Äpfel und Birnen in der Ideenbewertung

äpfel und birnen in der ideenbewertung

Eine der fundamentalen Schwierigkeiten der Ideenbewertung ist das „Äpfel-Birnen-Problem“. Aus einer Menge von Ideen sollen die besten selektiert werden, die dann in die nächste Phase des Bewertungsprozesses gelangen. Dabei sind die Ideen, die während einer Ideenproduktion entstanden sind, meistens sehr unterschiedlicher Natur, und sie zu vergleichen ist daher wenig sinnvoll. Tut man dies dennoch, kommt es fast unausweichlich zu Bewertungsfehlern.

Ideen können sich in vielerlei Hinsicht unterscheiden, sowohl nach ihrer Art als nach ihrer Bedeutung:

  • Inkrementelle Verbesserung oder radikale Innovation?
  • Sustaining Innovation oder disruptive Innovation?
  • Marktneuerung oder Technologieneuerung?
  • Neues Feature oder neue Plattform?
  • Kurzfristiger Umsatzschutz oder strategische Option?

Es macht nur Sinn, Ideen gegeneinander konkurrieren zu lassen, die tatsächlich vergleichbar sind. Man sollte beispielsweise fragen, „Welche Idee stellt die beste inkrementelle Verbesserung dar?“ statt einfach nur „Welche Idee ist die Beste von allen?“

Stellen wir uns zum Beispiel vor, wir nehmen an einer Ideenbewertung bei Sony Anfang der achtziger Jahre teil. Es liegen drei Ideen zur Bewertung vor:

  1. „Wir brauchen eine gegen Spritzwasser geschützte Variante des (Kassetten-) Walkmans.“
  2. „Wir sollten einen Walkman auf CD-Basis entwickeln.“
  3. „Wir sollten ein Hollywood-Studio kaufen.“

Diese drei Ideen dienen alle sehr unterschiedlichen Zwecken:

  1. Der wasserdichte Walkman ist eine Linienerweiterung der bereits erfolgreichen Walkman-Serie und dient dazu, kurzfristig neue Umsätze zu generieren.
  2. Der CD-Walkman ist eine radikale Innovation auf der Basis einer neuen Technologie, die erhebliche Leistungsvorteile gegenüber der bestehenden Technologie besitzt. Mit ihr sichert sich Sony einen Marktanteil in der mittelfristigen Zukunft.
  3. Durch den Kauf eines Hollywood-Studios erhält Sony Zugang zu Inhalten für verschiedene Mediengeräte. Dies soll ihre Attraktivität erhöhen und einen Wettbewerbsvorteil gegenüber konkurrierenden Formaten sichern.

Rückblickend ist es klar, dass alle drei Ideen für Sony sinnvoll waren und eine weitere Untersuchung verdient hatten. Ebenso klar ist, dass sie auf Grund ihrer völlig unterschiedlichen Bedeutung für das Unternehmen auch unterschiedliche Bewertungsmaßstäben unterzogen werden sollten. Auf keinen Fall sollten sie miteinander konkurrieren!

Obwohl diese Einsicht auf der Hand liegt, beobachten wir häufig, dass vielen Unternehmen (und Autoren) diese Gefahr nicht bewusst ist: Dutzende von Ideen unterschiedlichster Art sollen auf Grund einer einheitlichen Liste von Bewertungskriterien gegeneinander antreten. Die Auswahl verläuft erfahrungsgemäß entsprechend kontrovers, wenn die Teilnehmer die unterschiedlichen Vorzüge unterschiedlich favorisieren. Dann findet der sprichwörtliche Vergleich zwischen Äpfeln und Birnen statt.

Die Lösung für das Problem liegt im Prinzip nahe: Die Ideen müssen vor der Bewertung in verschiedene Kategorien unterteilt werden, und jede Kategorie muss getrennt behandelt werden. Diese Kategorien sollten nach den unterschiedlichen Funktionen der darin enthaltenen Ideen gewählt werden. Mit diesem Vorgehen konkurrieren dann nur solche Ideen miteinander, die für den Auftraggeber dieselbe Bedeutung haben.

Die Kunst an der Sache liegt allerdings darin, die relevanten Kategorien zu identifizieren. Diese hängen nicht nur von innovationstheoretischen Überlegungen ab, sondern auch von den Details der Aufgabenstellung und dem Innovationsmanagement des Auftraggebers ab.

P.S. Sony hat alle drei Ideen verwirklicht.

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Kompaktwissen Ideenbewertung

7 Regeln für die Ideenbewertung

Der Perspektivwechsel: Schlüssel zu neuen Ideen

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Was macht ein Perspektivwechsel?

Ein guter Perspektivwechsel ist der Schlüssel zu einer effektiven Ideengenerierung. Beim Perspektivwechsel ändert man seinen Blick auf die Problemstellung und betrachtet sie zunächst aus einer völlig neuen Richtung. Diese neue Perspektive liefert dann Anregungen zur Lösung der Aufgabe, die man sonst nicht, oder nur nach langem Suchen hätte finden können.

Dee Hock, der Gründer des Kreditkartenunternehmens Visa, hat einmal über die Kreativität gesagt:

The problem is never how to get new, innovative thoughts into your mind, but how to get old ones out. Every mind is a building filled with archaic furniture. Clean out a corner of your mind and creativity will instantly fill it.

Unsere Köpfe sind voll mit Wissen, Regeln und Annahmen über die Welt, in der wir leben. Diese helfen uns zwar, Kompetenzen zu erwerben und uns im Alltag zurecht zu finden, doch stellen sie Hindernisse dar, wenn es darum geht, neue Ideen zu bekommen. Dieses wertvolle Wissen wird plötzlich zur Betriebsblindheit, die neue Ideen verhindert. Gute Ideenfindungsmethoden helfen, diese Betriebsblindheit zu überwinden, indem sie hilfreiche und unerwartete Perspektivwechsel vorschlagen.

Ideenfindung ohne Perspektivwechsel

Das klassische Brainstorming verwendet keinen Perspektivwechsel. Vielmehr wird der direkte Weg zur Lösung versucht (der waagerechte Pfeil im Titelbild). In einem typischen Brainstorming-Sitzung nennt der Moderator einfach die Aufgabe und wartet am Flipchart auf die Eingebungen seiner Gruppe. Wer an solchen Sitzungen teilgenommen hat, weiß, dass sie selten funktionieren: es werden zunächst nur Geisterideen oder banale Ideen genannt, und nach einer kurzen Weile fällt niemandem mehr etwas ein. Außer allgemeiner Frustration wird kein Ergebnis erzielt.

Die Erklärung für dieses Phänomen ist einfach: im eigenen Kopf findet man zunächst nur Ideen, die vorher schon da waren. Um neue Einsichten zu erhalten, braucht es Anregungen von Außen. Für anspruchsvolle Aufgaben sind ungewöhnliche oder radikale Ideen zur Lösung erforderlich. Hier wird man schnell zur Geisel seiner eigenen Betriebsblindheit, denn es fällt schwer, die Dinge anders zu sehen, als man sie gewöhnt ist.

Nicht nur das klassische Brainstorming versucht, ohne Perspektivwechsel auszukommen. Viele weit verbreitete Techniken tun dies ebenso. Hierzu gehören Brainwriting, die Galerietechnik, die 6-3-5-Technik und das Brainwriting-Pool. Keine dieser Methoden bietet dem Anwender irgend eine Hilfestellung an – die kreative Leistung müssen die Teilnehmer komplett alleine erbringen. Von den 101 beschriebenen Kreativitätstechniken in VanGundys Buch 101 Activities for Teaching Creativity and Problem Solving sind etwa die Hälfte ohne Perspektivwechsel!

Methoden zur Herstellung

Das Diagramm im Titelbild zeigt den prinzipiellen Aufbau einer Ideenproduktionstechnik mit Perspektivwechsel. In einem ersten Schritt wird die neue Perspektive hergestellt, und in einem zweiten Schritt wird versucht, von hier aus Lösungsideen zu entwickeln.

Zur Herstellung der neuen Perspektive gibt es verschiedene Methoden. Im einfachsten Fall besteht ein Perspektivwechsel lediglich aus einem zufälligen Wort oder Bild:

  • Papagei
  • Astronaut
  • Tomatensuppe

Diese Konzepte sollen neue Anregungen liefern. Diese so genannte Zufallstechnik ist eine schwache (aber erstaunlich weit verbreitete) Kreativitätstechnik.

Ein kleines Stück wirksamer sind Perspektivwechsel der Form:

  • Wie würde IBM mein Problem lösen?
  • Was würde ein Vier-Sterne-General mir empfehlen?
  • Was wurde ein Nobelpreisträger an meiner Stelle tun?

Diese Methode nennen wir die Mr. X-Technik. Wir arbeiten gern mit Mr. Xen, mit denen wir gute Erfahrungen gemacht haben- hier ist eine Liste mit 100 Beispielen. Für einen Ideenworkshop oder Innovationsworkshop bereiten wir aber gezielte Mr. Xe vor, die wir für die Aufgabenstellung speziell auswählen. Für die Geschäftsmodellinnovation haben wir beispielsweise die IBMisieren-Methode entwickelt.

Eine wesentlich wirksamere Methode zur Gewinnung von neuen Perspektiven ist die Analogietechnik. Hier betrachtet man seine Aufgabe aus der Perspektive einer Person oder Organisation, die eine Ähnlichkeit zur Ausgangssituation hat. Dies funktioniert besonders gut, wenn Zielanalogien verwendet werden.

Man kann einen Perspektivwechsel auch durch das Kombinieren von Anregungen herbeiführen. Die Semantische Intuition beispielsweise erzeugt überraschende Perspektivwechsel durch zufällig gebildete Worte.

Um die eigene Betriebsblindheit zu überwinden verwendet man die Provokationstechnik. Diese Methode stellt gezielt Annahmen und Erfahrungen in Frage, um neue Perspektiven auf die Aufgabenstellung zu erhalten. Bei dieser Methode ist es zwar einfach, die Perspektivwechsel herzustellen, aber die Herleitung von Ideen aus diesen neuen Perspektiven braucht viel Erfahrung und schlägt oft fehl. Beispiele für allgemeine Provokationen für ein Unternehmen befinden sich im Artikel 15 Business-Provokationen.

Perspektivwechsel in der Praxis

In der Praxis haben wir es mit wichtigen und komplexen Aufgaben zu tun: unsere Kunden suchen Ideen für neue Produkte, Anwendungen oder Geschäftsmodelle. Hier reichen generische Perspektivwechsel nicht mehr aus; es braucht anspruchsvollere Methoden, um die Experten von ihrer Betriebsblindheit zu befreien, damit sie auf gute Ideen kommen können.

Dies ist ein Teil der Kunst des Drehbuchautors: Perspektivwechsel zu entwickeln, die zum Auftraggeber und zu seiner Aufgabenstellung passen. Mit guten Perspektivwechseln erreicht man nämlich im Vergleich zu den generischen Techniken die zehnfache Erfolgsquote bei den Ideen: mit klassischem Brainstorming ist eine Idee in 100 wirklich gut; mit guten Perspektivwechseln beträgt die Quote 1 zu 10 oder besser. Damit verkürzt sich die Dauer der Ideenfindung erheblich, die Teilnehmer sind frischer und besser gelaunt und die Kosten für die Ideenfindung sinken beträchtlich.

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Kompaktwissen Ideenfindung

Die Commodity-Falle vermeiden

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Die Commodity-Falle beschreibt eine Marktsituation, in der ein Produkt oder eine Dienstleistung keine Differenzierungsmerkmale mehr aufweist und nur noch über den Preis konkurrieren kann. Dies führt zu einer Abwärtsspirale der Preise, die die meisten Anbieter langfristig nicht überleben. Um dieser Falle zu entgehen, gibt es verschiedene Strategien.

IBM führte 2008 eine globale CEO Studie zum Thema Das Unternehmen der Zukunft durch. Darin spielte die Commodity-Falle ein wichtige Rolle. In dieser Studie erklärte Jeffrey Immelt, Chairman und CEO von General Electric:

Kontinuierliche Erneuerung ist von zentraler Bedeutung […] Wir sind alle nur einen Wimpernschlag von der Commodity-Falle entfernt.

Immelt spricht hier über die Commodity-Falle als eine Gefahr für marktführende Unternehmen. In seinen Augen hilft kontinuierliche Erneuerung, diese Falle zu vermeiden und so langfristig die Unternehmenszukunft zu sichern. Wer sich dagegen auf seinen einstigen Erfolgen ausruht, gerät schnell in die Commodity-Falle. Nach einer Einschätzung der Wirtschaftswoche sind zwei Drittel aller deutschen Unternehmen davon bedroht.

In meinem Beitrag möchte ich erklären, was die Commodity-Falle ist und wie Sie sie vermeiden können.

Was ist die Commodity-Falle?

Als Erstes müssen wir klären, was eine Commodity ist (englisch commodity = Gut, Ware). Eine Commodity meint Güter oder Waren, die sich in einem einzigen Merkmal voneinander unterscheiden können, nämlich ihrem Preis. Dies erklärt auch, dass sich eine Commodity nicht durch positive Differenzierungsmerkmale von der anderen Commodity unterscheiden kann. Ganz im Gegenteil, eine Commodity besitzt sogar standardisierte Eigenschaften. Dadurch kann sie, wie Öl oder Gold, auch an der Börse gehandelt werden.

Produkte können sich jedoch im allgemeinen bezüglich mehrerer Merkmale unterscheiden. Unterscheidungsmerkmale können sein: Zuverlässigkeit, Sicherheit, Service oder Funktionalität. Innovative Unternehmen nutzen diese Merkmale, um den Kunden einen einzigartigen Mehrwert bieten zu können. Sie heben sich dadurch vom Wettbewerb ab. Unternehmen, die das beherrschen, erzielen höhere Margen und Renditen. Im Gegensatz dazu wird ein Produkt dann zu einer Commodity, wenn mit der Zeit das einzige Unterscheidungsmerkmal der Preis geworden ist!

Durch typische Marktdynamiken gibt es eine Tendenz zur Commoditisierung. Hat ein Unternehmen eine Innovation auf den Markt gebracht, gibt es schnell Nachahmer. Kopien des einst innovativen Produkts werden von Konkurrenten an den Markt getragen. Ein Unternehmen tappt dann in die Commodity-Falle, wenn es statt die nächste Produktinnovation zu entwickeln sich auf die Commoditisierung einlässt. Für viele Kunden sind Druckerpapier, Butter oder Schrauben solche commoditisierten Produkte.

Die folgende Liste zeigt vier Merkmale, an denen Sie erkennen können, dass eines Ihrer Produkte sich in der Commodity-Falle befindet:

  • Das einzige Unterscheidungsmerkmal ist der Preis. Sie erkennen dies daran, dass sich Ihr Produkt nur über Preisnachlässe absetzen lässt.
  • Es wurde verpasst, einen neuen Mehrwert zu entwickeln.
  • Die Investitionen wurden ausschließlich für die Steigerung der Effizienz und nicht für Verbesserungen am Produkt genutzt.
  • Das Unternehmen muss die Kosten senken, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Warum ist die Commodity-Falle gefährlich?

Das Gefährliche an der Commodity-Falle ist, dass sie ein Teufelskreis ist:

  1. Zunächst generierte das Unternehmen eine Produktinnovation und kann durch den neuen Kundennutzen sehr hohe Margen einnehmen.
  2. Nach einiger Zeit gibt es Nachahmer am Markt, die vergleichbare Produkte herstellen können.
  3. Der Effekt ist: Nur durch den Preis kann das Unternehmen auf dem Markt noch einen Vorteil erzielen.
  4. Daher: Die Margen sinken.
  5. Die verfügbaren finanziellen Mittel fließen komplett in den Erhalt des Unternehmens, z.B. in Kostensenkung.
  6. Es fehlen die finanziellen Mittel, um die Investitionen für notwendige Erneuerungen tätigen zu können.

… nach einiger Zeit …

  1. Das Unternehmen kann nur durch einen noch günstigeren Preis einen Vorteil erzielen.
  2. Daher: Die Margen sinken noch weiter.
  3. Das Unternehmen muss weiterhin alle finanziellen Mittel für eine noch größere Effizienzsteigerung einsetzen.

Spätestens jetzt schlägt die Commodity-Falle zu.

Ein praktisches Beispiel hierfür ist Compaq, denn der Computerhersteller verschwand vom Markt, als er in die Commodity-Falle geraten ist:

1981-85
Compaq eroberte den x86 Markt mit der Einführung des 386 PC. Die Mehrwert-Strategie von Compaq, auch als hochpreisiger Anbieter, brachte ihnen hohes Umsatzwachstum und Renditen.

Kostensenkung1985-90
Anbieter aus Asien konnten vergleichbare PCs wesentlich günstiger als Compaq herstellen. Als diese Commoditisierung stattfand, konnte Compaq mit den Preisen nicht mehr mithalten. Die Gründe dafür sind die Kostenstruktur und der schnell ansteigenden Dollar. Compaqs Überleben befand sich in Gefahr.

Daher wechselte die Strategie nahezu plötzlich von einem hochpreisigen zu einem Niedrigpreis-Anbieter. Compaq konnte dadurch seine Marktposition (Platz 1) halten. Jedoch fielen die Margen weiter …

1990-95
Woraufhin Compaq wieder zur Mehrwert-Strategie gewechselt hat. Im Zuge der Entwicklung von Netzwerken, führte Compaq hoch verfügbare Server ein. Dieses neue Angebot traf genau die Bedürfnisse der Benutzer.

Aber auch dieses Produkt wurde schnell zur Commodity als andere Anbieter vergleichbare Produkte anboten.

1995-
Wieder schlug Compaq den Weg der Kostenreduktion ein. Am 4.9.2001 fusionierte Compaq mit dem Zweiten des Marktes, Hewlett Packard. Im Endeffekt stellte sich diese Fusion jedoch als Übernahme heraus.

Wie kann man die Commodity-Falle vermeiden?

Wird ein Produkt zur Commodity, so kann das weitreichende Folgen haben. Einige dieser Folgen, wie Umsatzeinbrüche oder Übernahmen haben wir Ihnen bereits vorgestellt. Aber was kann man tun? Zunächst einmal ist es wichtig zu erkennen, wann und wie die Commodity-Falle im Unternehmen zuschnappen kann. Ist dies geklärt, gibt es eine Reihe von Tipps die man befolgen kann, um sie zu vermeiden:

  1. Generieren Sie aktiv und vor allem ständig einzigartige Merkmale für Ihre Produkte oder Dienstleistungen, um im Markt immer einen Vorsprung zu haben.
  2. Statt nur reaktiv auf Marktveränderungen zu reagieren, seien Sie proaktiv und schauen Sie in die Zukunft. Haben Sie im Blick, was zukünftige Marktbedürfnisse sein könnten.
  3. Hören Sie nie auf, nach neuen Mehrwerten für Ihre Kunden zu suchen. Seien Sie auch hier proaktiv und generieren Sie ständig neue Kundennutzen. Sie können dazu zum Beispiel die Buyer Utility Map anwenden.
  4. Nutzen Sie ihr Brot und Butter-Geschäft, um langfristige Produktinnovationen zu finanzieren.
  5. Setzen Sie eine langfristige Strategie gegen die Commoditisierung ein.
  6. Beachten Sie die verschiedenen Lebenszyklen Ihrer Produkte. Nutzen Sie ein langfristig ausgerichtetes Produktportfolio, um regelmäßig für Innovationsnachschub zu sorgen.

Innovationen sind wichtig. Damit man Innovationen für sich nutzen kann, braucht man einen guten Mix aus kurz- und langfristigen Produktinnovationen. Für die Erstellung und Taktung dieses Mixes sollten Sie den Lebenszyklus Ihrer Produkte berücksichtigen und unbedingt für Nachfolgeprodukte sorgen! Dadurch vermeiden Sie, in die Commodity-Falle zu tappen.

Quelle für die Commodity-Falle: The Innovators Dilemma von Clayton M. Christensen

Quelle für die Geschichte von Compaq: Innovation Management von Shlomo Maital und D.V.R. Seshadri

Quelle für den Produktlebenszyklus: Buying Hierarchy

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Kompaktwissen Innovationsmanagement

NASA – „Failure is not an option“ II

Rocket Launch

In Blogbeitrag Killerphrasen haben wir über Aussagen gesprochen, mit denen vor allem außergewöhnliche Ideen im Keim erstickt werden. Innovationen benötigen jedoch außergewöhnliche Ideen. Allerdings fällt es uns schwer diese Ideen zu generieren und sie zu erkennen! Der Effekt ist, dass gute Ideen entweder erst gar nicht geboren oder bereits in der Keimphase erstickt werden.

Ich möchte in meinem folgenden Beitrag darüber berichten, wie einige Ingenieure und Wissenschaftler vorbildhaft im Überwinden der eigenen Betriebsblindheit waren und so einzigartige sowie erfolgreiche Ideen entwickelt haben.

Das Problem

Vor Jahren schon standen Ingenieure und Wissenschaftler der amerikanischen NASA vor einem riesigen Problem. Sie verbrachten bereits Jahre damit eine Mars-Expedition zu planen. Dazu wurde ein Raumschiff, die Mars Explorer, entwickelt, das Bilder vom Mars aufnehmen sollte. Das Problem bestand darin, dass die Rakete des Raumschiffs zu schwer war. Dadurch hatte sie nicht genug Schubkraft, um die Mars Explorer zum Mars zu befördern.

Das Dilemma

Die Verantwortlichen taten alles dafür, das Projekt zu retten. So kam es, dass sie alle Möglichkeiten, die Rakete leichter zu machen, ausschöpften. Aber als sie am Minimum angelangten, reichte es immer noch nicht. Es schien so, als ob die Mission fehlgeschlagen war.

Die Killerphrase

An dieser Stelle der Geschichte könnte man sich sagen: „So ist das Leben: Mal gewinnt man und mal verliert man.“ Ein Ingenieur bei der NASA tat genau das Gegenteil davon! Er bastelte vehement an einer Lösung. Was hat er anders gedacht?

Der Ausweg

Sein Vorbild muss wohl Einstein gewesen sein, der einmal gesagt hat: „Man kann ein Problem nicht mit den gleichen Denkstrukturen lösen, die zu seiner Entstehung beigetragen haben.“ Denn der Clou ist, dass er gar nicht erst versuchte, die Rakete leichter zu machen. Er suchte nach anderen Möglichkeiten die Rakete zum Mars zu bekommen!

Die Lösung

Letztendlich wurde die Rakete in die andere Richtung, nämlich zur Venus geschossen. Für diese Reise hatte die Rakete jedenfalls genug Energie. Während die Rakete dann um die Venus kreiste, wirkte die Gravitation der Venus als eine Art Katapult. Dadurch beschleunigte es das Schiff und schoss es bis zum Mars. Das Schiff erreichte den Mars und nahm tausende Bilder von ihm auf. Mission accomplished!

Diese Geschichte zeigt sehr schön, wie sehr man doch in der eigenen Falle stecken kann. Verdeckte Annahmen, wie die der Mars Explorer Mission (Die Rakete ist zu schwer um zum Mars zu gelangen!) führen dazu, dass wir blind für alternative Lösungen werden. Kreativitätstechniken (z.B. Provokationstechnik) helfen dabei die eigene Betriebsblindheit zu überwinden und Lösungen auf Basis anderer Denkstrukturen zu generieren. In diesem Sinne „Failure is not an option!“

Quelle: Innovation Management von Maital und Seshadri

Attribute als Trittsteine zu neuen Ideen

attribute

Einen Schlüssel zum wirkungsvollen Einsatz vieler Ideenproduktiontechniken bilden die so genannten Attribute. Ein Attribut ist eine Eigenschaft oder ein Merkmal einer Sache. Attribute sind deswegen für die Ideenproduktion wichtig, weil sie Trittsteine hin zu nützlichen Perspektivwechseln sein können.

Attribute eines Fußballs sind beispielsweise:

  • Er wird beim Sport eingesetzt.
  • Er ist hohl.
  • Er schwimmt im Wasser.
  • Er eignet sich nicht als Briefbeschwerer.

Attribute können sehr unterschiedlich sein – sie haben ihrerseits Attribute, mit denen man sie klassifizieren kann, z.B.

  • konservative bzw. gewagte Attribute
  • naheliegende bzw. weit hergeholte Attribute
  • allgemeine bzw. spezifische Attribute

Durch die Wahl geeigneter Attribute als Bestandteil der Ideenproduktionstechniken können die Merkmale der erzeugten Ideen gesteuert werden. Die Wahl von Attributen hängt auch vom Auftrag und vom Auftraggeber ab. So sollte man bei einem konservativen Auftraggeber mit gewagten oder provokativen Attributen vorsichtig sein, weil diese ihn schnell überfordern können. Es gehört zur Kunst des Drehbuchautors, passende Attribute für die gegebene Aufgabenstellung zu wählen.

Bei der Analogietechnik sind es die Attribute der Aufgabenstellung, die uns zu Analogien führen. Die erste Klasse der Deutschen Bahn hat beispielsweise die Attribute

  • ist eine hochpreisige Dienstleistung für Geschäftsleute
  • ist ein Transportunternehmen

Diese Attribute führen unter anderem zu den Analogien

  • Ein Fünf-Sterne-Hotel
  • Eine Fluglinie

Nun fällt es leicht, Ideen für die erste Klasse der Bahn zu finden, indem man einfach schaut, welche Dienstleistungen diese Analogien ihren Erste-Klasse-Kunden bereits anbieten oder naheliegenderweise anbieten könnten.

Als Beispiel für die unterschiedlichen Arten von Attributen betrachten wir eine Schneiderin:

  1. Ein konservatives und allgemeines Attribut: Sie hat Geschäftsräume.
  2. Ein naheliegendes Attribut: Sie hat mit Textilien zu tun.
  3. Ein weit hergeholtes Attribut: Sie benötigt keinen Baukran.
  4. Ein spezifisches Attribut: Sie berührt ihre Kunden bei der Arbeit.

Bei der Analogietechnik würde Attribut #1 (Sie hat Geschäftsräume) breit gestreute, wenig verwandte Analogien liefern wie beispielsweise Rechtsanwalt, Bürgermeister, oder Obsthändler. Entsprechend breit gestreut werden auch die Ideen sein, die daraus entstehen. Das naheliegende Attribut (Sie hat mit Textilien zu tun) ist wahrscheinlich wenig ergiebig, auf jeden Fall wenig überraschend. Attribut #3 (Sie benötigt keinen Baukran) ist praktisch gleichbedeutend mit der Zufallstechnik, weil dieses Attribut für fast jeden zutrifft. Attribut #4 (Sie berührt ihre Kunden bei der Arbeit) ist am interessantesten, weil dies ein sehr charakteristisches aber gleichzeitig unerwartetes Attribut einer Schneiderin ist. Mögliche Analogien, zu denen es führt, sind Friseur, Physiotherapeut und Krankenpfleger. Derartige Attribute ergeben meistens die besten Ideen.

Für den Einsatz in der Praxis gibt es Methoden zur systematischen Erfassung der Attribute einer Aufgabenstellung. Dies ist wichtig, um eine möglichst reichhaltige Menge von Ideen produzieren zu können. Eine solche Methode ist die „8P-Liste„.

Und so sieht eine einfache Anwendung von Attributen in der Praxis aus:

  1. Welches Attribut charakterisiert Ihr Unternehmen am besten? Wählen Sie eines, das spezifisch ist, aber nicht auf der Hand liegt.
  2. Wer sonst hat dieses Attribut?
  3. Welche Ideen oder Lösungen könnten Sie von ihm/ihr übernehmen?

 

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Kompaktwissen Ideenfindung

 

PO: Ideen generieren ist ein Kinderspiel!

Vulkan

Wieso ist dieser Vulkan ein Hinweis auf die Leichtigkeit Ideen zu produzieren? Dieses Rätsel – lieber Leser – wird am Ende dieses Beitrags aufgelöst. Bis dahin bin ich auf Ihre Fantasie gespannt!

In diesem Blogbeitrag möchte ich mir den Mythos vornehmen, dass nur Kreative gute Ideen entwickeln können. Dem stimme ich nicht zu, denn jeder kann gute Ideen produzieren. Wir brauchen dazu nur die richtigen Fragen! Darüber die richtigen Fragen für Werbeideen zu stellen, hatte Graham im Beitrag Werbeideen durch extreme Konsequenzen berichtet. Als Beleg dafür, dass dies auch für andere Aufgabenstellung durchführbar ist, möchte ich in diesem Beitrag

  • eine Ideenfindungsaufgabe studieren,
  • eine eigene Kreativitätstechnik dafür erstellen und
  • anschließend zum Test einige Ideen damit produzieren.

Die Ideenfindungsaufgabe:

Zunächst stellen wir uns vor, wir sind Verantwortliche eines der führenden Computerspielhersteller. Da der Wettbewerb hart ist, müssen wir ständig neue Spielideen auf den Markt bringen. Unsere Ideenfindungsaufgabe lautet daher: Wir suchen Ideen für Computerspielszenarien.

zu a) Die Ideenfindungsaufgabe analysieren

Albert Einstein soll einmal gesagt haben:

Wenn man mir eine Stunde Zeit geben würde, ein Problem zu lösen, von dem mein Leben abhängt, würde ich vierzig Minuten dazu verwenden , es zu studieren, fünfzehn Minuten dazu, Lösungsmöglichkeiten zu prüfen, und fünf Minuten, um es zu lösen.“

Idea Engineering legt die gleiche Sorgfalt in der Analyse der Aufgabe wie Einstein zugrunde.

Zum Analysieren einer Ideenfindungsaufgabe haben sich zwei Fragen als besonders hilfreich erwiesen:

1. Was macht eine Computerspielidee erfolgreich?

In der Computerspielindustrie zählt vor allen Dingen, je außergewöhnlicher die Spielidee ist desto besser. Mit einem Blick in die aktuelle Bestsellerliste können wir unsere These prüfen. Dort finden wir auf Platz 1 …

Spore (erschienen 2008): Spore erlaubt es dem Spieler die Evolution einer Spezies zu kontrollieren. Er beginnt den Mehrzellerorganismus zu steuern, anschließend überwacht er seine Entwicklung als intelligentes und soziales Wesen und danach kontrolliert er die Entwicklung als interstellare Kultur, die fremde Welten entdeckt.

Preise als originellstes Spiel 2001 gewann …

Black & White (erschienen 2001): Der Spieler übernimmt die Rolle eines Gottes, der mit Güte oder Strenge über sein Volk wacht und sich gegen andere Götter durchsetzen muss.

Diese beiden Beispiele zeigen, dass außergewöhnliche Spielideen die Bestsellerlisten anführen, Preise gewinnen und dadurch auch erfolgreich sind.

2. Was sind die wesentlichen Attribute unserer Aufgabenstellung?

Ein wesentliches Attribut eines Computerspiels ist, dass die Spieler ein Ziel erreichen müssen. Solche Ziele können beispielsweise sein: das mächtigste Volk in der Galaxis führen, der einflussreichste Gott sein oder das meiste Geld verdienen. Wir suchen demzufolge ein Szenario, in der die Spieler ein Ziel erreichen müssen.

zu b) Eine eigene Kreativitätstechnik erstellen

Wir nutzen eine der einfachsten Kreativitätstechniken: das Gelenkte Brainstorming. Dies stellt eine Sequenz von Fragen dar, die zum Ziel haben, Ideen zu den wesentlichen Attributen einer Aufgabenstellung zu generieren.

Ein kleiner Trick, der uns die Erstellung der Fragesequenz erleichtert: Wir säumen das Pferd von Hinten auf und beginnen mit der letzten Frage:

  • N. Wie sieht das Computerspielszenario aus?

Diese Frage hilft uns noch nicht weiter, da sie zu allgemein gestellt ist und uns keinerlei Anregungen bietet. Damit wir Anregungen erhalten, bedient sich das gelenkte Brainstorming des wesentlichen Attributs. Ein solches Attribut haben wir bereits identifiziert: „Die Spieler erreichen ein Ziel.“ Bevor wir eine Idee für ein Computerspielszenario entwickeln, sollten wir daher herausfinden, welches Ziel der Spieler erreichen soll. Unsere vorletzte Frage könnte daher lauten:

  • N-1. Welches Ziel möchte … erreichen?

Sie sehen schon, hier fehlt uns ein Teil im Satz. Nutzen wir ein anderes Element unserer Analyse. Wir haben herausgefunden, dass ein Computerspielszenario möglichst außergewöhnlich sein muss. Dies ist ein guter Hinweis für unseren fehlenden Satzteil. Wir ergänzen unsere vorletzte Frage wie folgt:

  • N-1. Welches Ziel möchte etwas Außergewöhnliches erreichen?

Diese Frage ist so zwar korrekt, aber noch ein wenig schwer zu beantworten. Auch hier ein kleiner Trick aus dem Idea Engineering. Statt nach etwas Abstraktem zu fragen, suchen wir uns etwas Konkreteres. Zum Beispiel könnten wir nach Objekten oder Wesen mit außergewöhnlichen Attributen fragen. Nächster Versuch:

  • N-3. Was sind außergewöhnliche Attribute?
  • N-2. Wer oder was besitzt dieses Attribut?

Voila – Wir haben unsere erste eigene Kreativitätstechnik entwickelt. Bravo! Jetzt stellen wir die Fragen noch in die richtige Reihenfolge:

  1. Was sind außergewöhnliche Attribute?
  2. Wer oder was besitzt dieses Attribut?
  3. Welches Ziel möchte dieses ‚Wer oder Was‘ erreichen?
  4. Wie sieht das Computerspielszenario demzufolge aus?

zu c) Die Kreativitätstechnik testen

Alles was wir jetzt noch testen müssen ist, ob mit Hilfe dieser Fragesequenz Ideen hergestellt werden können.

1. Was sind außergewöhnliche Attribute?

  • fluffig, feurig, schleimig, knubbelig, kubisch, winzig, krass, gammelig, zuckrig, mächtig

2. Wer oder was besitzt dieses Attribut?

  • Fluffig sind Wolken, Moos und Schwämme.
  • Feurig sind Vulkane, Geysire und Magma.
  • Schleimig ist ein Sumpf.
  • Zuckrig sind Schokolade, Kuchen, Mousse und Bonbons.
  • Mächtig ist Mutter Natur.

3. Welches Ziel möchte dieses ‚Wer oder Was‘ erreichen?

  • Ein Vulkan möchte sich ausbreiten und Städte in Schutt und Asche legen.
  • Ein Sumpf möchte unvorsichtige Wanderer in sich hinein locken und verschlingen.
  • Ein Kuchen möchte die Welt erobern und Menschen dick machen.
  • Mutter Natur muss die Welt im Gleichgewicht halten. Dazu steuert sie die vier Naturgewalten Wasser, Erde, Feuer und Luft.

4. Wie sieht das Computerspielszenario aus?

  • Wir könnten uns vorstellen, dass wir einen Vulkan kontrollieren. Der Spieler hätte die Möglichkeit einen Vulkan ausbrechen zu lassen und sich dadurch vergrößern zu können. Je mehr Land er erobert, desto mehr Punkte verdient er. Dafür, dass man Städte und ganzen Kulturen in Schutt und Asche legt, bekommt man extra Punkte.

Eingangs hatte ich Ihnen ein Rätsel gestellt: „Was hat dieser Vulkan mit der Leichtigkeit, Ideen zu generieren, zu tun?“ Nun am Ende dieses Beitrags, sehen Sie, wie leicht es war eine Idee für ein Computerspiel herzustellen. Versuchen Sie es doch auch!

Unser Fazit

Wie dieses Beispiel zeigt, ist Ideenfindung ganz leicht. Voraussetzung dafür ist eine ausführliche Analyse der Aufgabe und Fragesequenzen, die uns Anregungen bieten. Techniken ohne eine Anregung (bzw. Perspektivwechsel) können höchstens von „Kreativen“ erfolgreich eingesetzt werden.

Sie könnten jetzt denken: „Sich Ideen für Computerspiele auszudenken, ist sicher leicht.“ Allerdings ist diese Vorgehensweise auch auf andere Aufgaben übertragbar. Es ist egal, ob man als B2C oder B2B Organisation auf der Suche nach Geschäftsmodell-, Produkt- oder Marketinginnovationen ist. Die Vorgehensweise bleibt immer gleich. Nimmt Zephram einen Ideenfindungsauftrag an, ist dies die Standard Vorgehensweise, um Kreativitätstechniken und somit auch Lösungsideen zu entwickeln.

Neue Geschäftsideen durch Analogien

geschäftsideen analogien

Ein Sprichwort sagt, es gibt keine wirklich neuen Ideen auf der Welt, sondern nur neue Kombinationen von alten Sachen. Ein Perspektivwechsel, der dieser Erkenntnis Rechnung trägt, ist die Analogietechnik. Mit Analogien betrachten wir ein Problem durch die Augen eines anderen. Durch diesen Perspektivwechsel erkennen wir oft neue Lösungen, die wir für uns selbst übernehmen können.

Zephram setzt Analogien sehr häufig in Kundenprojekten ein. Die häufigste Anwendung ist zur Entwicklung neuer Ideen für Produkte und Dienstleistungen. Richtig eingesetzt funktioniert die Analogiemethode sehr gut – sowohl für Produktverbesserungen als auch für völlig neue Produktideen.

Der erste Schritt bei der Methode besteht darin, sich die Namen von Unternehmen zurechtzulegen, die einem vielversprechend erscheinen. Einige Möglichkeiten für die Auswahl sind:

  • Konkurrenten
  • Erfolgreiche Unternehmen mit ähnlichen Kernkompetenzen
  • Erfolgreiche Unternehmen aus ganz anderen Branchen
  • Nichtkommerzielle Organisationen oder Einzelpersonen

Diese Liste ist organisiert nach der Entfernung vom eigenen Unternehmen. So sind die eigenen Konkurrenten naheliegende Analogien, während die nichtkommerziellen Organisationen weiter entfernt liegen. Je nachdem, ob man naheliegende oder weit entfernte Analogien wählt, erhält man sehr unterschiedliche Ideen; naheliegende Analogien erzeugen meistens naheliegende Ideen, während die ungewöhnlicheren Analogien auch unerwartete Ideen liefern können. Allerdings ist der Umgang mit den exotischeren Analogien auch anspruchsvoller. In der Praxis hängt Vieles von einer guten Wahl der Analogien ab.

Im zweiten Schritt betrachtet man seine Aufgabenstellung aus der Perspektive der gewählten Analogien. Dies erreicht man am besten mit Fragen wie

  • Wie würde <X> unsere Produkte verbessern?
  • Wenn <X> unser Unternehmen kaufen würde, welches neue Produkt würden wir als Nächstes einführen?
  • Welches neue Produkt würde ein Joint Venture zwischen <X> und unserem Unternehmen anbieten?

Als kleine Kostprobe beantworten Sie einfach die obenstehenden drei Fragen, wobei Sie <X> durch die folgenden Organisationen ersetzen:

  • Die NASA
  • IBM
  • Die Bundeswehr
  • Yahoo!
  • Die Vereinten Nationen
  • McKinsey & Company
  • Das Hotel Adlon Kempinski in Berlin

Schon mit dieser kleinen Übung können Sie sich selbst davon überzeugen, dass die Analogiemethode mit wenig Aufwand durchaus interessante Ideen liefern kann.

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Kompaktwissen Ideenfindung

Geisterideen stören im Ideenworkshop

geisterideen

Geisterideen sind Ideen, die Mitarbeiter seit langer Zeit mit sich herumtragen, die aber nie Gehör fanden. Das führt zu Frustration, die in einem Ideenworkshop stören kann.

Was sind Geisterideen?

In manchen Unternehmen spukt es – und zwar in denen, die kein oder nur ein schlecht funktionierendes Ideen- oder Innovationsmanagementsystem haben. Diese Geister sind nicht die Überbleibsel verstorbener Mitarbeiter, die keine Ruhe finden, sondern vielmehr alte Mitarbeiterideen. Diese Ideen haben die Mitarbeiter mehrmals versucht, im Unternehmen bekannt zu machen oder zu realisieren, aber jedes Mal ohne Erfolg. Das kann zu Frustration und zu Entfremdung führen. Aus diesem Grund spuken diese Ideen im Unternehmen und in den Köpfen ihrer Erfinder herum und finden ebenfalls keine Ruhestätte. Sie sind eine besondere Art von Zombieprojekt.

Solche Geisterideen kommen nicht um Mitternacht zum Vorschein, sondern immer dann, wenn das Unternehmen eine Ideeninitiative startet. Dann werden die Geisterideen geweckt und erneut in das System eingespeist, in der Hoffnung, dass sie dieses Mal Gehör finden.

Warum Geisterideen stören

In einer Ideenfabrik sind Geisterideen problematisch, weil sie psychologisch belastet sind. Manchmal nutzen die Erfinder einer Geisteridee den Ideenworkshop als Plattform, um sich darüber zu beschweren, dass niemand auf sie hört. Für diese bespukten Mitarbeiter ist ihre Geisteridee eine Idee fixe, von der sie sich nicht lösen können, und die sie mit aller Gewalt als Top-Idee erklären lassen wollen. Bei den übrigen Teilnehmern können Geisterideen Frustration und Reaktionen der Form „Nicht schon wieder!“ oder „Hör bloß auf!“ auslösen. Geisterideen stellen also eine Gefahr für den Ablauf und das Ergebnis des Workshops dar.

Eine Lösung für das Problem

Die ideale Lösung für dieses Problem ist natürlich, ein gut funktionierendes Innovationsmanagement zu besitzen, das alle Mitarbeiterideen aufnimmt und ihre Erfinder zeitnah und transparent über deren weiteren Bearbeitungsstand informiert. Das Ziel ist, dass jeder Ideeneinreicher das Gefühl hat, dass seine Ideen vom Unternehmen gehört und ernst genommen werden. Selbst im Falle einer Ablehnung – was ja das Schicksal der Mehrzahl aller Ideen ist – soll der Innovationsmanager den Grund dafür klar und verständlich erklären, so dass auch der Einreicher damit einverstanden sein kann.

Diese ideale Lösung ist natürlich nicht leicht – und auf keinen Fall schnell – zu realisieren. So bleibt es oft dem Moderator der Ideenfabrik überlassen, das Störpotenzial von Geisterideen in der Veranstaltung zu minimieren, ohne natürlich die bespukten Teilnehmer zu benachteiligen. Denn man weiß ja nie: vielleicht ist inzwischen der Zeitpunkt für eine geniale Geisteridee genau richtig!

Zehn Wege, um Innovation zu ersticken

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Keith Sawyer hat in seinem Blog Creativity & Innovation das Innovationsbuch The Change Masters von Rosabeth Moss Kanter besprochen. In seinem Artikel Ten Rules for Stifling Innovation zitiert er zehn Management-Fehler, die Innovation in einem Unternehmen behindern:

  1. Regard any new idea from below with suspicion-because it’s new, and because it’s from below.
  2. Insist that people who need your approval to act first go through several other levels of management to get their signatures.
  3. Ask departments or individuals to challenge and criticize each other’s proposals. (That saves you the job of deciding; you just pick the survivor.)
  4. Express your criticisms freely, and withhold your praise.(That keeps people on their toes.) Let them know they can be fired at any time.
  5. Treat identification of problems as signs of failure, to discourage people from letting you know when something in their area isn’t working.
  6. Control everything carefully. Make sure people count anything that can be counted, frequently.
  7. Make decisions to reorganize or change policies in secret, and spring them on people unexpectedly. (That also keeps people on their toes.)
  8. Make sure that requests for information are fully justified, and make sure that it is not given out to managers freely. (You don’t want data to fall into the wrong hands.)
  9. Assign to lower-level managers, in the name of delegation and participation, responsibility for figuring out how to cut back, layoff, move people around, or otherwise implement threatening decisions you have made. And get them to do it quickly.
  10. And above all, never forget that you, the higher-ups, already know everything important about this business.

Hier sind fünf Vorschläge aus meiner eigenen Beobachtung zur Fortsetzung der Liste:

  1. Uphold the age-old principle of punishing people who are associated with failed projects. (That will demotivate everyone from supporting innovative ideas.)
  2. Insist on seeing financial data on every idea proposed. (You can kill any idea with financial forecasts.)
  3. Do not make innovation part of anyone’s annual goals. (To make sure that nobody has an incentive to pursue it.)
  4. Insist that everybody take on innovation tasks in addition to their current projects. (No matter that they are all working at 130% already.)
  5. Never venture beyond your established mindset. (Change is uncomfortable!)

Die zehn „Regeln“ sind sarkastisch oder ironisch formuliert. Dennoch enthalten sie ein Körnchen Wahrheit, denn sie sind das Ergebnis der Forschung von Kanter in vielen amerikanischen Unternehmen. Obwohl Kanters Buch aus dem 1983 stammt, trifft man selbst heute noch in Deutschland viele dieser Praktiken an.

Charles Goodyear – „Failure is not an option“

Charles Goodyear

Auf der Suche nach Innovationserfolgen stieß ich auf eine echte Ideenverfechter-Geschichte des Erfinders des Vulkanisationsverfahrens, Charles Goodyear. Dieses Verfahren wird heute bei der Verarbeitung von Kautschuk angewendet, um ihn zu härten. Erst dadurch kann dieser als Hartgummi in Form von Gummistiefeln, Taucheranzügen, Reifen, u.v.m. genutzt werden.

Zu Beginn allerdings war es aber gar nicht so klar, dass man aus Kautschuk überhaupt ein brauchbares Material herstellen kann …

1830 gab es ein regelrechtes Kautschuk Fieber. Der neue Stoff war für die Industrie zunächst faszinierend, da er wasserabweisend war. Viele neue Unternehmen sind entstanden, die sich mit Produkten aus Kautschuk beschäftigten. Allerdings platzte die anfängliche Euphorie als man feststellte, dass der Kautschuk im Winter hart wie Stein (und dadurch brüchig) und im Sommer weich wie Kleber wurde. Investoren verloren Millionen. Amerika war mit dem importierten Stoff aus Brasilien „durch“.

Etwa zur gleichen Zeit entdeckte Goodyear seine Faszination für Gummi: „There is probably no other inert substance, which so excites the mind.“ Im Gegensatz zum restlichen Amerika war Goodyear derart überzeugt von der Wichtigkeit des Rohstoffs, dass er fieberhaft nach Wegen zur Verwendung des Kautschuks suchte. Denn für ihn gab es vielfältige Anwendungsfelder wie Schmuck, Geldscheine, Schiffssegel, Schiffe, Kleidung, Fahnen und Musikinstrumente. Diese Überzeugung ging sogar so weit, dass kein Widerstand und kein sozialer Umstand ihn von dieser Idee abbringen konnte. Ein echter Ideenverfechter, für den ein Misserfolg einfach keine Option ist!

Schon vor seiner Besessenheit nach Gummi war Goodyear verschuldet. So kam es, dass er seine ersten Bearbeitungsversuche mit Kautschuk in einem Gefängnis durchführte. Seine Frau brachte ihm Rohmaterial und ein Nudelholz. Das Problem, das er lösen wollte, war die mangelnde Temperaturbeständigkeit des Kautschuks sowie die Klebrigkeit des Stoffes. Er experimentierte mit verschiedenen Beimischungen. Mit den Zusatzstoffen Magnesium und Talkum erreichte Goodyear, dass das Gummi geschmeidiger wurde und dadurch besser verarbeitet werden konnte. Nachdem er einen Investor von den Fortschritten überzeugt hatte, produzierte er mit seiner Familie jede Menge Gummi-Überziehschuhe. Der Sommer brachte jedoch zutage, dass die Beimischungen keine Lösung für die mangelnde Temperaturbeständigkeit waren. Das Produkt zerschmolz in der Hitze und so auch das Vermögen seines Investors.

Goodyear experimentierte nach dem Trial and Error-Prinzip immer weiter. Die vielen Fehlschläge wirkten sich auf sein Privatleben aus. Seine Familie hatte enorme finanzielle Schwierigkeiten. Nach zwei weiteren geschäftlichen Fehlschlägen stieß er dann auf einen glücklichen Zufall. Seine neueste Gummimischung (Kautschuk und Schwefel) kam zufällig mit starker Hitze in Berührung. Der Effekt war verblüffend. Das Gemisch veränderte seine Struktur: es war immer noch elastisch aber jetzt auch hitzebeständig! Nach zahlreichen Experimenten fand Goodyear die richtige Mischung, die richtige „Backdauer “ und die richtigen Temperaturen heraus.

Noch einmal konnte er einen Investor (einen Bekleidungshersteller) davon überzeugen, Gummifäden in Herrenhemden einzuweben. Erste geschäftliche Erfolge stellten sich ein – nach 10 Jahren Beharrlichkeit!

Auch wir konnten beobachten, dass der Erfolg einer Idee von der Beharrlichkeit ihres Verfechters abhängt. Charles Goodyear zeigt uns, wie viel Beharrlichkeit und Überzeugung eine Idee brauchen kann bis sie erfolgreich ist. Denn die Idee allein kann noch nicht erfolgreich werden, sie braucht jemanden der für sie kämpft, der sie verteidigt und der für sie eintritt.

Quellen: www.goodyear.com; „Teflon, Post-It und Viagra“ von Martin Schneider