Die drei Dimensionen effektiver Workshops

drei dimensionen

Studien zu Folge sitzen Mitarbeiter in deutschen Unternehmen im Schnitt für 1,6 Stunden viermal in der Woche in Meetings. Die mittlere Führungsebene verbringt 50% ihrer Zeit in Meetings, das obere Management sogar zwei Drittel seiner Zeit. Wenn ein Meeting kein zufriedenstellendes Ergebnis herstellt, kann man sich ausrechnen, welche Kosten die „Zeitverschwendung“ verursacht.

Gehen wir davon aus, dass diese Meetings alle notwendig sind, dann ist es umso wichtiger, dass diese gut geplant und vorbereitet sind. In unseren Workshops zur Ideenfindung zählt dies genau so. Denn daran nehmen zwischen 10 und 60 Führungskräfte aus verschiedensten Ebenen teil. Da muss einfach alles sitzen!

Oft werden Meetings oder Workshops mit einer Agenda vorbereitet. Sie kann wie folgt aussehen:

09.00 Uhr Einführung
09.15 Uhr Erläuterung der Situation
09.30 Uhr Analyse und Meinung einholen
09.45 Uhr Entscheidung treffen
10.00 Uhr Ende und Verabschiedung

Einen groben Fahrplan zu haben ist bereits gut, allerdings reicht das unserer Erfahrung nach nicht, um ein zufriedenstellendes Gruppenergebnis zu erzeugen.

In der gemeinsamen Idea Engineering Forschung mit der Universität Magdeburg wurden drei Dimensionen einer Ideenproduktion aufgeschlüsselt. Diese drei Dimensionen helfen bei jeder Art von Workshop-Vorbereitung, so dass eine effektive Gruppenarbeit ermöglicht wird.

Was sind die drei Dimensionen?

Es werden grundsätzlich drei Dimensionen eines Workshops bzw. einer Methode unterschieden: Algorithmus, Format und Inszenierung.

Der Algorithmus gibt eine genau definierte Handlungsvorschrift zur Lösung des Gruppenproblems wieder. Typischerweise ist das eine Folge von Fragen.

Daher kommt man mit dem Algorithmus seinem inhaltlichen Ziel näher. Das kann beispielsweise in einer Abfolge von Moderationsanweisungen erreicht werden. Kernfragen für den Algorithmus sind:

  • Welches Ergebnis wird am Ende des Workshops erwartet?
  • Welches Wissen kann von den Teilnehmern erwartet werden?
  • Welche Schritte müssen unternommen werden, um das Ergebnis zu erreichen?

Unter einem Format wird die formale Gestaltung und Präsentation einer Technik verstanden.

Mit dem Format wird dafür gesorgt, dass negative Gruppeneffekte oder psychologische Faktoren während eines Workshops vermieden werden. Ein Moderator überlegt zum Beispiel:

  • Kann die Anzahl der Teilnehmer allein durch einen Moderator gemanagt werden oder ist Gruppenarbeit notwendig?
  • Werden sich die Teilnehmer durch mündliche Antworten eingeschränkt fühlen oder muss jeder Teilnehmer die Meinung aller kennen?
  • Kommen die Teilnehmer gerade aus der Mittagspause? Müssen sie erst aktiviert werden?
  • Wie kann für Abwechslung gesorgt werden, um Ermüdung vorzubergen?
  • Werden die Ergebnisse schriftlich dokumentiert?

Inszenierung nach August Lewald: „‚In die Szene zu setzen‘ heißt, ein Werk vollständig zur Anschauung bringen, um durch äußere Mittel die Intention des Dichters zu ergänzen und die Wirkung des Werkes zu verstärken.“ Dieses Verständnis der Inszenierung kann auch in einem Workshop ein sehr nützliches Werkzeug sein. Denn mit einer Inszenierung kann der Algorithmus eines Workshops unterstützt werden. Die Effekte: Die Teilnehmer können sich schneller und leichter in die Aufgabe hineinversetzen. Daher fungiert die Inszenierung als eine Art Gruppenarbeits-Booster.

Mit Hilfe der Inszenierung kann demzufolge die Arbeit beschleunigt werden. Dazu ist folgende Kernfrage wichtig:

  • Stelle ich den Algorithmus „trocken“ vor oder kann ich diesen mit Hilfe einer Inszenierung leichter verständlich machen?
  • Auf welche Art und Weise transportiere ich den Teilnehmern die richtige Stimmung?

Beispiel: Brainstorming

Die bekannteste Kreativitätstechnik ist das klassische Brainstorming. Neben einer Reihe von Spielregeln für die Teilnehmer wird in Wikipedia die Anwendung des Brainstorming wie folgt beschrieben: „[…] Nun nennen die Teilnehmer spontan Ideen zur Lösungsfindung, wobei sie sich im optimalen Fall gegenseitig inspirieren und untereinander Gesichtspunkte in neue Lösungsansätze und Ideen einfließen lassen. […]“

Wie können wir die drei Dimensionen für das Brainstorming beschreiben?

  • Der Algorithmus besteht hier lediglich aus der Anweisung „Finden Sie Ideen zum Thema X.“
  • Das Format eines klassischen Brainstormings: Es gibt einen Moderator. Meist sitzen die Teilnehmer, z.B. im Kreis. Die Teilnehmer sprechen sobald ihnen eine Idee einfällt. Es wird nacheinander gesprochen. Es gibt Spielregeln, an die sich die Teilnehmer halten sollen.
  • Es gibt keine Inszenierung im klassischen Brainstorming.

Unsere Beobachtung ist, dass viele Workshops sich Gedanken um Formate und Inszenierungen machen. Allerdings wird der Algorithmus vernachlässigt. Das ist schlecht, weil die beste Inszenierung einen fehlenden Algorithmus nicht ersetzen kann und die Gruppenziele gar nicht oder kaum erreicht werden.

Unsere Tipps für die Planung effektiver Meetings sowie Workshops:

  • Klären Sie das Warum. Wozu benötigen Sie das Meeting oder den Workshop?
  • Überlegen Sie, warum die Gruppenarbeit wichtig ist. Was können Sie durch eine Gruppenarbeit mehr erreichen also ohne?
  • Machen Sie sich Gedanken über das Ergebnis. Was möchten Sie in welcher Form und Qualität erreichen?
  • Erst der Algorithmus. Mit welchen Fragen führen Sie die Teilnehmer zum gewünschten Gruppenergebnis.
  • Nach dem Algorithmus erst das Format planen. Wie gestalten Sie die Gruppenarbeit möglichst effizient?
  • Ganz zum Schluss überlegen Sie sich welchen Raumaufbau, welche Dokumente und Materialien Sie benötigen.
  • Das i-Tüpfelchen für Effizienz und auch Begeisterung. Wie gestalten Sie den Workshop angenehm für die Teilnehmer und sorgen dafür, dass sich die Teilnehmer möglichst schnell in die Aufgabe hineindenken können.

Verschwenden Sie nie wieder Zeit in Meetings oder Workshops. Planen, organisieren und führen Sie Ihre Meetings effektiv.

P.S.: In diesem Beitrag habe ich Ihnen lediglich den Hinweis gegeben, dass Sie einen Algorithmus für Ihr Meeting erstellen sollen. Daher möchte ich in einem meiner folgenden Blogbeiträge einige Tipps zur Erarbeitung und Erstellung eines Algorithmus geben. Unter anderem werde ich die Vorteile eines Thinxels für die Workshop-Planung eines Moderators erläutern.

Quelle: Wikipedia (Brainstorming, Inszenierung)

Der Ablehnungsfehler

ablehnungsfehler

Ein Ablehnungsfehler im Ideenworkshop bedeutet, dass eine Idee abgelehnt wird, obwohl sie gut ist bzw. das Potenzial dazu hat. Die Konsequenz ist, dass eine Gelegenheit – zum Beispiel für ein attraktives neues Produkt oder eine Kostenreduktion im einem Produktionsprozess – verloren geht.

Ablehnungsfehler wurden nur selten untersucht, da sie sich (anders als die Annahmefehler) schwer rekonstruieren lassen. Eher sind hierfür nur Zitate und Anekdote bekannt, die negative Fehleinschätzungen von Ideen beinhalten, z.B.

  • Die Leute werden schnell die Nase voll haben, jeden Abend auf eine Sperrholzschachtel zu starren. (Chef eines Hollywood-Studios in den 1940er Jahren über den Fernseher)
  • Wer zum Teufel will schon Schauspieler sprechen hören? (Chef eines Hollywood-Studios in den 1920er Jahren über den Tonfilm)
  • Dieses Gerät hat keinerlei Wert für uns. (Vorstand von Western Union über das Telefon, ca. 1870)
  • Das Modell 914 hat keine Zukunft im Bürokopierermarkt. (Ein Beratungsunternehmen im Jahr 1959 über den ersten vollautomatischen Fotokopierer für normales Papier, der trotz dieses negativen Urteils ein großer Verkaufserfolg wurde)
  • Die Zweite Symphonie ist ein krasses Ungeheuer, ein angestochener, sich unbändig windender Lindwurm, der nicht ersterben will und selbst verblutend im Finale noch mit aufgerecktem Schweife wütend um sich schlägt. (Zeitungsbericht nach der Uraufführung 1803)

Zwei Ursachen für Ablehnungsfehler im Ideenbewertungsprozess sind

  • Überanalyse: Es besteht oft die Tendenz, Ideen zu überanalysieren, in der Hoffnung, dass man dadurch Annahmefehler vermeiden kann. Da aber jede gute Idee durch Überanalyse zu Fall gebracht werden kann, führt diese Tendenz zu Ablehnungsfehlern. Insbesondere zeigt die Erfahrung, dass man mit Finanzargumenten jede Idee stoppen kann.
  • Killerphrasen: Gute Ideen sind meistens innovativ, und innovative Ideen passen häufig nicht in das bestehende Wertesystem der Organisation. Darum werden sie mit Killerphrasen der Form „Das würde bei uns nie funktionieren!“ sofort abgeschossen, ohne zu überlegen, ob nicht die Organisation angepasst werden könnte, um Idee zu ermöglichen.

Ablehnungsfehler sind problematisch, weil sie die Gefahr von verpassten Gelegenheiten in sich bergen. Eine Idee, die vom Bewertungsprozess abgelehnt worden ist, wird selten wieder angesehen. Dass diese Idee ein großer Erfolg geworden wäre, wird man nie erleben. So hatten wir beispielsweise eine Ideenfabrik für einen Klienten durchgeführt, bei der eine sehr gute Idee entstanden ist. Das Urteil eines anwesenden Experten war jedoch, „Bei uns geht so etwas nicht!“ Etwa ein halbes Jar später war in der Zeitung zu lesen, dass ein anderes Unternehmen genau diese gleiche Idee erfolgreich realisiert hatte…

Ein guter Ideenbewertungsprozess muss so konstruiert sein, dass er die Gefahr eines Ablehnungsfehlers minimiert. Dazu wendet er die Bewertungskriterien in einer bewussten Reihenfolge bei gezielt ausgesuchten Bewertern an, um die Gefahren der Überanalyse und der Killerphrasen zu minimieren.

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Kompaktwissen Ideenbewertung

Der Annahmefehler

Annahmefehler
Bei der Ideenbewertung gibt es zwei Grundarten von sachlichen Bewertungsfehlern: Der Annahmefehler und der Ablehnungsfehler.

Einen Annahmefehler (auch Akzeptanzfehler oder Falsch-Positiv-Fehler benannt) hat man dann begangen, wenn der Ideenbewertungsprozess eine Idee fälschlicherweise zum Sieger erklärt.

Annahmefehler sind häufig untersucht worden, da sie sich bei Produktinnovationen relativ leicht identifizieren lassen als Produkte, die am Markt keinen Erfolg hatten. Zwei berühmte Beispiele hierfür sind der Edsel, ein Automobilmodell von Ford aus dem Jahr 1958 und New Coke, eine neue Geschmacksvariante des bekannten Coca Cola-Getränks aus dem Jahr 1985. Beide wurden mehr sehr hohem Aufwand eingeführt, wurden aber vom Markt nicht angenommen und gerieten schnell zu einer Peinlichkeit.

Zwei Ursachen für Annahmefehler im Ideenbewertungsprozess sind

  • Lieblingsideen: Die Idee ist ein Liebling eines (oft einflussreichen) Menschen in der Organisation und wird von diesem allen Widerständen und Gegenargumenten zum Trotz „durchgeboxt“.
  • Missachtung von Kriterien: Wenn wichtige Indizien, die gegen den Erfolg einer Idee sprechen, nicht abgefragt oder sogar missachtet werden, wächst die Gefahr eines Annahmefehlers.

Häufig ist die Verliebtheit in eine Idee die Ursache für die Missachtung wichtiger Warnhinweise.

Annahmefehler sind problematisch, weil sie die Gefahr von Ressourcenverschwendung in sich bergen. Nach der Annahme einer Idee folgt nämlich deren Weiterverarbeitung im Innovationsprozess. Diese Weiterverabeitung kann eine vertiefte Recherche der Idee oder ein Forschungs- oder Entwicklungsprojekt sein. Entpuppt sich die Idee erst später als Misserfolg, waren die Aufwendungen für diese Weiterverarbeitung umsonst.

Ein guter Ideenbewertungsprozess muss so konstruiert sein, dass er die Gefahr eines Annahmefehlers minimiert. Dazu setzt er eine Reihe von Bewertungskriterien unterschiedlicher Art ein, um die Idee nach alle Richtungen abzuklopfen und ist so gebaut, dass Lieblingsideen von ihren Sponsoren nicht allein durchgeboxt werden können.

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Kompaktwissen Ideenbewertung

Die modernen Hofnarren

 

Hofnarr

 

Letztens hielt ich ein provokantes Buch in den Händen; „The Corporate Fool“ von David Firth und Alan Leigh. Besonders spannend fand ich eine Seite mit echten Berufsbezeichnungen in Unternehmen. Betitelt werden diese Berufsbezeichnungen als Job Title to Die for:

  • Troublemaker, US Department of Labor
  • Chief Imagination Officer, Gateway 2000
  • Minister of Progress, Aspen Tree Software
  • VR Evangelist, Silicon Graphics Inc
  • Director of Bringing in the Cool People, Netscape
  • Director Mind & Mood, Foote, Cone and Belding
  • Senior Creatologist, Polaroid
  • Chief Growth Officer, Thomas Group
  • Director of Intelligence, TBWA Chiat/Day
  • Content Guy, AirMedia Inc
  • Journey Manager, Barclays Bank
  • Director of Fun, Sprint Paranet

Diese Berufsbezeichnungen müssen geradezu als wahre Provokateure im Unternehmen wahrgenommen werden. Können Sie sich vorstellen, dass es im Ministerium für Finanzen einen ausgeschriebenen Beruf „Director of Bringing in the Cool People“ gibt?

Die Rolle eines Provokateurs in der Geschichte – der Hofnarr

Die Funktion dieser außergewöhnlichen Berufe lässt sich für mich wie folgt erklären: Im Grunde haben die Berufe den Zweck eines Hofnarren. Sicherlich kennt jeder diesen lustigen bunt geschmückten Hofnarren. Diese Narren sind allgemein bekannt als Spaßmacher oder Possenreißer. Allerdings spreche ich von der anderen Bedeutung der Hofnarren, den artifiziellen Narren.

Denn im späten 16. Jahrhundert bis hin zur Neuzeit hatte der Narr die Rolle eines einflussreichen Beraters des Königs inne. Zumeist waren diese Narren hoch angesehene Spezialisten oder gebildete Akademiker. Sie hatten ein Privileg: die Erlaubnis zum Irritieren und Provozieren!

Wie nützlich diese Rolle für den König war, wird deutlich, wenn man sich einen mittelalterlichen Königsrat vorstellt. Niemand hätte damals die Entscheidungen des Königs hinterfragt. Er ist zu wichtig um seine Entscheidungen oder Taten in Frage zu stellen. Jemand der ausdrücklich die Erlaubnis dafür hatte, konnte dann Entscheidungen oder Taten hinterfragen, ohne Konsequenzen fürchten zu müssen.

Ein moderner Hofnarr

1995 wurde bei British Airways Paul Birch offiziell als „Corporate Jester“ eingestellt. Birch hatte British Airways davon überzeugt, dass er genauso nützlich wie sein mittelalterlicher Vorfahre im Unternehmen sein könnte. Denn nach seiner Auffassung sind Vorstände oder Führungskräfte ähnlich einem mittelalterlichen König. Auch hier sind die Akteure zu wichtig geworden, um deren Entscheidungen oder Taten hinterfragen zu dürfen.

Demzufolge könnte ein moderner Hofnarr der stillschweigenden Angst und dem Systemzwang positiv entgegenwirken. Er hat das Privileg das Management zu hinterfragen ohne Konsequenzen fürchten zu müssen.

Und jetzt meine Frage an Sie:

Haben auch Sie einen Hofnarr in Ihrem Unternehmen?

Zehn Innovationskiller

innovationskiller

Joyce Wycoff hat eine Top Ten-Liste von „Innovationskillern“ präsentiert. Dies sind Fehler, die ein Unternehmen begehen kann, und die das Innovationsmanagement erschweren. Die zehn „Killer“ lauten:

  1. Not creating a culture that supports innovation
  2. Not getting buy-in and ownership from business unit managers
  3. Not having a widely understood, system-wide process
  4. Not allocating resources to the process
  5. Not tying projects to company strategy
  6. Not spending enough time and energy on the fuzzy front-end
  7. Not building sufficient diversity into the process
  8. Not developing criteria and metrics in advance
  9. Not training and coaching innovation teams
  10. Not having an idea management system

Obwohl diese Liste inzwischen vier Jahre alt ist, stellen wir in unserer Arbeit fest, dass viele der darin beschriebenen Probleme nach wie vor weit verbreitet sind. Die größten fünf Probleme im Jahre 2008 sind nach meiner Ansicht:

1. Not creating a culture that supports innovation.

Viele Organisation, die wir kennen, tun sich damit schwer, eine funktionierende Innovationskultur aufzubauen. Oft beobachten wir stattdessen die bekannten innovationshemmenden Strukturen und Regeln.

2. Not getting buy-in and ownership from business unit managers

Gelegentlich werden Bereichsverantwortliche mit Innovationprojekten einfach überrumpelt statt sie von vornherein in die Ideengenerierung und -bewertung einzubeziehen.

5. Not tying projects to company strategy

Wir sehen auch, wie schwer sich Innovationsverantwortliche tun, aus ihrer Unternehmensstrategie Leitlinien für Innovationsaktivitäten abzuleiten. Selten sehen wir Unternehmen, die eine explizite Innovationsstrategie haben.

6. Not spending enough time and energy on the fuzzy front-end

Die ersten Innovationsphasen (Ideengenerierung und Ideenbewertung) sind die schwierigsten. Gleichzeitig werden sie häufig unterschätzt. Die Konsequenz sind fehlende Ideen, eine leere Innovationspipeline und häufige Bewertungsfehler.

9. Not training and coaching innovation teams

Das Management von Innovation und die Betreuung von Innovationsprojekten sind neue Aufgaben, die häufig unterschätzt werden. Oft geht die Geschäftsleitung davon aus, dass sie ohne zusätzliche Ausbildung, oder sogar als Zusatzaufgabe wahrgenommen werden können. Dabei sind wie bei jeder anderen Spezialaufgabe spezielle Kenntnisse erforderlich.

Obwohl Innovation inzwischen in aller Munde ist und ihre Bedeutung für die Zukunft eines Unternehmens zunehmend erkannt wird, werden die notwendigen Maßnahmen zum Aufbau einer funktionierenden Innovationskultur noch zu selten veranlasst. Unserer Meinung nach werden die Organisationen, die in den letzten Jahren entsprechend aktiv waren, in den nächsten Jahren die Früchte davon tragen, während viele, die es versäumt haben, in Bedrängnis geraten werden.

Mythen der Kreativität in der Organisationskultur

mythen

Mythen der Kreativität – gibt es sie immer noch? Vor drei Jahren bin ich auf eine Veröffentlichung von Teresa Amabile gestoßen. Amabile ist die Leiterin für Entrepreneurial Management an der Harvard Business School und Expertin für Kreativität in Unternehmen. Da ich ihre Erkenntnisse im heutigen Zeitalter zur Gestaltung einer Organisation für sehr wesentlich halte, möchte ich einige Ergebnisse von Teresa Amabiles Arbeit hier vorstellen.

In einer Studie von 1999 beschäftigte sich Amabile mit folgenden Fragen:

  1. Woher kommen bahnbrechende Ideen in Unternehmen?
  2. Welche Art von Arbeitsumgebung erlaubt es Ideen zu fördern?
  3. Wie können Führungskräfte eine kreative Atmosphäre schaffen?

12.000 tägliche Berichte von 238 Menschen gaben ihr Auskunft über die Arbeit, die Arbeitsumgebung und hemmende wie fördernde Faktoren für Ideen. Ihr Fazit: hartnäckig halten sich sechs Mythen über Kreativität in der Wirtschaft. Allerdings kann durch ein cleveres Management die kreative Arbeit im Unternehmen maßgeblich gesteigert werden.

Mythos 1: Kreativität kommt von kreativen Typen

Es gibt kreative und nicht kreative Menschen. Nur kreative Menschen können bahnbrechende Ideen haben.

Dagegen konnte Amabile beobachten:

  • Jeder Durchschnittsmensch mit “normaler” Intelligenz ist dazu in der Lage kreative Arbeit zu vollbringen.
  • Denn Kreativität hängt von folgenden Faktoren ab: Erfahrung, Wissen, technische Fähigkeiten, Talent und die Fähigkeit in neuen Wegen zu denken.
  • Motivationsgetriebene Menschen sind wesentlich häufiger kreativ in ihre Arbeit.
  • Normalerweise bemerkt fast kein Mensch sein kreatives Potential, weil er in einer Arbeitsumgebung tüftelt, die intrinsische Motivation behindert.

Mythos 2: Geld ist ein Motivator für Kreativität

Ein geldwerter Vorteil fördert die Kreativität. Nur wenn ein finanzieller Anreiz existiert können kreative Ideen fließen.

Allerdings beobachtete Amabile dazu:

  • Voraussetzung für Kreativität ist natürlich, dass sich die Menschen für ihre Arbeit fair honoriert fühlen.
  • Worauf es allerdings wirklich ankommt: Ein Arbeitsplatz der die Menschen unterstützt, jemand der die Arbeit wertschätzt und die Arbeit bemerkt.
  • Menschen sind häufiger kreativ, wenn die Arbeit ihre Fähigkeiten fordert.

Mythos 3: Zeitdruck fördert Kreativität

Erst wer massiv unter Druck gerät, wird erst richtig kreativ.

Amabiles Recherchen ergaben jedoch:

  • Jede Art von Druck lässt die Kreativität früher oder später sinken.
  • Menschen müssen sich mit dem Problem auseinandersetzen können!

Mythos 4: Angst erzwingt kreative Durchbrüche

Sobald Menschen unter Angst stehen, können wirkliche Innovationen entstehen. Positive Anreize schaffen keinen Raum für Kreativität.

In den 12.000 täglichen Berichten entlarvte Amabile diesen Mythos:

  • Ganz im Gegenteil: Menschen, die über einen längeren Zeitraum ausgeglichen und glücklich sind, bringen wirklich kreative Ideen!
  • Ein Tag voller Freude geht meist einem Tag voller Kreativität voraus.

Mythos 5: Wettbewerb schlägt Kollaboration

Der Wettbewerbsgedanke spornt zu Höchstleistungen an. Eine Kollaboration hingegen bietet keine Motivation.

Auch diesen Mythos widerlegte Amabile in ihren Studien:

  • Die meisten Teams arbeiten besonders kreativ, wenn sie Ideen teilen und diskutieren.
  • Konkurrierende Teilnehmer teilen keine Informationen. Das ist destruktiv, weil niemand in einer Organisation alle benötigten Informationen kennt und die Puzzleteile für eine kreative Lösung zusammenfügen kann.

Mythos 6: Eine stromlinienförmige Organisation ist eine kreative Organisation

Der wirtschaftliche Erfolg von einer Organisation hängt von vielen Faktoren ab, unter anderem auch der Kostenstruktur. Dieser Wettbewerbsdruck macht eine Organisation stark und kreativ.

Dieser Glaube von z.B. vielen CEOs kann Amabile ebenfalls nicht bestätigen, im Gegenteil:

  • Selbstverständlich müssen Organisationen wirtschaftlich arbeiten. Sonst gibt es bald keine Organisation, die bewirtschaftet werden kann.
  • Wirtschaftlich schlechte Zeiten für ein Unternehmen können beispielsweise zu Stellenabbau oder Umstrukturierungen führen. Die Effekte: Kommunikation und Kollaboration sinken wesentlich. Genauso fällt auch das Freiheits- und Sicherheitsgefühl der Mitarbeiter.
  • Ein Unternehmen muss hier schnell reagieren und hart daran arbeiten die Arbeitsumgebung wieder zu stabilisieren. Erst dann können Ideen wieder gedeihen.

Amabile schlussfolgert aus ihren Beobachtungen: Unternehmen müssen eine Arbeitsumgebung für intrinsische Motivation schaffen und die Arbeit ihrer Mitarbeiter wertschätzen!

Wie wir jedoch jeden Tag beobachten können, leben diese oder andere Mythen über Kreativität weiter, genauso wie die Legenden um Loch Ness! Jedoch sind die dargestellten Mythen für eine echte Innovationskultur nicht förderlich, im Gegenteil, sie sind sogar extrem hinderlich.

In einer offenen, motivationsschaffenden und fördernden Organisationskultur wird die Arbeit der Menschen honoriert und gefördert. Der Erfolgsfaktor Ideen kann fließen.

Quelle: https://www.fastcompany.com/magazine/89/creativity.html

Samuel Johnson und die Bewertung von Ideen

samuel johnson

Der englische Literat Samuel Johnson (1709-1784) hat einmal geschrieben,

Nothing will ever be attempted if all possible objections must first be overcome.

Diese Beobachtung aus dem 18. Jahrhundert hat noch heute eine hohe Relevanz bei der Bewertung von Ideen. Der Mensch neigt nämlich dazu, die Nachteile einer neuen Idee viel stärker zu wichten als die Vorteile. Wirklich innovative Ideen bringen auch mehr und größere Probleme mit sich als gewöhnliche oder naheliegende Ideen (siehe auch den Beitrag „Die polarisierenden Ideen sind die innovativsten„.)

Beim Design und bei der Durchführung der Ideenbewertung empfiehlt es sich also, Johnsons Zitat vor Augen zu halten. Am Anfang des Bewertungsprozesses sollten nur die Vorteile der Ideen gesammelt werden – die Benennung der Nachteile wird für eine spätere Phase aufgehoben. Wenn ein mehrstufiger Selektionsprozess vorgesehen ist (was immer der Fall sein sollte!), werden Ideen nur an Hand ihrer Vorteile ausgewählt und in die nächste Phase befördert. Umgekehrt bedeutet dies, dass Ideen im ersten Schritt nur mangels Vorteile ausscheiden dürfen, nicht jedoch auf Grund eventueller Nachteile. Erst wenn die Vorzüge der Ideen genügend klar herausgearbeitet worden sind, dürfen die Nachteile zur Sprache gebracht werden.

Ein weiteres hilfreiches Motto für die Ideenbewertung ist das Sprichwort „Wo es einen Willen gibt, gibt es auch einen Weg.“ Angewandt auf die Ideenbewertung heißt das, wenn auf Grund der Vorteile einer Idee schon genügend positive Motivation für sie aufgebaut worden ist, werden sich für die Probleme Lösungen finden lassen.

(Bildquelle: Wikimedia Commons)

Innovationsquelle: „Unmögliches“ – Teil II

Unmöglich?

In ihrem Beitrag Innovationsquelle: „Unmögliches“ hat Jana berichtet, wie eine völlig unmögliche Idee (der Anbau von Heroin in einem städtischen Park) zu einem nützlichen Vorschlag führen konnte.

Jeffrey Phillips zitiert in seinem Blog „Innovate on Purpose“ einen ähnlichen Fall aus dem Buch Think Better von Tim Hurson:

Ein Unternehmen suchte neue Methoden, um Glasprodukte zu verpacken. Bisher wurden alte Zeitungen verwendet, und die Anzahl der Brüche war hoch. Beim näheren Hinsehen stellte sich heraus, dass die Verpacker beim Verpacken die Zeitungsseiten lasen und dadurch abgelenkt wurden. Während einer Ideenfindung schlug jemand vor, den Verpackern die Augen auszustechen. Natürlich ist dieser Beitrag als ernst gemeinter Vorschlag völlig unmöglich. Als Provokation war er aber interessant, denn er brachte die Teilnehmer auf die Idee, Menschen zu beschäftigen, deren Sehkraft eingeschränkt war. Da diese Menschen eine erhöhte taktile Sensibilität haben, würden sie die Glasprodukte ohnehin sorgfältiger behandeln. Die Idee wurde implementiert, und das Unternehmen konnte dadurch Kosten sparen.

Dieses Beispiel zeigt, wie extreme Provokationen zu nützlichen Ideen führen können. Die Voraussetzung dafür ist allerdings, die Bereitschaft mitzubringen, solche Provokationen konstruktiv zu verwenden statt sie kurzerhand abzulehnen. Dies ist für Anfänger erfahrungsgemäß ungewöhnlich und mitunter auch anstrengend. Mit ein wenig Übung jedoch funktioniert es ganz gut, und man ist dazu imstande, aus jeder noch so unmöglich wirkenden Anregung interessante Ideen zu entwickeln. Aus diesem Grund setzen wir bei Zephram in unseren Ideenfabriken ausgebildete Ideengeber ein, die im Umgang mit solchen Provokationen geübt sind.

Ideen entwickeln an der Kinderuni

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Die Universität Magdeburg veranstaltet mehrmals im Jahr die „Kinderuni“. An einem Samstagvormittag hören Kinder zwischen 8 und 12 Jahren zwei Vorlesungen von Professoren der Universität

Ich durfte neulich eine solche Kindervorlesung halten und habe als Thema gewählt, „Idea Engineering – Wie man schnell Ideen baut.“ Während die Eltern von einem anderen Hörsaal aus die Veranstaltung per Videoübertragung verfolgt haben, haben die Kinder bei mir Ideen für das Titelblatt des Spiegels und für neue Computerspiele entwickelt.

Besonders Spaß gemacht hat den jungen Zuhörern die Methode Semantische Intuition. Sie hat zu fantasievollen Geräten wie beispielsweise eine Tanzgabel, einen Elternalarm, eine Omakiste und einen Schulentferner geführt.

Die Kindervorlesung zu halten war für mich eine neue Erfahrung: die Aufmerksamkeit von 500 Kindern zu halten ist keine leichte Aufgabe! Aber es hat allen Beteiligten Spaß gemacht, und wir haben gemeinsam viele interessante Ideen für die nächste Auflage des Kinderuni-Buches entwickelt.

Link zur Kinderuni der Universität Magdeburg.

Die Feinde des Moderators

Feind des Moderators

In fast jedem Ideenworkshop gibt es einen oder mehrere problematische Teilnehmer. Diese Teilnehmer stören den Ideenproduktionsprozess – manchmal absichtlich, manchmal aber auch ohne Absicht. Die Folgen dieser Störungen sind demotivierte Teilnehmer, mehr Arbeit für den Moderator und eine Verschlechterung der Ergebnisse.

Wenn man viele Ideenworkshops moderiert hat, lernt man die unterschiedlichen Arten von Problemteilnehmer kennen. In der folgenden Liste habe ich meine Top-Dutzend der häufig anzutreffenden Arten zusammengestellt:

  1. Derjenige, der zwar ständig lächelt und nickt, aber nie etwas Nützliches sagt.
  2. Derjenige, der lautstark erklärt, dass er Innovationsworkshops für überflüssig hält und sich kategorisch weigert, mitzumachen.
  3. Derjenige, der behauptet, dass niemand von Außerhalb des Unternehmens helfen kann.
  4. Derjenige, der sich ständig mit einem Kollegen über irrelevante Details streitet.
  5. Derjenige, mit seinem Nachbarn ständig sarkastische Bemerkungen austauscht.
  6. Derjenige, der sich beschwert, dass der Raum zu kalt/warm/dunkel/hell ist und dass er so nicht arbeiten kann.
  7. Derjenige, der erst seit letzter Woche bei der Firma ist und noch nichts über die Aufgabenstellung weiß.
  8. Derjenige, der von seinem Chef angewiesen worden ist, am Workshop teilzunehmen und eigentlich gar nicht da sein will.
  9. Derjenige, der am Nachmittag einen wichtigen Termin hat und nach dem Mittagessen verschwunden ist.
  10. Derjenige, der einen wichtigen Anruf erwartet und sein Mobiltelefon neben sich am Tisch angeschaltet lässt (das dann alle 15 Minuten klingelt).
  11. Derjenige, der alle wissen lässt, dass er selbst genug Ideen hat und wenn er nicht in diesem Innovationsworkshop sitzen müsste, könnte er vielleicht eine davon sogar implementieren.
  12. Derjenige, der meint, dass der Raum irgendwie komisch riecht.

Die Stimmung und folglich auch die Effektivität der Ideenproduktion sind sehr zerbrechlich – schon ein einziger Störenfried kann sehr viel kaputt machen. Aus diesem Grund betonen wir bei den Vorbereitungsgesprächen zu einem Innovationsprojekt stets die Wichtigkeit der Teilnehmerauswahl bei den Ideenfabriken. Den negativen Einfluss von Störern kann der Moderator nämlich nur begrenzt durch seine Wahl von Format und Inszenierung und den Einsatz von Ideengebern eindämmen.

Wenn Sie einen Innovationsworkshop oder eine vergleichbare Veranstaltung organisieren, achten Sie also darauf, dass Sie die richtigen Menschen dazu einladen. Sie sollten es zur Bedingung machen, dass die Teilnehmer

  • positiv motiviert sind, teilzunehmen
  • gegenüber dem Ablauf und dem Ergebnis aufgeschlossen sind,
  • über eine hohe soziale Kompetenz verfügen,
  • nützliche Kenntnisse haben und bereit und fähig sind, diese einzubringen.