Aufgabenstellung weiß.
- Derjenige, der von seinem Chef angewiesen worden ist, am Workshop teilzunehmen und eigentlich gar nicht da sein will.
- Derjenige, der am Nachmittag einen wichtigen Termin hat und nach dem Mittagessen verschwunden ist.
- Derjenige, der einen wichtigen Anruf erwartet und sein Mobiltelefon neben sich am Tisch angeschaltet lässt (das dann alle 15 Minuten klingelt).
- Derjenige, der alle wissen lässt, dass er selbst genug Ideen hat und wenn er nicht in diesem Innovationsworkshop sitzen müsste, könnte er vielleicht eine davon sogar implementieren.
- Derjenige, der meint, dass der Raum irgendwie komisch riecht.
Die Stimmung und folglich auch die Effektivität der Ideenproduktion sind sehr zerbrechlich – schon ein einziger Störenfried kann sehr viel kaputt machen. Aus diesem Grund betonen wir bei den Vorbereitungsgesprächen zu einem Innovationsprojekt stets die Wichtigkeit der Teilnehmerauswahl bei den Ideenfabriken. Den negativen Einfluss von Störern kann der Moderator nämlich nur begrenzt durch seine Wahl von Format und Inszenierung und den Einsatz von Ideengebern eindämmen.
Wenn Sie einen Innovationsworkshop oder eine vergleichbare Veranstaltung organisieren, achten Sie also darauf, dass Sie die richtigen Menschen dazu einladen. Sie sollten es zur Bedingung machen, dass die Teilnehmer
- positiv motiviert sind, teilzunehmen
- gegenüber dem Ablauf und dem Ergebnis aufgeschlossen sind,
- über eine hohe soziale Kompetenz verfügen,
- nützliche Kenntnisse haben und bereit und fähig sind, diese einzubringen.
von Jana Görs
Erst vor kurzem haben wir über „Mitarbeiter als Innovationslieferanten“ berichtet und schon fanden wir einen weiteren Beitrag über das hohe Potential der Mitarbeiter: Die Süddeutsche Zeitung schreibt in einem Artikel „Firmen vergeuden Milliarden“. Dieser Artikel berichtet über das unzureichende Ideenmanagement und die damit vergeudeten Einsparungen in Milliardenhöhe.
Mit dem Ideenmanagement ist das Management von Verbesserungsvorschlägen gemeint. Verbesserungsvorschläge kommen immer von Mitarbeitern des eigenen Unternehmens. Sie entdecken überflüssige oder nicht optimal funktionierende Prozesse und melden diese meist in Kombination mit einem Verbesserungsvorschlag. Als Gegenleistung und Motivation erhalten die Mitarbeiter eine Prämie.
Die „Milliarden“ an Einsparpotential berechnete das Deutsche Institut für Betriebswirtschaft (dib) aus ihrer jährlichen Umfrage in vielen deutschen Unternehmen.
Unserer Meinung nach ist das Potential im Verbesserungswesen sogar noch viel höher. Der Grund: Um einen nicht optimal funktionierenden Prozess überhaupt zu entdecken, müssen Mitarbeiter selbstständig ihre eigene Betriebsblindheit, geprägt durch langjährige Erfahrung und Regeln im Unternehmen, überwinden und die Prozesse hinterfragen. Wir meinen: Bisher geschieht dies zufällig.
Um diesen Zufall auszuschalten fragen wir uns: Was wäre, wenn…
- alle Mitarbeiter Methoden zur Überwindung der Betriebsblindheit kennen würden?
- jedes Unternehmen einen „Hofnarren“ hätte, der Prozesse, die für ihn selbstverständlich geworden sind, hinterfragt?
- dem Ideenmanagement ein strukturierter Prozess zur Ideenfindung vorgeschaltet wäre?
und…
- … alle Mitarbeiter an den Einsparungen ihrer Vorschläge mit virtuellen Aktien statt Prämien beteiligt werden würden? 🙂
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Kompaktwissen Innovationsmanagement
von Jana Görs
In der Global CEO Study 2006 untersuchte IBM, welche Herausforderungen von Unternehmen gemeistert werden müssen, um neue Innovationskraft freizusetzen. Ein interessantes Ergebnis dieser Studie sind die wichtigsten Quellen innovativer Ideen.
Die Grafik zeigt, dass die eigenen Mitarbeiter des Unternehmens, knapp gefolgt von den Geschäftspartnern und Kunden, bei den 765 befragten CEOs hoch im Ansehen stehen. Dagegen liegt die interne Forschung und Entwicklung mit rund 17% überraschend weit zurück. Dies könnte ein Indiz für die Erweiterung der Innovationsschwerpunkte über Produkte und Services hin zu Geschäftsmodellen und Betriebsabläufen sein.
Die Erfahrung der CEOs zeigt, dass das höchste Innovationspotential in den Menschen im Unternehmen und im unmittelbaren Umfeld bei den Geschäftspartnern und Kunden liegt. Damit steht die Herausforderung, dieses Potential bestmöglich zu aktivieren und nutzbar zu machen.
Aus unserer Erfahrung aktivieren effizient und regelmäßig durchgeführte Innovationsworkshops dieses Potential sehr gut. An diesen können sowohl die Mitarbeiter des Unternehmens als auch Externe wie z.B. Geschäftspartner und Kunden teilnehmen.
Die Erfahrung zeigt allerdings auch, dass Innovationsworkshops allein nicht ausreichend sind. Damit es auch zur Umsetzung kommt und der Ideenpool nicht im Tagesgeschäft untergeht, sind passende Selektions- und Bewertungsprozesse notwendig. Dies scheint in vielen Unternehmen die größere Herausforderung zu sein.
Quelle: IBM Global CEO Study 2006
Grafik: Zephram
