Kundenbedürfnisorientierte Produktinnovation: Vier Fragen

Kundenbedürfnisorientierte Produktinnovation

Kundenbedürfnisse und Innovationsziele

Ausgangspunkt für jede Innovation an einem Produkt oder einer Dienstleistung müssen die Bedürfnisse der Kunden sein. Zielt man mit seinem neuen Angebot daran vorbei, so kann es keinen wirtschaftlichen Erfolg haben.

Je nach angestrebter Art der Innovation sind unterschiedliche Informationen über den Kunden relevant. Entsprechend gibt es unterschiedliche Methoden, die Kunden zu befragen. Sucht ein Unternehmen beispielsweise radikale oder sogar disruptive Innovationen, wird es eine spezielle Fragetechnik über Kundenaufgaben einsetzen. Das Kano-Modell nutzt ebenfalls eine speziellen Fragebogen, um die Kundenzufriedenheit zu ermitteln.

Für kundenbedürfnisorientierte Produktinnovation (d.h. neue Produkte und Produktverbesserungen in der unteren Zeile der Ansoff-Matrix), gibt es vier Kernfragen an Kunden, die einen großen Einfluss auf die Suchfelder für die Ideenfindung  haben und ein wichtiges Input für einen Innovationsworkshop sind. Die vier Kernfragen kann man sich mit dem Akronym RATE leicht merken. (RATE ist hier durch das Englische rate (= bewerten) motiviert; das Deutsche raten ist hier nicht gemeint!)

Die Vier RATE-Fragen

  • Reason. Aus welchem Grund hat der Kunde das Produkt in der Vergangenheit gekauft? Aus welchem Grund haben verlorene Kunden das Produkt nicht gekauft?
  • Attribute. Welche Merkmale oder Funktionen muss das Produkt in den Augen der Kunden unbedingt besitzen? Welche wären wünschenswert? Welche sind egal? (Dies ist das Ziel des Kano-Modells.)
  • Task. Welche Aufgabe versucht der Kunden mit Hilfe des Produktes zu erledigen? (Dies ist das Ziel der Job- und Outcome-Statements).
  • Evaluation. Welche Bewertungskriterien setzt der Kunde an, um seine Kaufentscheidung zu treffen? Wie sind diese relativ zueinander gewichtet? Was war das Ergebnis der Bewertung (auch für Konkurrenzprodukte)?

Anwendung

Ein Unternehmen, das diese Information ermittelt, kann sein Verständnis für die Kundenbedürfnisse vertiefen. Dies hilft wiederum dabei, wirksamere Innovationsziele zu wählen, zum Beispiel:

  • Die Leistung einer bestimmten Funktion erhöhen
  • Ein schwaches Abschneiden bezüglich eines bestimmten Kriteriums korrigieren
  • Ein fehlendes Attribut ergänzen
  • Die Eignung des Produktes für die Kundenaufgabe erhöhen
  • Neue Angebote bereitstellen, um weitere Aspekte der Kundenaufgabe mit abzudecken
  • Einen spezifischen Vorteil gegenüber den Konkurrenzangeboten ausbauen
  • Einen spezifischen Nachteil gegenüber den Konkurrenzangeboten kompensieren.

 

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Innovationsprozesse bevorzugen Mittelmaß

probabilities 2Seth Godin hat einmal geschrieben, Es gibt keine Korrelation zwischen der Qualität Ihrer Idee und der Wahrscheinlichkeit, dass sie von Ihrer Organisation verwirklicht wird. Wir glauben – zumindest für große Organisationen – dass die Situation sogar noch schlimmer ist.

Nach unserer Erfahrung gibt es sehr wohl einen Zusammenhang zwischen der Qualität einer Idee und der Wahrscheinlichkeit für ihre Verwirklichung. Verschiedene Kräfte im Unternehmen sorgen dafür, dass der Innovationprozess mittelmäßige Ideen bevozugt.

Schlechte Ideen sollten natürlich niemals verwirklicht werden. Allein der gesunde Menschenverstand reicht in der Regel, schlechte Ideen zu erkennen. Allerdings kommt es dennoch gelegentlich vor. Der Grund dafür ist ein fehlerhaftes Innovationsmanagement, das es versäumt, die schlechten Ideen rechtzeitig zu eliminieren. Zombie-Projekte gehören zu dieser Kategorie.

Gute Ideen werden ebenfalls selten implementiert. Hierfür gibt es eine ganze Reihe von Gründen, die alle in der Politik oder der Kultur der Organisation ihre Wurzel haben.  Da Anreizsysteme in der Regel Erfolge belohnen und Misserfolge bestrafen, neigen Mitarbeiter dazu, risikoscheu zu handeln. Gute und sehr gute Ideen erhalten in einer Gruppenbewertung oft ein polarisiertes Ergebnis, bei dem in der Gruppendiskussion die Skeptiker sich durchsetzen.

Die Ideen mit den höchsten Chancen zur Verwirklichung sind die mittelmäßigen. Dies ergibt sich zum einen automatisch aus der Tatsache, dass die schlechten und guten Ideen unterrepräsentiert sind. Es gibt aber auch spezielle Gründe dafür, allen voran der Einsatz der Nutzwertanalyse zur Ideenbewertung. Auch zu viel Bürokratie im Innovationsprozess sorgt dafür, dass mittelmäßige Ideen bevorzugt werden.

Was kann also ein Unternehmen dagegen tun?

  • Ein professionelles Innovationsmanagement-System einrichten und betreiben.
  • Ideenbewertungsmethoden verwenden, die gute Ideen erkennen können.
  • Ein Kultur der Innovation pflegen, die gute Ideen begrüßt.

 

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Warum Unternehmen keine Ideenwettbewerbe durchführen sollten

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Ideenwettbewerbe sind kurze interne Projekte, bei denen Unternehmen ihre Mitarbeiter auffordern, Ideen einzureichen und die besten davon mit Preisen belohnen. Diese Ideen werden typischerweise für neue Produkte oder Produktverbesserungen gesucht, mit denen das Unternehmen seine Wettbewerbsfähigkeit stärken oder seinen Umsatz ausbauen kann. Ideenwettbewerbe werden gelegentlich von Beratern und Herstellern von Ideenmanagement-Software empfohlen. Tatsächlich sind Ideenwettbewerbe aber keine gute Idee, denn sie sind wenig effizient, und sie senden zudem unterschwellig schlechte Botschaften an die Belegschaft.

Hier sind drei negative Botschaften, die Sie mit einem Ideenwettbewerb an Ihre Mitarbeiter kommunizieren:

  • Innovation ist etwas Außergewöhnliches in diesem Unternehmen.
  • Indem Sie Ideen einreichen, haben Sie Ihren Beitrag geleistet.
  • Ideen haben ist nicht Teil Ihres Jobs.

Innovation mit einmaligen Sonderaktionen zu betreiben ist nicht nachhaltig. Vielmehr sollte sie eine beständige Aktivität sein. Darüber hinaus wird alles, was mit einem zusätzlichen Anreiz motiviert werden muss, von den Mitarbeitern als Zusatzleistung interpretiert; (Ideen haben steht ja bei den wenigsten von ihnen in der Stellenbeschreibung.) Außerdem haben die Ideen allein noch keinen Wert für das Unternehmen sondern erst deren erfolgreiche Implementierung. Aber Mitarbeiter, die bereit sind, die Verantwortung für Innovationsprojekte zu übernehmen, sind viel seltener als gute Ideen.

In einem innovationsfreundlichen Unternehmen gilt in allen drei Punkten das Gegenteil: Innovation wird von allen Mitarbeitern als ständige Aufgabe gesehen, und sie werden ermutigt, die Initiative zu ergreifen und zu experimentieren. Eine Voraussetzung hierfür ist ein Innovationsprozess, der nicht nach althergebrachter Stage-Gate-Manier aufgebaut ist, sondern wie Lean Startup und Discovery-Driven Innovation hypothesenorientiert arbeitet und kleine, billige Experimente zulässt.

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Von den unbekannten Unbekannten in der Innovation

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Innovationsprojekte haben mit dem Unbekannten zu tun. Aber es sind nicht alle Unbekannten gleich. Die Unterschiede sind subtil und können Ursache für Verständigungsschwierigkeiten sein.

Eine Innovationsaufgabe hat immer die zwei Komponenten Problem und Lösung. Dabei können beide entweder bekannt oder unbekannt sein. Dies führt zu vier verschiedenen Kombinationen, die in der Grafik dargestellt sind.

Den einfachsten Fall stellt die Kombination Problem=bekannt/Lösung=bekannt dar. Ein Beispiel hierfür ist die sogenannte Line Extension. Ein Shampoo-Hersteller, der bereits die Duftrichtungen Zitrone, Erdbeere und Ananas anbietet, kann relativ leicht Orange ins Programm aufnehmen; Sowohl Problem als auch Lösung sind bekannt. Solche Fälle gehören zum Alltag, sie werden von einem Manager geleitet und können nach einer Checkliste abgearbeitet werden. In dieser Welt ist das Meiste vorhersagbar, Pläne können geschmiedet werden, deren Erfolg in der Regel garantiert werden kann, und Leistungsindikatoren können errichtet und auch verlässlich erreicht werden.

Den Fall Problem=bekannt/Lösung=unbekannt nennen wir Ingenieurprojekt. Er entspricht den Aufgaben in Forschung und Entwicklung: Das zu lösende Problem ist bekannt, die Lösung dafür muss jedoch gefunden werden. Diese Art von Innovationsaufgabe wird von einem Ingenieur geführt, und zur Durchführung wird ein Werkzeugkasten benötigt.

Der Quadrant Problem=unbekannt/Lösung=bekannt entspricht der Situation im Technologietransfer: Eine Lösung liegt bereits vor, z.B. in Form einer Erfindung, aber ist ist kein Problem dafür bekannt, auf das diese Lösung angewandt werden könnte. Die Aufgabe ist die eines Scouts, dessen Werkzeug eine Landkarte ist, mit deren Hilfe er das Land nach Problemen absucht. In dieser Situation stecken viele Universitäten: Sie haben Patente, die aus ihrer Forschung entstanden sind, ohne dass dafür eine Anwendung bekannt ist. Technologietransferstellen haben dann die Aufgabe, Lizenzpartner dafür zu finden.

Im vierten und letzten Quadranten sind weder Problem noch Lösung bekannt. Dies ist die Situation, in der sich ein Startup befindet. Die Rolle, die sich hierfür eignet, ist der Entrepreneur. Das geeignete Werkzeug ist der Kreislauf aus Hypothese und Experiment, mit dem Ansätze validiert oder verworfen werden. Die besondere Herausforderung liegt darin, Lösungen zu entwickeln für Probleme, die erst während der Entwicklung erkannt werden können. Es ist dem Startup nicht einmal bekannt, was ihm nicht bekannt ist.

Für diesen Quadranten ist Versuch und Irrtum ein notwendige Methode, und es muss viel gelernt werden, bevor eine Lösung endgültig gebaut werden kann. Für diesen Fall sind die Lean Startup-Methode und unsere eigene Discovery-Driven Innovation entwickelt worden.

Schwierigkeiten können entstehen, wenn zwei verschiedene Quadranten sich berühren. Dies gilt besonders für die Fälle bekannt/bekannt und unbekannt/unbekannt. Wenn ein Konzern und ein Startup gemeinsam eine neuartige Geschäftsidee entwickeln wollen, prallen zwei Sichtweisen aufeinander, die kaum vereinbar sind.

Das Startup braucht Zeit und Freiheit, um zu experimentieren, denn nur durch viele Versuche können die Probleme entdeckt werden, die es anschließend zu lösen gilt. Es ist kaum möglich, vorherzusagen, wie lange dieser Prozess dauern wird. Auf der anderen Seite wünscht aber der Konzern Sicherheit und Planbarkeit: Es werden Planungszahlen verlangt, die es dann zu erreichen gilt (und wo das Verfehlen der Zahlen als Makel gilt.)

Nirgendwo wird dieser Gegensatz besser sichtbar, als beim Business Plan. Der Konzern benötigt für seine Innovationsprojekte einen ausführlichen Business Plan, der Detailzahlen für einen Zeitraum von fünf Jahren verlangt. Auf der Grundlage dieses Plans wird eine Entscheidung getroffen, und die notwendigen Finanzmittel werden genehmigt. Alle gehen davon aus, dass der Plan dann in Erfüllung geht. Das Startup dagegen weiß, dass solche Business Pläne reine Fantasiegebilde sind, denn in einem Umfeld, in dem nicht einmal die Probleme bekannt sind (von den Lösungen ganz zu schweigen), sind Vorhersagen unmöglich. Ein von uns betreutes Startup, das noch nicht einmal die Geschäftstätigkeit aufgenommen hat, musste neulich angeben, über wie viele Barmittel es in fünf Jahren verfügen wird – eine vollkommen absurde Forderung.

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Discovery-Driven Innovation

ddi

Warum fällt die Einführung einer Marktneuheit einem Startup leicht, während es für viele etablierte Unternehmen schwer oder sogar unmöglich ist? Dafür gibt es einige Gründe; einige – vorwiegende kulturelle – haben wir im diesem Beitrag angesehen. Ein weiterer Grund ist die Art und Weise, wie Unternehmen mit Ungewissheiten umgehen.

Etablierte Unternehmen neigen dazu, den selben Innovationsprozess für Marktneuheiten zu verwenden, den sie für Produktverbesserungen und -ergänzungen verwenden. Dies ist der bekannte „Wasserfall“-Prozess, der mit einer vollständigen Spezifikation beginnt und diese in einer linearen Reihenfolge implementiert. Dieses Vorgehen beruht auf der Annahme, dass das zu entwickelnde Produkt mit allen Eigenschaften und Features von Anfang an bekannt ist. Diese Annahme mag zwar gerechtfertigt sein, wenn es sich um ein bekanntes Produkt für einen bekannten Markt handelt, für neuartige Lösungen ist sie es aber nicht.

Das große Problem mit dieser Methode ist, dass sie „alles auf eine Karte setzt“: alle Annahmen über das Produkt, die zu Beginn gemacht werden, müssen zutreffen, da sie nicht mehr in Frage gestellt werden. Gilt eine entscheidende Annahme nicht, wird das Produkt zu einem Flop. Eines der spektakulärsten Beispiele für ein Scheitern dieser Art ist Webvan, ein US-amerikanisches Unternehmen, das Lebensmittel nach Hause lieferte. Webvan arbeitete zwei Jahre lang mit falschen Annahmen und musste Insolvenz anmelden, nachdem es mehr als 800.000.000$ Investorenkapital aufgebraucht hatte. In einem früheren Beitrag haben wir eine Studie der Unternehmensberatung Kienbaum zitiert, die das Schicksal vieler Produktideen verfolgt hat. Von den 176 Produkten, die am Markt eingeführt wurden, haben 124 gefloppt und weitere 24 nur Verluste eingefahren. Offenbar haben die Innovationsprozesse, die diese Produktfehlschläge hervorgebracht haben, nicht alle Annahmen über die Märkte geprüft.

Diese Gefahr, auf das falsche Pferd zu setzen, führt zu einem zweiten Problem, das stark innovationshemmend wirkt. Aus Angst vor dem Scheitern und den hohen Verlusten, die damit verbunden sind, werden vielversprechende Innovationsprojekte gar nicht erst genehmigt. Dieses Phänomen haben wir in großen Organisationen häufig beobachtet. Um eine GO-Entscheidung für eine innovative Idee politisch, psychologisch und geschäftlich zu erleichtern, muss das Risiko, das damit verbunden ist, reduziert werden. Die positiven Auswirkungen der Discovery-Driven Innovation auf das Risiko werden wir in einem späteren Beitrag näher erläutern.

Um diese Probleme zu vermeiden, braucht es also einen neuen Umgang mit innovativen Ideen. Dieser Ansatz muss Folgendes leisten:

  • Es wird in kurzen, leicht zu rechtfertigenden Schritten gearbeitet.
  • GO-Entscheidungen binden nur geringe Mengen an Ressourcen.
  • Ungewissheiten werden nach und nach abgebaut. (Es wird nicht alles auf ein Pferd gesetzt.)

Wir nennen unseren Ansatz für die frühen Innovationsphasen Discovery-Driven Innovation (DDI). Discovery-Driven Innovation basiert auf den folgenden Axiomen:

  1. Zu Beginn des Innovationsprozesses ist nichts sicher; alle Aussagen über Produkt, Markt, Preise, Kundennutzen, Implementierung usw. sind nur Annahmen oder Schätzungen. Wir nennen sie Hypothesen, weil sie noch nicht bewiesen sind und sich durchaus noch als Irrtümer herausstellen können.
  2. Ein Arbeitsschritt bei DDI besteht darin, eine Hypothese entweder neu zu entwickeln oder zu prüfen. Das Ziel der Prüfung ist, die Hypothese zu validieren bzw. zu widerlegen.
  3. Der Aufwand für die Prüfung der Hypothesen wird so gering wie möglich gehalten.
  4. Gute Hypothesen führen zu einem großen Gewinn an Gewissheit im Verhältnis zu ihrem Prüfaufwand.
  5. Der Zyklus aus Hypothesenaufstellung und -überprüfung wird so lange wiederholt, bis eine valide Hypothese gefunden worden ist. Erst dann darf man zur nächsten (teureren!) Phase des Innovationsprozesses wechseln.

Discovery-Driven Innovation hat sehr vieles gemeinsam mit dem Lean Startup-Konzept von Eric Ries und Steve Blank. Der wesentliche Unterschied besteht darin, dass DDI für existierende Unternehmen gedacht ist, während Lean Startup für die Gründungsphase eines neuen Unternehmens entwickelt wurde. So muss DDI Faktoren wie Politik und Strategischer Fit berücksichtigen, die für ein existierendes Unternehmen wichtig sind, bei einem Startup aber unbekannt sind.

Die Graphik zeigt die Vorgehensweise von Discovery-Driven Innovation. Der Prozess ist in Phasen eingeteilt; diese Phasen entsprechen der zunehmenden Gewissheit über die Erfolgschancen einer Geschäftsidee. In Phase 1 geht es um die Grundvoraussetzungen wie beispielsweise das Vorhandensein eines Kundenproblems und die Notwendigkeit für eine bessere Lösung. In späteren Phasen werden Spezialfragen wie Marketing-Botschaften und Preismodelle geklärt. Die Inhalte der Phasen zu wählen ist die erste Herausforderung der DDI. Diese liegen zum Teil auf der Hand – es macht zum Beispiel keinen Sinn, Produkteigenschaften festzulegen bevor geklärt worden ist, dass überhaupt ein Markt für das Produkt besteht.

Die Aufgabe jeder einzelnen Phase ist, Lösungsvorschläge für die darin enthaltenen Aufgaben zu entwickeln und diese dann zu validieren. Da es zunächst nicht bekannt ist, ob die Lösungsvorschläge überhaupt funktionieren, werden sie Hypothesen genannt. Hypothesen, die nicht validiert werden können, müssen durch neue ersetzt werden; dies wird Iteration genannt. Erst wenn alle Hypothesen in einer Phase validiert worden sind, geht der Prozess in die nächste Phase über.

Wichtig an der Validierung ist, dass sie möglichst schnell und billig durchgeführt wird. An dieser Forderung scheitert der klassische Innovationsprozess. Gilt es zum Beispiel zu prüfen, ob sich das Internet als Informationskanal eignet, (d.h. ob die Zielgruppe das Internet nutzt, um eine Lösung für ihr Problem zu suchen), genügt es, eine einfache Landeseite zu erzeugen und diese mit Google Adwords eine Woche lang zu bewerben. Man kann dann mit Hilfe von Tools wie Google Analytics messen, wie hoch das Interesse war und wie die Besucher mit der Web-Seite umgegangen sind. Das Ganze dauert nur eine Woche und kostet maximal ein paar Hundert Euro. Um diese Hypothese zu validieren braucht es nicht einmal eine Produktspezifikation – von einem Prototypen oder sogar einem fertig entwickelten Produkt ganz zu schweigen!

Diese Vorgehensweise ähnelt sehr stark der wissenschaftlichen Methode, mit der vor allem die Natur- und Ingenieurwissenschaften seit Jahrhunderten Wissen erweitern und Technologie vorantreiben. In der Wissenschaft werden zunächst Hypothesen – das heißt Vermutungen darüber, wie sich eine Sache verhält – aufgestellt und anschließend durch Experimente geprüft. Wird die Hypothese durch das Experiment bestätigt, so kann man sie als Arbeitsgrundlage verwenden; wird sie durch das Experiment widerlegt, so muss sie verworfen und durch eine neue ersetzt werden. Die Visualisierung der wissenschaftlichen Methode (siehe hier und hier für Beispiele) beschreibt daher sehr gut auch die Discovery-Driven Innovation. Eine weitere sehr gute Analogie ist das sogenannte User-Centered Design, das eine fast identische Darstellung für ihre Vorgehensweise verwendet (siehe hier und hier.

Eine Stelle im frühen Innovationsprozess, an der Unternehmen häufig mit ungeprüften Annahmen arbeiten, die sich später als Irrtümer erweisen, sind Annahmen über den Kundennutzen ihres geplanten Produktes. So glaubte Daimler beispielsweise mit der Einführung der A-Klasse junge Kunden anzusprechen, die einen Mercedes-Benz zum günstigeren Preis bekommen. Tatsächlich aber wurde das Modell von Senioren bevorzugt, für die die höhere Sitzposition ein leichteres Einsteigen ermöglichte.

In der Praxis kann Discovery-Driven Innovation in einem Format betrieben werden, das dem des bekannten Stage-Gate-Prozesses ähnlich ist. Dies hilft, Akzeptanz bei Kunden zu erhöhen, die ihn schon kennen oder einsetzen. (Inhaltlich unterscheiden sich Stage-Gate und DDI aber grundlegend!) Workshops werden im Wechsel mit Arbeitsphasen durchgeführt, wobei die Workshops zur Bewertung der Prüfungsergebnisse und zur Entwicklung von neuen Hypothesen dienen und die Arbeitsphasen für die Prüfung verwendet werden. Je nachdem, auf welche Weise der Kunde imstande und gewillt ist, Ressourcen für seinen Innovationsprozess bereitzustellen, können wir mit ihm ein Innovationstempo erreichen, der fast das eines Startups erreicht. Wie das geht werden wir in einem zukünftigen Beitrag erläutern.

 

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