Oft lese oder höre ich die Frage: „Wie bekomme ich Ideen für Innovationen?“ An dieser Stelle möchte ich gern eine Gegenfrage stellen: „Würden Sie denn eine Idee für eine Innovation erkennen?“ Ein Beispiel …
Fast jede Stadt hat eine Grünanlage, einen Park. Dort gehen die Bürger spazieren und sich erholen. Üblicherweise sind diese Parks frei zugänglich. Es gibt allerdings auch Parks für die Besucher Eintritt zahlen. Der Besitzer eines solchen Parks hatte sich einmal die Frage gestellt, wie er regelmäßig Besucher für seinen Park erhält. Eine Idee, die ihm präsentiert wurde, lautete „Bauen Sie Heroin in ihrem Park an!“.
Der Parkbesitzer stutzte und verwirft diese Idee sofort. Aussagen wie: „Das ist ungesetzlich.“ und „Damit mache ich mich strafbar!“ begegneten dem Ideengeber. Jeder vernünftig denkende Mensch gibt ihm natürlich sofort Recht! Diese Idee ist allein aus gesetzlicher Sicht unmöglich zu verwirklichen.
In der Ideenfindung geht es allerdings genau darum solche Provokationen aufzudecken. Nicht, weil Sie genau so umgesetzt werden sollen. Ganz und gar nicht! Viel mehr, weil in der Idee ein neuer Grundgedanke verborgen ist. Versuchen wir es: Was wäre der Vorteil an der Idee, dass der Park Heroin anbauen sollte?
Jugendliche würden in den Park gelockt werden.
Der Park würde Schlagzeilen machen.
Der Park hätte ein Alleinstellungsmerkmal.
Nun ist der Heroinanbau für den Parkbesitzer aus gesetzlichen Gründen unmöglich. Wie können wir dennoch den Kern der ursprünglichen Rohidee weiter verarbeiten? Wenn Heroin nicht möglich ist, was wäre stattdessen möglich? Wie können wir den Grundgedanken der Rohidee nutzen ohne ein Gesetz brechen zu müssen?
An der Stelle von Heroin werden nicht heimische Heilkräuter angebaut. Eine Art Apothekergarten.
Der Park installiert eine Aufklärungskampagne zu Pflanzen, Drogen und Folgen von Drogenkonsum.
Einmal monatlich stellt der Park eine Pflanze und deren Heilkraft vor.
Der Heroinanbau und somit das Ungesetzliche ist verschwunden. Unmögliches wird mit einigen Anpassungen realisierbar. Dies funktioniert jedoch nur, indem man sich überhaupt mit der unmöglichen Idee auseinander setzt. Natürlich würden die meisten Menschen diese Idee schnell als schlecht beurteilen. Durch diese automatische Reaktion kann allerdings das Gute der Idee gar nicht erkannt werden. Nicht alles was zu Beginn unmöglich scheint, muss letztendlich auch unmöglich sein.
Die Fähigkeit, eine scheinbar unmögliche Idee in eine realisierbare Idee umzuwandeln, ist trainierbar. Hinterfragen Sie die nächste unmögliche Idee in Ihrer Umgebung. Was würden Sie durch diese Idee gewinnen? Was müssten Sie an der Idee anpassen, so dass Sie doch realisierbar ist? Wie kann das Unmögliche umgangen werden?
P.S.: Die Ideen, die zu Beginn unmöglich zu realisieren erscheinen, sind meist die spannendsten und innovativsten Ideen!
Open Innovation ist heutzutage in aller Munde. Sie wird oft als Medikament für innovationsmüde Unternehmen und Allheilmittel für zukünftiges Wachstum angepriesen. Überall sprießen Web-Portale, Blogs und andere Informationsquellen zum Thema Open Innovation aus dem Boden. Open Innovation ist in der Tat ein vielversprechender Ansatz zur Belebung der Innovationskraft (und der Innovationserlöse) eines Unternehmens, nur wird sie leider in den seltensten Fällen vollständig verstanden.
Der Begriff Open Innovation wurde von Henry Chesbrough, Management-Professor an der University of California geprägt. Damit wollte er einen Paradigmenwechsel in der Einstellung zur Innovation einläuten. Früher wurden sämtliche Phasen des Innovationsprozesses streng innerhalb eines Unternehmens betrieben; Chesbrough nennt dieses Vorgehen Closed Innovation. Bei der Open Innovation dagegen öffnet ein Unternehmen seinen Innovationsprozess für externe, beispielsweise für Kunden, Lieferanten, unabhängige Experten oder sogar für jedermann. Die Mauern, mit denen sich ein Unternehmen früher umschloss werden durchlässig gemacht. Diese Öffnung soll viele Vorteile für Innovationsaktivitäten mit sich bringen; Chesbrough spricht von einer Erhöhung der metabolischen Innovationsrate.
Wichtig am Konzept der Open Innovation ist, dass diese Durchlässigkeit in beiden Richtungen (sowohl nach Innen als auch nach Außen) und über den ganzen Innovationsprozess hinweg (von der Ideengenerierung bis zur Vermarktung) gegeben sein muss. Fast jeder, der z.Zt. über Open Innovation schreibt, beschäftigt sich lediglich mit der Partizipierung von Externen Personen an der Ideengenerierung, beispielsweise mit der Lead User Methode oder über Crowdsourcing. Sie beschränken sich also auf den ersten Prozessschritt und dort auf den nach Innen gerichteten Informationsfluss. Spätere Zuflüsse in den Innovationsprozess sowie sämtliche nach Außen gerichtete Elemente werden ignoriert. Dabei sind diese genau so wichtig wie die externe Ideengenerierung. IBM beispielsweise verdient jährlich mehr als eine Milliarde Dollar durch die Lizensierung von eigenen Erfindungen an Dritte.
Eine der wenigen Quellen im Internet, die ein balanciertes Bild der Open Innovation geben, findet man bei der BASF Future Business GmbH. Von dort stammt die Grafik, die am Anfang dieses Artikels steht und die einige Möglichkeiten der Open Innovation zeigt. Aufgabe der BASF Future Business GmbH ist es, neue Geschäftsfelder aufzudecken, in denen BASF noch nicht vertreten ist. Bei diesem Auftrag liegt es auf der Hand, sämtliche Möglichkeiten der Open Innovation auszuschöpfen.
Unsere Erfahrung aus der Ideenfabrik zeigt, dass Kunden dort oft viel mehr potentialreiche Ideen entwickeln, als sie zunächst allein aus eigener Kraft realisieren können. Nicht selten handelt es sich um Ideen, die sich durch Kooperationen oder andere Methoden der Open Innovation verfolgen ließen. Allerdings wird diese Chance oft nicht wahrgenommen, und der Nutzen der Idee geht verloren. Mit einer konsequenten Umsetzung beider Seiten der Open Innovation müssten solche Gelegenheiten weniger oft verpasst werden, und die Rendite der Investition in die Ideengenerierung würde noch höher ausfallen.
Drei Glühlampen sind mit drei Schaltern verbunden.
Die Glühlampen sind weit weg von den Schaltern, in einem anderen Gebäude.
Sie sollen herausfinden, welche Glühlampe mit welchem Schalter verbunden ist.
Die einzige Möglichkeit, den Zustand der Lampen zu ermitteln, besteht darin, sie eigenhändig zu kontrollieren.
Sie stehen bei den Schaltern und dürfen nur ein einziges Mal zu den Glühlampen gehen, um sie zu kontrollieren.
Wie machen Sie das?
Man kommt relativ schnell darauf, wie man mit zwei Kontrollgängen die Zuordnung der Schalter zu den Glühlampen herausfinden kann, aber es kann eine Weile dauern, bis man die Lösung des Rätsels findet. So lange dies einem nicht gelingt, ist man Geisel seines eigenen Wissens. Dieses Rätsel funktioniert, weil das, was man am ehesten über Glühlampen weiß, anderes Wissen verdrängt, das zur Lösung des Rätsels erforderlich ist.
Ähnlich verhält es sich bei Ideenfindungsaufgaben: das Wissen über die Problemstellung kann die Sicht auf neue Lösungen versperren. Dies ist einer der Gründe, warum einfaches Brainstorming als Kreativitätstechnik oft scheitert. Um dieses Problem zu umgehen, sind anspruchsvollere Ideenproduktionstechniken erforderlich, die geeignete Perspektivwechsel erzeugen.
P.S. Die Lösung des Glühlampen-Rätsels gibt es auf Anfrage 🙂
Bei der Bewertung von Ideen im Ideenworkshop wiederholen sich einige typische Muster. Das interessanteste und ungewöhnlichste darunter ist die so genannte Polarisierung. Eine polarisierende Idee ist eine, die manche Teilnehmer hoch bewerten, andere aber niedrig. Es herrscht also eine stark geteilte Meinung. Die Grafik zeigt ein Bewertungsergebnis, bei dem fünf Menschen einer Idee 1 bis 3 Punkte von 10 und fünf andere mindestens 8 Punkte gegeben haben.
Der Mittelwert aller Einschätzungen beträgt 5,4 Punkte – eine scheinbar gleichgültige Gesamteinschätzung. Die gleiche Gesamteinschätzung erhält man bei einer mittelmäßigen Idee, die alle Teilnehmer mit 5 oder 6 Punkten bewerten. Obwohl beide Ideen die gleiche durchschnittliche Punktzahl erhalten haben, sind sie sehr unterschiedlich zu beurteilen. Während die zweite Idee vermutlich tatsächlich mittelmäßig ist, ist die polarisierende Idee wahrscheinlich innovativ und erfolgsversprechend.
Es ist bekannt, dass innovative Ideen zunächst auf Widerstand stoßen. Es gibt hierfür zahlreiche historische Beispiele wie die Ablehnung des Dampfschiffs durch Napoleon und des Telefons durch Western Union oder das Kommentar „unrealistisch“ durch einen Professor zur Idee von Federal Express. Innovative Ideen brechen nämlich mit dem Status Quo – sie stellen bekannte Systeme und etablierte Praktiken in Frage und erfordern neue Denkweisen und Prozesse. Eine typische Reaktion auf eine innovative Idee besteht also darin, sie abzulehnen, oder nur die Implementierungsschwierigkeiten zu erkennen.
Andere – eher optimistisch oder unternehmerisch veranlagte Menschen – sehen dagegen in der innovativen Idee zuerst das Potenzial. Sie wissen natürlich, dass es Umsetzungshindernisse geben wird, aber sie sind zuversichtlich, dass diese überwunden werden können.
Natürlich sind auch solche Ideen, die ausschließlich hohe Bewertungen erzielen, vielversprechend. Da aber ihr Wert von allen auf Anhieb erkannt wird, liegt die Vermutung nahe, dass diese eher die Grundlage für inkrementelle Innovationen bilden werden.
Es ist wichtig, im Innovationsworkshop (und im Innovationsprozess allgemein), solche polarisierenden Ideen aufzudecken und geeignet zu behandeln. Es sind häufig diese Ideen, die das größte (wenn auch disruptivste) Potenzial in sich tragen.
George Chen und John Zapolski schreiben in ihrem Artikel The Seven Myths of Innovation über sieben gängige negative Meinungen zum Thema Innovation. Auch hierzulande begegnen wir von Zephram oft solchen Einstellungen, und ich musste schmunzeln als ich die sieben „Mythen“ las.
Drei der Mythen von Chen und Zapolski lauten
Mythos #3: Innovation ist risikoreich.
Mythos #5: Innovation ist teuer.
Mythos #6: Innovation lenkt nur von wichtigeren Dingen ab.
Diese Bedenken erinnerten mich sehr stark an frühere Debatten über die Notwendigkeit von Bildung. Da haben einige berühmte Menschen Aphorismen und Maxime zugunsten der Bildung ausgeprochen, zum Beispiel:
The only thing more expensive than education is ignorance.
(Benjamin Franklin)
We believe […] that education is not an expense. We believe it is an investment. (Lyndon B. Johnson)
Education is the best provision for old age. (Aristoteles)
If you think education is expensive, try ignorance. (Sir Claus Moser)
If a man empties his purse into his head, no one can take it from him. An investment in knowledge always pays the highest return.
(Ben Franklin)
Education is our passport to the future, for tomorrow belongs to the people who prepare for it today.
(Malcolm X)
Learning is not compulsory. Neither is survival.
(W. Edwards Deming)
Get learning with a great sum of money, and get much gold by her.
(Ecclesiasticus 51:28)
Education – lifelong education for everyone – from toddlers to workers well advanced in their careers – is indeed an excellent investment for individuals and society as a whole.
(Ben Bernanke)
Human history becomes more and more a race between education and catastrophe.
(H.G. Wells)
It is a truism that education is no longer a luxury. Education in this day and age is a necessity.
(Lyndon B. Johnson)
Heute befinden wir uns in einer ähnlichen Situation bezüglich Innovation. Dementsprechend kann man in diesen Zitaten die Begriffe „Bildung“, „Wissen“ „Lernen“ usw. sinngemäß durch „Innovation“ bzw. „Innovationsfähigkeit“ ersetzen. Bezieht man dann die resultierenden Aussagen auf Unternehmen bzw. die Wirtschaft, erhält man Argumente, die für die aktuelle Diskussion über Innovation genauso relevant sind wie es die Originalzitate für Bildungsdebatten waren.
So erhält man beispielsweise:
Das Einzige, was teurer ist, als Innovation, ist die Innovationslosigkeit.
Wenn Sie glauben, dass Innovation teuer ist, versuchen es mal mit Innovationslosigkeit.
Die Geschichte von Unternehmen wird zunehmend zu einem Rennen zwischen Innovation und der Katastrophe.
Innovation ist heute kein Luxus mehr, sondern eine Notwendigkeit.
Dass die Bildung ein Schlüsselfaktor für die persönliche und gesellschaftliche Zukunft ist, ist in den westlichen Industrieländern inzwischen eine Selbstverständlichkeit. Es bleibt zu hoffen, dass die analoge Erkenntnis sich schnell in allen betroffenen Teilen unserer Wirtschaft etablieren kann.
Betriebsblindheit ist eigentlich ein negatives Wort. Doch sie hat auch etwas Gutes an sich: Sie hilft, unsere Konzentration zu fokussieren, indem sie Wesentliches von Unwesentlichem trennt. Dies ist eine wichtige Voraussetzung für ein effizientes Arbeiten. Sie entsteht als Konsequenz von angewandtem Expertenwissen, etablierten Prozessen und routinierten Arbeitsweisen.
Was ist aber, wenn Veränderungen, Optimierungen oder gar neue Ideen benötigt werden? In diesem Fall ist die Betriebsblindheit in der Tat hinderlich. Sie macht es den Menschen sehr schwer, sich von ihren gewohnten Gedanken und Annahmen zu trennen, die sie bisher nicht hinterfragt haben oder womöglich sogar nicht einmal mehr erkennen.
Ein berühmtes Beispiel für die Betriebsblindheit waren die Ingenieure um den Entrepreneur Henry Ford. Sie sollen behauptet haben, es sei unmöglich, einen Sechszylinder-Motor zu bauen – woraufhin Ford gesagt haben soll, „besorgt mir Leute, die noch nicht gelernt haben, was nicht geht!„
Das ist auch unsere Empfehlung für die Ideenfindung. Holen Sie sich Teilnehmer in Ihren Ideenworkshop, die nicht im Thema stecken. Menschen, die nicht wissen, was „nicht geht“. Damit werden Sie viele neue Perspektiven erhalten, auf die Sie selbst nur mit einem viel höheren Aufwand oder sogar gar nicht gekommen wären. Wenn Sie keine Fremden zur Hand haben, können Sie die Provokationstechnik nutzen, um ihre Betriebsblindheit zu überwinden.
Wir haben festgestellt, dass Studenten die idealen Teilnehmer in Ideenfabriken sind. Diese „Ideengeber“ – die in den Techniken des Idea Engineering ausgebildet sind – besitzen die richtige Mischung aus dem „nicht wissen, was nicht geht“ und der Fähigkeit, sich schnell in eine neue Situation einzuarbeiten und Anregungen zu liefern.
Roger van Oech stellt in seinem Blog die Frage, wie sieht man das Offensichtliche? Da dieses Thema mich im Kontext der Ideenproduktion durch Provokation sehr interessiert, habe ich dort geantwortet. Ich gebe hier meinen (übersetzten) Kommentar wieder, zusammen mit einem Nachtrag.
Ich glaube, dass die Fähigkeit, das Offensichtliche zu sehen zu den wichtigsten gehört beim Kreativen Denken (die andere ist die Fähigkeit schnell zahlreiche Assoziationen zu bilden.)
Hier sind zwei Methoden, die wir in unseren Ideenfabriken einsetzen (und die ich Studenten beibringe):
1) Kindertag. Im Büro ist heute Kindertag: Die Kinder der Mitarbeiter kommen zu den Arbeitsplätzen ihrer Eltern und stellen Fragen. Erklären Sie den Kindern, was Sie tun und wie alles hier funktioniert. Ermutigen Sie die Kinder, die Frage „warum?“ zu stellen. Sie werden feststellen, dass Sie dadurch viele grundlegende „Tatsachen“ und Annahmen über Ihre Arbeit (wieder) entdecken.
2) Der Gerichtsmediziner. Tun Sie wie ein Gerichtsmediziner bei einer Autopsie. Untersuchen Sie Ihren Gegenstand gründlich und sprechen Sie selbst die kleinsten Beobachtungen ins Mikrophon, etwa wie folgt: „Das Opfer ist männlich, etwa 30 Jahre alt und ungefähr 180cm groß…“ Mit ein wenig Übung werden Sie dadurch lernen, viele offensichtliche Dinge zu erkennen.
Nachtrag:
Eine Blockade für neue Ideen ist die Betriebsblindheit; Sie macht gewohnte Dinge für uns unsichtbar.
Die Provokationstechnik ist eine ergiebige Quelle für neue Ideen. Jana hat sie bereits in ihrem Beitrag Ein Trittstein … beschrieben. Sie besteht aus zwei Schritten:
Annahmen und Fakten über die Aufgabenstellung sammeln (Beobachten)
Diese Annahmen und Fakten systematisch verfälschen (Provozieren)
Ein Beispiel dazu:
Beobachtung: Meine Studenten bekommen die Prüfungsfragen am Ende des Semesters.
Provokation: Meine Studenten bekommen die Prüfungsfragen am Anfang des Semesters.
Die Erfahrung zeigt, dass die besten Provokationen entstehen, wenn die Beobachtung möglichst grundlegend (und daher oft unsichtbar) war.
Kritiker wie Ambrose Bierce behaupten: There is nothing new under the sun but there are lots of old things we don’t know. In dem folgenden Beitrag wollen wir diese Behauptung näher beleuchten.
Starten wir doch gleich bei einer der ältesten und wichtigsten Erfindungen der Menschheit: das Rad. Ungefähr 4000 v. Chr. hat die Menschheit das Rad erfunden. Allerdings: Wie viele Koffer mit Rädern konnten Sie im Jahre 1990 auf Flughäfen oder Bahnhöfen beobachten?
Das Rad – eine uralte Innovation. Das zugrundeliegende Prinzip des Rades ist, etwas Schweres leichter über den Boden zu befördern. Ein alt bekanntes Prinzip. Nichts Neues soweit. Allerdings trifft dieses Prinzip immer wieder auf neu entdeckte Bedürfnisse der Menschen. Zum Beispiel:
Erhöhung des Reisekomforts (z.B. rollengelagerter Reisekoffer).
Das Neue daran ist nicht das Rad, sondern die Wiederverwendung des Rades für neu entdeckte Bedürfnisse.
Betrachten wir ein weiteres Beispiel für das Recycling von Prinzipien: Menschen tauschen bereits sehr lang Erfahrung in Form von Tagebüchern aus. Im Internetzeitalter hat man dieses Prinzip des Erfahrungsaustauschs in Form von Weblogs wiederentdeckt. Auch hier: Das Prinzip ist bekannt. Neu ist, das es für dem individuellen Erfahrungsaustausch im Internet genutzt wird.
Wirft man einen Blick in die Entdeckungsgeschichte der Menschheit, stößt man auf einige Ursprünge von heute recycelten Prinzipien. Wie zum Beispiel:
400 v. Chr. : Der erste realisierte Roboter von Archytas von Tarent (die fliegende Taube von Archytas).
1725: Entdeckung des lichtempfindlichen Silbersalzverfahrens durch Johann Heinrich Schulze. Später die Grundlage zum Fixieren einer Fotografie.
1838: Entdecker des Prinzips der Brennstoffzelle durch Christian Friedrich Schönbein.
1839: Entdeckung des fotoelektrischen Effekts als Grundlage der Photovoltaik (Solarzellen) durch Alexandre Edmond Becquerel.
Die genannten Beispiele haben alle dieselbe Eigenschaft: sie sind der Ursprung eines zugrundeliegenden Prinzips und wurden später für verschiedenste Bedürfnisse wiederverwendet.
In der Geschichte der Menschheit lassen sich viele Konzepte aufdecken, die heute immer noch Innovationspotential in sich bergen. Lernen Sie doch für Ihr nächstes Problem von bereits vorhandene Lösungsprinzipien. Sie könnten es zum Beispiel mit folgenden uralten Innovationen versuchen:
Relativieren Sie etwas wie Einstein.
Machen Sie etwas Unsichtbares sichtbar wie ein Mikroskop.
Trennen Sie wesentliche Informationen von Unwesentlichen wie Röntgenstrahlen.
Mobilisieren Sie etwas wie es der Ottomotor tut.
Geben Sie etwas eine besondere Note wie Schokolade.
Machen Sie Informationen verfügbar wie die Braille Schrift.
Vervielfältigen Sie etwas wie die Buchdruckmaschine von Guten- berg.
Machen Sie das Wichtigste extrem kompakt wie ein Bouillonwürfel.
Manche Guerilla-Marketing-Kampagnen setzen Graffiti ein. Graffiti gilt aber als öffentliches Ärgernis und ist in vielen Ländern illegal. IBM hat beispielsweise für eine solche Werbeaktion eine Strafe bezahlen müssen.
Die Firma Street Advertising Services (SAS) aus England hat durch eine Provokation vom Typ Umkehrung eine clevere Geschäftsidee entwickelt. Ausgehend von der Beobachtung
Graffiti ist eine Verunreinigung der Oberfläche
lässt sich mit Hilfe einer Umkehrung die Provokation
PO: Durch Graffiti wird die Oberfläche sauberer
ableiten. Das Ergebnis: Graffiti-ähnliche Werbebotschaften auf Straßen und Mauern durch Entfernen des Schmutzes! Mit Hilfe eines Hochdampfreinigers und einer Schablone werden die Bilder nachts angebracht. Nach Auskunft von SAS sind die Bilder umweltfreundlich; sie verschwinden allmählich, wenn die sauberen Stellen langsam wieder verschmutzen.
Menschen in unserer Umgebung sind Äußerungen sehr bekannt, die ähnlich sind wie PO: Das Cockpit eines Flugzeugs ist hinten. Erst vor ein paar Tagen wollte ich einen Blog-Beitrag schreiben, der ursprünglich lauten sollte: PO: Kreativität braucht Schranken.
Denn Aussagen, die wir mit PO: … einleiten, haben immer das Ziel die eigene Betriebsblindheit zu überwinden. PO steht dabei für provocation operation und wurde von dem berühmten Kreativitäts- forscher Edward de Bono erfunden. Das Wort kann nach folgenden Regeln verwendet werden:
Aussagen ermöglichen, ohne eine Begründung dafür abzugeben.
Aussagen zu nutzen, die keine Bedeutung haben.
Aussagen zuzulassen, die rational nicht erreichbar sind.
Die normale Reaktion auf die Aussage Das Cockpit ist hinten, wäre Ablehnung (z.B. hätten Flugzeugingenieure oder Piloten vermutlich geantwortet: Das geht nicht!).
Allerdings ermöglicht die Einleitung PO: …, die Aussage als Trittstein zu einer neuen Gedankenwelt zu nutzen und die eigene Betriebsblindheit zu überwinden. Zur Verdeutlichung des Prinzips kann man sich einen Trittstein im Fluß vorstellen, der eine Hilfestellung bietet, um zu einem neuen Ufer zu gelangen. Demzufolge soll die Aussage PO: Das Cockpit ist hinten zu folgenden Überlegungen führen: Was wäre wenn, das Cockpit eines Flugzeugs hinten wäre? oder Welche Vorteile hätte es?
Eine Antwort auf die Frage Welche Vorteile hätte es, wenn das Cockpit hinten wäre? ist: Dann könnten die Passagiere während des Startens und Landens die Aussicht genießen. Der Flugzeughersteller Boeing hat zwar nicht das Cockpit dafür nach hinten verlagert, aber es entstand die Idee, eine Kamera in die Flugzeugspitze zu installieren und das Bild (bzw. die Aussicht) allen Passagieren per Monitor zugänglich zu machen. In den neueren Verkehrsflugzeugen kann man diese Aussicht bereits genießen.
Ohne das Auseinandersetzen mit einer zunächst scheinbar absurden Aussage, wäre dieser Gedankensprung nicht möglich. Um diese Fähigkeit zu erlangen, ist PO für das eigene Training ein sehr wirksames Instrument.
Für Ihr Training können Sie sich mit folgenden POs auseinander- setzen und überlegen, was wäre wenn … :
PO: Das Zifferblatt einer Uhr bewegt sich, die Zeiger stehen still.
PO: Schüler unterrichten ihre Lehrer.
PO: Mein Kleiderschrank ist intelligent.
PO: Der Snack isst den Käufer.
PO: Die Spielregeln sind nicht jedem bekannt.
PO: Die Visitenkarte enthält keine Adresse.
PO: Alle Telefonnummern ändern sich regelmäßig.
PO: Universitäten sind Start Ups.
In der nächsten Stufe können Sie eigene Provokationen entwickeln. Wir möchten Ihnen dazu drei Tipps mitgeben:
Selbstverständlichkeiten zu einem Thema suchen (z.B. Ein Bleistift ist ein Schreibgerät).
Diese Aussagen mit folgenden Verben bearbeiten: Annahmen aufheben, verfälschen, ins Gegenteil verkehren, idealisieren und übertreiben (z.B. PO: Ein Bleistift ist ein Sportgerät).
Setzen Sie sich mit diesen Provokationen auseinander.
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Betriebsblindheit ist eigentlich ein negatives Wort. Doch sie hat auch etwas Gutes an sich: Sie hilft, unsere Konzentration zu fokussieren, indem sie Wesentliches von Unwesentlichem trennt. Dies ist eine wichtige Voraussetzung für ein effizientes Arbeiten. Sie entsteht als Konsequenz von angewandtem Expertenwissen, etablierten Prozessen und routinierten Arbeitsweisen.
Kritiker wie Ambrose Bierce behaupten: There is nothing new under the sun but there are lots of old things we don’t know. In dem folgenden Beitrag wollen wir diese Behauptung näher beleuchten.
