Kompaktwissen Ideenbewertung

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Was heißt, Ideen bewerten?

Ideenbewertung ist die Einschätzung der Vor- und Nachteile einer Idee. In einem Ideenworkshop entstehen viele Ideen, und die Ideenbewertung hilft, die Aufmerksamkeit auf die wichtigsten unter ihnen zu konzentrieren. Es gibt verschiedene Methoden der Ideenbewertung: mit Muss-Kriterien schließt man unzulässige Ideen aus, und Soll-Kriterien helfen, die besten Ideen zu erkennen.

Der Innovationsprozess erhält Ideen aus vielen Quellen, z.B. aus Kundenfeedback, aus dem Ideenmanagement oder als Ergebnis eines Innovationsworkshops. Typischerweise werden Dutzende oder sogar Hunderte von Ideen produziert, von denen nur einige wenige, oder vielleicht nur eine einzige verwirklicht werden soll. Es muss also eine Ideenbewertung erfolgen.

Ideenbewertung besteht aus zwei verschiedenen Aufgaben: die Zuordnung einer Wertung zu den Ideen und die Auswahl der Siegerideen. (Im Idea Engineering legen wir auch großen Wert auf diese Unterscheidung!) Da aber diese beiden Schritte oft vermischt werden und im allgemeinen Sprachgebrauch der Begriff „Ideenbewertung“ häufig auch für die Ideenauswahl verwendet wird, werden wir hier beides betrachten.

Das Ziel der Ideenbewertung

Das Ziel der Ideenbewertung ist, eine Entscheidung zu ermöglichen, was mit dieser Idee passieren soll. Diese Entscheidung kann zum Beispiel sein: verwerfen, sofort implementieren, weiter untersuchen, oder halten bis zu einem späteren Zeitpunkt.

Im landläufigen Sinn bedeutet Ideen bewerten, in einer Menge von Ideen diejenigen auszuwählen, die weiter betrachtet bzw. verworfen werden sollen.

Eine Ideenbewertung ist gut, wenn sie weder Annahmefehler noch Ablehnungsfehler macht. Dieses Ziel kann jedoch in der Praxis kaum erreicht werden. Unser Vier T-Modell hilft, Bewertungsfehler zu verstehen.

Voraussetzungen für die Ideenbewertung

Die Voraussetzung dafür, dass eine Ideenbewertung sinnvoll durchgeführt werden kann, ist, dass Ziele, Randbedingungen und Erfolgskriterien für die Ideen bekannt sind. Randbedingungen sind Muss-Kriterien; dies sind Kriterien der Form Eine Idee muss […] bzw. Eine Idee darf nicht […] Erfolgskriterien beschreiben, was eine gute Idee ausmacht. Sie sind von der Form Je […] desto besser. Erst dann kann der Wert einer Idee sinnvoll ermittelt werden.

Im Ideenworkshop entstehen zunächst Rohideen. Diese müssen zuerst beschrieben werden, bevor die Bewertung erfolgen kann.

Schwierigkeiten bei der Ideenbewertung

Äpfel und Birnen

ideenbewertung äpfel und birnen

Bei der Ideenproduktion fallen immer Ideen an, die dem Hauptziel des Innovationsworkshops nicht entsprechen. Diese Ideen dürfen nicht zur Bewertung zugelassen werden, weil es dann zu Schwierigkeiten kommt, weil Ideen, die unterschiedlichen Zielen dienen miteinander verglichen werden. Dies nennen wir das Äpfel-und-Birnen-Problem. Das Drehbuch muss vorsehen, dass solche Ideen aus dem Hauptprozess herausgetrennt und separat behandelt werden.

Versteckte Profile

Bei der Bewertung von Ideen ist die Gefahr von versteckten Profilen sehr groß. Dies kann in einer Gruppe zu falschen Bewertungsergebnissen führen. Ähnlich verhält es sich mit falschem Konsens und falschem Dissens, die irreführende Bewertungsergebnisse verursachen können.

Psychologische Effekte

Psychologische Effekte spielen eine große Rolle bei der Ideenbewertung. Viele Menschen neigen dazu, Ideen spontan abzulehnen, die nicht zu ihrem Weltbild passen. Dies erkennt man an den so genannten Killerphrasen wie Das würde niemals funktionieren! Polarisierte Bewertungen sind ein guter Hinweis auf innovative Ideen und verdienen besondere Aufmerksamkeit. Nicht nur Individuen, sondern auch die Organisation selbst kann so auf innovative Ideen reagieren. Dies führt dazu, dass der Innovationsprozess häufig die mittelmäßigen Ideen bevorzugt.

Rein praktische Schwierigkeiten entstehen durch die schiere Anzahl zu bewertender Ideen. Sich mit vielen Ideen auseinanderzusetzen ist für Workshop-Teilnehmer schnell ermüdend, und bei schlecht ausgestatteten Workshop-Räumen kann schnell ein Platzmangel entstehen.

Annahmen und Schätzungen

Oft beruht die Ideenbewertung zwangsläufig auf Annahmen oder Schätzungen. Beispiele sind die Marktgröße für eine neue Dienstleistung oder das Weiterbestehen der Verfügbarkeit einer bestimmten Ressource.

Interpretationsspielraum und Meinungsunterschiede

Fast jedes Bewertungskriterium bietet Spielraum für unterschiedliche Interpretationen. Kriterien sind oft nicht messbar (Der Markt muss ausreichend attraktiv sein) oder sind sehr subjektiv (Die Idee muss zum Image des Unternehmens passen.) Durch diesen Interpretationsspielraum kommt es zu Unterschieden im Urteil der einzelnen Bewerter. Um zu einem Gesamtergebnis zu kommen, müssen diese Unterschiede jedoch zusammengeführt werden.

Dies kann durch eine Diskussion erfolgen, bei der eine Einigung angestrebt wird. Dies kann jedoch sehr zeitraubend sein, ohne dass es eine Erfolgsgarantie gibt. Wenn viele Ideen zu bewerten sind, ist dieser Ansatz ausgeschlossen.

Es gibt Situationen, in denen schon die Reihenfolge der Abfrage der Meinungen der Experten zum falschen Bewertungsergebnis führen kann. Dieses Bewertungsparadox entsteht, wenn unterschiedliche Meinungen vorliegen, die unterschiedliche aggregierte Meinungen erlauben.

Mittelwertbildung

Bei quantitativen Bewertungen kann der Mittelwert der einzelnen Urteile gebildet werden. Allerdings kann dadurch wichtige Information über eine Idee verloren gehen. Es kann zum Beispiel sein, dass ein Experte wichtige und relevante Kenntnisse hat, die aber nicht zum Tragen kommen, wenn seine Bewertung im Mittelwert verschwindet.

Fast immer wird das arithmetische Mittel verwendet, um die unterschiedlichen Punktbewertungen zu aggregieren. Es ist aber leicht, zu zeigen, dass dies nicht zu einem mehrheitsfähigen Ergebnis führt. Besser ist es, den Median statt des arithmetischen Mittels zu verwenden.

Um eine Gesamtbewertung zu erhalten, müssen die Bewertungsergebnisse auch bezüglich der einzelnen Kriterien aggregiert werden. Am einfachsten ist es, einen Mittelwert über alle Kriterien zu bilden. Dies entspricht der Praxis in der Schule, wo die Note 1,0 in Mathematik und die Note 3,0 in Deutsch zusammen die Note 2,0 ergeben. Das Problem hierbei ist, dass man dadurch den Mathegenie übersieht.

Allgemeine Methoden zur Ideenbewertung und -auswahl

Outranking

Das Outranking ist eine einfache Methode, mit der man aus einer Menge von Ideen die Nicht-Sieger identifizieren kann. Dadurch wird die Menge der übrig gebliebenen Ideen erheblich verkleinert. Die Methode kann aber kein Ranking der Ideen herstellen und damit keine Siegeridee ermitteln.

SWOT-Analyse

Die SWOT-Analyse ist eine etwas aufwendigere, aber beliebte qualitative Methode, eine einzelne Idee zu bewerten. Diese Technik betrachtet eine Idee aus den vier Perspektiven Stärken, Schwächen, Chancen und Bedrohungen. Sie wird eingesetzt, wenn nur wenige Ideen zu bearbeiten sind.

Die lexikographische Methode

Lexikographische Techniken sind wenig bekannte, aber sehr nützliche Methoden zur Auswahl von Ideen. Sie setzen voraus, dass die Bewertung bereits erfolgt ist. Das Verfahren eignet sich dafür, entweder nur die Siegeridee(n) zu ermitteln oder aber auch, um ein vollständiges Ranking aller Ideen zu erhalten.

Ideenbewertung für Geschäftsideen und Geschäftsmodelle

Die perfekte Startup-Geschäftsidee

Diese kurze und einfach anzuwendende Checkliste beschreibt die perfekte Geschäftsidee für ein Startup. Sie eignet sich sehr gut, um am Anfang des Bewertungsprozesses die attraktivsten Ideen aus einer Menge schnell zu identifizieren.

Checkliste zur Bewertung von Produktideen

Eine umfassende Bewertung von Produktideen muss die Kunden-, Markt- und Implementierungsperspektiven berücksichtigen. Diese Checklisten enthalten viele der wichtigsten Fragen aus diesen drei Themenbereichen.

Die PERFECT-Checkliste

Bei Geschäftsideen muss man prüfen, ob ein entsprechender Kundennutzen gegeben ist; dazu haben wir eine Checkliste mit dem Akronym PERFECT entwickelt.

Das Kano-Modell

Eine weitere, weit verbreitete Methode, die ebenfalls den Kunden im Fokus hat, ist das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit.

Bewertung von Geschäftsmodellen

Geschäftsmodelle bilden die Grundlage für neu gegründete Unternehmen; um eine gute Erfolgschance zu haben, müssen sie eine Reihe von Kriterien erfüllen. Diese Kriterien fassen wir in unserer KERNWEG-Checkliste zusammen.

Bewertung eines Nutzenversprechens

Kern eines Geschäftsmodells ist das Nutzenversprechen an den Kunden. Ein falsch gewähltes oder ungünstig formuliertes Nutzenversprechen bedeutet fast automatisch den Misserfolg eines neuen Produktes am Markt. Mit dieser Checkliste für die Bewertung von Nutzenversprechen werden die wichtigsten Kriterien geprüft.

Klassische Methoden der Ideenbewertung im Workshop

Es gibt viele Webseiten und Bücher, die Methoden zur Ideenbewertung empfehlen und Seminare, die diese Methoden unterrichten. Diese Methoden stammen aus dem Bereich der Kreativitäts- und Moderationstechniken.

Punkte kleben

ideenbewertung mit punkte kleben

Das beliebteste darunter ist das Punkte kleben. Hier werden die zu bewertenden Ideen für alle sichtbar ausgestellt, und jeder Workshop-Teilnehmer bekommt mehrere Klebepunkte, die er aus die Ideen verteilen kann. Die Ideen mit den meisten Klebepunkten am Ende sind dann die Sieger. Diese Methode hat den Nachteil, dass sie nicht mehrere Bewertungskriterien berücksichtigen kann, was aber für eine zuverlässige Bewertung unerlässlich ist.

Die Paarvergleichsmatrix

ideenbewertung mit der paarvergleichsmatrix

Paarvergleiche können dafür verwendet werden, um ein Ranking unter einer Menge von Ideen zu ermitteln. Paarvergleiche haben einen großen Vorteil im Vergleich zur Vergabe von Punkten. Die Einschätzung, dass Idee A besser ist als Idee B ist leichter zu treffen als den Ideen A und B Punkte zu geben. Die Paarvergleichsmatrix fasst alle Paarvergleiche der Gruppe in einer Matrix zusammen und liefert mit nur wenig Kopfrechnen ebenfalls ein Ranking aller Ideen.

Quantitative Methoden der Ideenbewertung

Die Wissenschaft hat eine Fülle von Methoden entwickelt, um eine Auswahl aus einer Menge von Alternativen zu treffen. Dazu gehören AHP, TOPSIS, VIKOR, PROMETHEE, Diese haben fast alle den Nachteil, dass sie auf komplexen mathematischen Methoden beruhen, die einen Computer erfordern, um die entsprechenden Berechnungen durchzuführen. Aus diesem Grund eignen sie sich nicht für den Einsatz in einem Workshop. Sie werden erst in den späteren Phasen des Innovationsprozesses relevant, weil dann nur noch wenige Ideen im Spiel sind, für die aber hohe Ansprüche an ihr wirtschaftliches Potenzial gelten. In dieser Situation gehören solche Methoden zur Vorbereitung eines (Abschluss-)Bewertungsworkshops, die wir ohne Zeitdruck durchführen können.  

Die Nutzwertanalyse

nutzwertanalyse

Die Nutzwertanalyse ist die mit Abstand am häufigsten benutzte quantitative Ideenbewertungsmethode in der Praxis. Zuerst werden die Ideen und Kriterien benutzt, um eine Matrix zu erzeugen. Jede Idee wird mit Punkten bezüglich jedes Kriteriums versehen, und die Punkte werden für jede Idee zusammengezählt. Diese Gesamtpunktzahlen ergeben dann ein Ranking aller Ideen, das für die Ideenauswahl praktisch ist. Die Nutzwertanalyse hat aber eine Reihe von Nachteilen, sodass wir sie ungern verwenden.

Die Analytical Hierarchy Method

Die AHP-Methode ist ein komplexes mathematisches Verfahren, die auf der Berechnung eines Eigenvektors einer Matrix basiert. Sie ist vermutlich die am häufigsten untersuchte Ideenbewertungsmethode in der Wissenschaft. Neben der Notwendigkeit eines Computers kommt als weiterer Nachteil der Methode hinzu, dass sie eine unzumutbar hohe Zahl von Inputs von den Experten braucht. 

Expected Commercial Value

Der Expected Commercial Value ist eine Methode, um den Wert eines geplanten Produktes zu schätzen unter Berücksichtigung der Möglichkeit von Fehlschlägen. Man kann auch dieses Modell erst nach einer Recherchearbeit verwenden, weil Schätzwerte für Kosten und Erfolgswahrscheinlichkeiten vorliegen müssen.

TAM, SAM und SOM

TAM SAM SOM

Bei Startups ist das TAM, SAM, SOM Modell für die Abschätzung des Marktpotenzials einer Geschäftsidee beliebt. Dieses Modell unterscheidet drei verschiedene Marktdefinitionen, die unterschiedlichen Zwecken dienen. Der TAM (Total Addressable Market) beschreibt den gesamten Markt für eine bestimmte Kategorie von Produkten. Der SAM (Serviceable Addressable Market) beschreibt die Zielgruppe für das Produkt und ist eine Teilmenge des TAM. Der SOM (Serviceable Obtainable Market) ist der Teil des SAM, den das Unternehmen realistischerweise bedienen kann.

Artikel über Ideenbewertung in unserem Blog

Unser Blog hat eine eigene Kategorie zum Thema Ideenbewertung mit derzeit mehr als 40 Beiträgen. Hier ist eine Auswahl weiterer Beiträge, die im Artikel noch nicht verlinkt sind:

Bemerkung

Wir haben den Wikipedia-Artikel über Ideenbewertung auf der Grundlage dieses Artikels sowie einiger der verlinkten Beiträge geschrieben.

PERFECT: Environment

dominoes

Den kleinsten und schwierigsten Eintrag in unserer Kundennutzen-Checkliste haben wir uns für den Schluss aufgehoben. Das zweite „E“ im Akronym PERFECT steht für Environment (Umfeld). Hiermit ist gemeint, dass man einen Kundennutzen erzeugen kann, wenn man die Passfähigkeit eines Produktes in sein Umfeld verbessert. Auch dieser Eintrag hat verschiedene Interpretationen, zum Beispiel

  • Schnittstellen. Ein Verbindungmöglichkeit zwischen zwei Sachen schaffen oder verbessern.
  • Umwelt. Eine Sache umweltfreundlicher machen.
  • Ästhetik. Eine Sache gestalten, damit sie in ihrer Nutzungsumgebung schöner aussieht.
  • Kompatibilität. Dafür sorgen, dass zwei Sachen besser zusammenarbeiten können.

Um für eine Ideenproduktion nützlich zu sein, müssen die Einträge weiter detailliert werden. Dies könnte für den Eintrag Umwelt wie folgt aussehen:

  • Den Verbrauch von Sekundärrohstoffen erhöhen
  • Den Energieverbrauch reduzieren
  • Abfall reduzieren
  • Giftstoffe reduzieren
  • Ausstoß von Abgasen oder Abwasser reduzieren

In unserer Arbeit mit Kunden, die ihre Prozesse effizienter gestalten wollen, haben wir oft das Thema Schnittstellen mit Erfolg eingesetzt. Eine Detaillierung dieses Themas enthält unter anderem die folgenden Einträge:

  • Einen Kommunikationskanal erschaffen
  • Einen Medienbruch beseitigen
  • Die selbe Sprache verwenden

Oft wird viel Zeit wegen Medienbrüchen verschwendet, weil Information von einem Medium in ein anderes übertragen werden muss. Bei einem Kunden wurden 2% der Lohnkosten dafür verwendet, den Inhalt von handgeschriebenen Zetteln in ein Tabellenkalkulationsprogramm einzugeben. (Für weniger als 2000€ könnte man den Zettelschreibern einen Rechner zur Verfügung stellen.)

Workshop: Patente durch Invention on Demand

patent invention on demand

Einführung

Die Globalisierung führt zu einem immer stärkeren Wettbewerb bei technischen Produkten. Unternehmen, die auf Grund ihrer Technologiestärke eine marktführende Position genießen, haben zunehmend mit Konkurrenzprodukten zu tun, vor allem aus Billiglohnländern. Wenn diese Konkurrenzprodukte eine Qualität erreichen, die die wesentlichen Erwartungen der Kunden erfüllen, kommt der Marktführer in Bedrängnis, denn der Konkurrent kann auf Grund seiner Kostenvorteile billiger anbieten.

Patente bieten eine Möglichkeit, sich gegen diese Konkurrenz zu schützen, denn ein Patent gibt seinem Inhaber ein temporäres Monopol auf der Nutzung der damit geschützten Erfindung. Um patentierbar zu sein, muss eine Erfindung eine Reihe von Bedingungen erfüllen, die vom Patentamt geprüft werden. Darüber hinaus sollte eine Erfindung eine Reihe von marktorientierten Bedingungen erfüllen, damit die Anmeldung beim Patentamt wirtschaftlich sinnvoll ist.

Nicht immer setzt eine patentierfähige Erfindung umfangreiche Forschung voraus; oft können Experten in sehr kurzer Zeit Ansätze für neue Lösungen entwickeln. Eine Möglichkeit hierfür ist ein speziell zugeschnittener Innovationsworkshop über einen oder zwei Tage. Solche Veranstaltungen werden gelegentlich Invention on Demand (Erfindung auf Abruf) Workshops genannt.

Lösung

Innovationsworkshops zur Aufdeckung von Ideen mit Potential zur Patentierung dauern mindestens einen Tag, idealerweise aber zwei Tage. Teilnehmer sollten vorwiegend Entwicklungsingenieure sein, die Erfahrung mit der Formulierung von Patentanmeldungen haben und im Idealfall die wichtigen Patente sowohl des eigenen Unternehmens als auch der Konkurrenz kennen. Hinzu kommen Kollegen, die über die aktuellen Trends im Markt und die Kundenbedürfnisse Bescheid wissen. Es kann auch von Vorteil sein, einen Patentanwalt dabei zu haben.

Die typischen Meilensteine eines Invention on Demand-Workshops sind:

  1. Identifikation der wichtigsten Felder für technische Entwicklungen und für Kundennutzen
  2. Produktion der Rohideen
  3. Erstselektion der Rohideen gemäß Kriterien des Patentamtes
  4. Vertiefung und Kombination der besten Ideen
  5. Bewertung der Ideen gemäß unternehmenseigener Qualitätskriterien
  6. Feinschliff der Ideen, die als Workshop-Ergebnisse weitergeleitet werden sollen

(Die Standardphasen, die zu jedem Workshop gehören, haben wir der Klarheit zuliebe weggelassen.)

Beispiel

Unser Auftraggeber war eine Entwicklungsabteilung eines DAX 30-Unternehmens. Der Geschäftsbereich gehörte weltweit zu den Marktführern in seiner Branche, war aber gleichzeitig einem scharfen Wettbewerb ausgesetzt. Aus diesem Grund erhielt die Abteilung den Auftrag, sein Patentportfolio aufzuwerten.

Wir haben für diesen Kunden über einen Zeitraum von mehreren Monaten eine Reihe eineinhalbtägiger Invention on Demand-Workshops im In- und Ausland durchgeführt, die sich verschiedenen Technologien widmeten. An jedem Workshop nahmen etwa 12 Entwicklungsingenieure sowie ein Innovationsmanager teil.

Für die Ideenbewertung wurden sowohl die formalen Anforderungen des Patentamtes als auch die unternehmenseigenen Bewertungskriterien verwendet. Hier konnte der anwesende Patentanwalt viel Beratungshilfe leisten. Dadurch war sichergestellt, dass nur die Ideen mit den höchsten Erfolgschancen als Workshop-Output weitergeleitet wurden. Jeder der Workshops hat ungefähr 15 Erfindungen als Ergebnis produziert, die vom Patentausschuss des Kunden endgültig evaluiert wurden.

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Übersicht der Projektbeispiele

Kompaktwissen Innovationsmanagement

Warum Unternehmen keine Ideenwettbewerbe durchführen sollten

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Ideenwettbewerbe sind kurze interne Projekte, bei denen Unternehmen ihre Mitarbeiter auffordern, Ideen einzureichen und die besten davon mit Preisen belohnen. Diese Ideen werden typischerweise für neue Produkte oder Produktverbesserungen gesucht, mit denen das Unternehmen seine Wettbewerbsfähigkeit stärken oder seinen Umsatz ausbauen kann. Ideenwettbewerbe werden gelegentlich von Beratern und Herstellern von Ideenmanagement-Software empfohlen. Tatsächlich sind Ideenwettbewerbe aber keine gute Idee, denn sie sind wenig effizient, und sie senden zudem unterschwellig schlechte Botschaften an die Belegschaft.

Hier sind drei negative Botschaften, die Sie mit einem Ideenwettbewerb an Ihre Mitarbeiter kommunizieren:

  • Innovation ist etwas Außergewöhnliches in diesem Unternehmen.
  • Indem Sie Ideen einreichen, haben Sie Ihren Beitrag geleistet.
  • Ideen haben ist nicht Teil Ihres Jobs.

Innovation mit einmaligen Sonderaktionen zu betreiben ist nicht nachhaltig. Vielmehr sollte sie eine beständige Aktivität sein. Darüber hinaus wird alles, was mit einem zusätzlichen Anreiz motiviert werden muss, von den Mitarbeitern als Zusatzleistung interpretiert; (Ideen haben steht ja bei den wenigsten von ihnen in der Stellenbeschreibung.) Außerdem haben die Ideen allein noch keinen Wert für das Unternehmen sondern erst deren erfolgreiche Implementierung. Aber Mitarbeiter, die bereit sind, die Verantwortung für Innovationsprojekte zu übernehmen, sind viel seltener als gute Ideen.

In einem innovationsfreundlichen Unternehmen gilt in allen drei Punkten das Gegenteil: Innovation wird von allen Mitarbeitern als ständige Aufgabe gesehen, und sie werden ermutigt, die Initiative zu ergreifen und zu experimentieren. Eine Voraussetzung hierfür ist ein Innovationsprozess, der nicht nach althergebrachter Stage-Gate-Manier aufgebaut ist, sondern wie Lean Startup und Discovery-Driven Innovation hypothesenorientiert arbeitet und kleine, billige Experimente zulässt.

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Bewertung von Geschäftsideen mit der 7K-Checkliste

7k-checklisteDie Bewertung von Geschäftsideen

Die Bewertung von Geschäftsideen ist eine oft unterschätzte Aufgabe im Innovationsprozess. Es müssen viele verschiedene Kriterien beachtet werden, und eine einzige falsche Einschätzung kann zum Scheitern des Innovationsprojektes führen. Aus diesem Grund erfolgt die Bewertung in mehreren Phasen; beim traditionellen Innovationsmanagement in Form eines Stage-Gate-Prozesses und bei moderneren Ansätzen nach den Prinzipien der Discovery-Driven Innovation.

Für einen traditionellen Innovationsansatz bietet die 7K-Checkliste eine Orientierung für die erste Bewertungsphase. Durch die Gleichheit der Erstbuchstaben hat die 7K-Checkliste den weiteren Vorteil, leicht merkbar zu sein.

Die 7K-Checkliste

Die 7K-Checkliste hat die folgenden sieben Einträge:

  • Kundennutzen
  • Konkurrenzvorteile
  • Kundenpotenzial
  • Kompetenzen
  • Kommunikation
  • Kosten
  • Kapital

Die Einträge erscheinen hier in einer Reihenfolge, in der sie zweckmäßigerweise abgearbeitet werden sollten.

Die Einträge im Einzelnen

Kundennutzen

Zunächst muss festgestellt werden, ob die Geschäftsidee einen wertvollen Kundennutzen anbietet. Ist dies nicht der Fall, kann die Idee keinen Erfolg haben, und die Bearbeitung der 7k-Checkliste kann abgebrochen werden.

  • Welchen Hauptnutzen hat das Produkt für die Kunden?
  • Welchen Nebennutzen hat das Produkt für die Kunden?
  • Welches Kundenproblem wird durch das Produkt gelöst?
  • Wie wichtig ist dieses Problem für den Kunden?
  • Ist das Nutzenversprechen überzeugend?

Kundenpotenzial

Steht der Kundennutzen fest, wird im zweiten Schritt der 7K-Checkliste ermittelt, wie attraktiv der Markt ist. Dies ist vor allem für Investoren ein wichtiges Bewertungskriterium.

  • Wie groß sind die TAM-, SAM- und SOM-Märkte für dieses Produkt?
  • Wie werden sich diese Märkte in Zukunft entwickeln?
  • Wie viel sind die Kunden bereit, für das Produkt zu bezahlen?
  • Ist der Entwicklungspfad vom SOM- zum SAM-Markt erkennbar?

Konkurrenzvorteile

Ist auch der Markt attraktiv, gilt es als Nächstes, die Konkurrenzangebote zu vergleichen. Je stärker die Vorteile der Geschäftsidee gegenüber den Alternativen sind, desto mehr werden die Vermarktung einfach und der Marktanteil hoch sein.

  • Welche Vorteile hat das Produkt gegenüber den verfügbaren Alternativen?
  • Treffen diese Vorteile auf ein wichtiges oder ein nebensächliches Kundenbedürfnis?
  • Sind diese Vorteile für die Kunden groß genug, um den Wechsel zu rechtfertigen?
  • Sind diese Vorteile für die Kunden groß genug, um einen Premium-Preis zu rechtfertigen?

Kompetenzen

Zur Verwirklichung der Geschäftsidee und zum Betrieb des Unternehmens sind zahlreiche Kompentenzen erforderlich. Diese müssen entweder im Unternehmen vorhanden oder am Markt durch Kooperation, Anstellung oder Beauftragung erhältlich sein.

  • Wie sehr hängt die Umsetzung der Geschäftsidee von speziellen Kompetenzen ab?
  • Besitzt das Unternehmen alle notwendigen Kompetenzen zur Entwicklung des Produktes?
  • Besitzt das Unternehmen alle notwendigen Kompetenzen zur Vermarktung des Produktes?
  • Kann das Unternehmen gegebenenfalls fehlendes Kompetenzen besorgen?
  • Ist es klar, welche Kompetenzen im Haus, durch Partnerschaften oder durch Beauftragung liegen sollen bzw. müssen?

Kommunikation

Nachdem die grundsätzliche Attraktivität der Geschäftsidee festgestellt worden ist, muss geprüft werden, ob die geplanten Kommunikationswege zum Markt angemessen sind.

  • Wie soll der Markt auf das neue Produkt aufmerksam gemacht werden?
  • Wie soll Kundenfeedback erfasst werden?
  • Wie können sich Kunden über das Produkt informieren?
  • Welche sind die (kauf-)entscheidenden Botschaften?

Kosten

Natürlich müssen auch die bevorstehenden Kosten geschätzt werden. Daraus ergeben sich die Prognosen für den Gewinn und die Kapitalrendite.

  • Wie hoch sind die Kosten bis zum Launch?
  • Wie hoch sind die Herstellungs- und Distributionskosten?
  • Wie verhalten sich die Kosten bei Skalierung des Umsatzes?
  • Wie hoch sind die Kosten für Marketing und Vertrieb?
  • Wie hoch sind die Overheads (z.B. Geschäftsführung, Verwaltung)?

Kapital

Alle Aktivitäten bis zum Launch des Produktes und danach bis zum positiven Cash Flow müssen vorfinanziert werden. Um Investoren gewinnen zu können, muss der Kapitalbedarf bekannt sein.

  • Wie hoch ist die Burn Rate bis zum Launch und danach?
  • Wie lange dauert es nach dem Launch bis zum positiven Cash Flow?
  • Wie viel Geld wird für spätere Wachstumsmaßnahmen benötigt?
  • Was ist der Finanzierungsbedarf?
  • Auf welche Weise soll das Kapital besorgt werden?
  • Welche Renditeerwartung hat der Kapitalgeber?

Fehlende Aspekte

Die 7K-Checkliste eignet sich nur für eine Erstbewertung von Geschäftsideen; viele wichtige Fragestellungen sind in ihr nicht enthalten. Dazu gehören unter anderem:

  • Schutzrechte (Anmeldefähigkeit von Patenten oder Gebrauchsmustern)
  • Rechtliche Voraussetzungen (Erforderliche Lizenzen oder Genehmigungen)
  • Konkurrenzsituation (Welche Wettbewerber gibt es bereits? Wie könnten sie auf das Produkt reagieren?)
  • Realisierbarkeit (Wie lange wird sie voraussichtlich dauern? Welche Technologien sind dafür erforderlich?)

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PERFECT: Total Costs

 

leaky_bucketDer letzte Buchstabe in unserem Kundennutzen-Akronym PERFECT steht for Total Costs. Man erschafft einen Nutzen für einen Kunden, wenn man ihm hilft, Kosten zu sparen (und wenn seine Ausgaben für die Kostensparmaßnahme geringer sind als die dadurch gewonnene Ersparnis!) Bei der Anwendung ist es wichtig zu bedenken, dass es viele Arten von Kosten gibt, zum Beispiel:

  • Geld. Laufende oder einmalige finanzielle Ausgaben
  • Aufmerksamkeit. Ein Manager muss sich einer Sache widmen.
  • Platz. Ein Produkt braucht beispielsweise Platz, um betrieben zu werden.
  • Versorgung. Eine Maschine muss beispielsweise mit Strom, Pressluft und Frischwasser versorgt werden.
  • Betreuung. Es werden z.B. Techniker benötigt, damit eine Maschine zuverlässig läuft.

Wir kennen einen Fall, bei dem ein Geschäftsführer eine Idee abgelehnt hat, weil sie zu viel Aufmerksamkeit von ihm verlangt hätte, obwohl sie in seine Unternehmensstrategie passte und gute wirtschaftliche Erfolgschancen hatte.

Die Finanzkosten lassen sich in verschiedene Arten unterteilen:

  • Beschaffungskosten
  • Betriebskosten
  • Entsorgungskosten
  • Wartungs- und Reparaturkosten

Man könnte diese Arten sogar weiter unterteilen. Beispielsweise gehören Versicherung, Energie, Verbrauchsmaterial und Reinigung alle zu den Betriebskosten.

Wie immer bei solchen Anregungen lohnt die Investition in die Ausarbeitung von guten Fragen. In einem Ideenworkshop schlicht zu fragen, Wie können wir unserem Kunden Kosten sparen? hilft den Teilnehmern nämlich kaum. Viel besser sind Fragen der Art

  • Wie können wir den Betreuungsaufwand für unser Produkt reduzieren?
  • Wie können wir die Entsorgung unseres Produktes erleichtern?
  • Wie können wir den Energieverbrauch unseres Produktes reduzieren?
  • Wie können wir unserem Kunden helfen, seinen Kommunikationsaufwand zu verringern?

 

Eine Ideenfindungsmethode für Service-Verbesserungen

service-verbesserungen suchfeldmatrix

Nicht nur Produkte unterliegen einem starken Wettbewerbsdruck. Auch Dienstleister können sich durch einen attraktiven Service eine bessere Position im Wettbewerb verschaffen. Eine Methode, um Ideen für Service-Verbesserungen zu gewinnen ist die Suchfeldmatrix.

Die Methode

Im einem Vorbereitungsschritt wählt man zwei verschiedene Perspektiven auf die Dienstleistung. Diese werden dann analysiert, um Beispiele oder Erscheinungsformen für jede der beiden Perspektiven zu gewinnen. Während der Ideenfindung wählt man Kombinationen, die Inspiration liefern. Es ist meistens hilfreich, diese Kombinationen als Was-wäre-wenn-Fragen zu formulieren.

Perspektive #1: Kundennutzen

Jede Dienstleistung muss ein Kundenbedürfnis befriedigen, und je mehr Bedürfnisse eine bestimmte Dienstleistung befriedigen kann, desto attraktiver ist sie. Für die Identifikation von Bedürfnissen nutzen wir gern die PERFECT-Liste. PERFECT ist ein Akronym, bei dem jeder Buchstabe für eine Art von Kundennutzen steht:

  • Problem: Ein Problem des Kunden lösen.
  • Environment: Den Kunden in sein Umfeld besser integrieren.
  • Risk: Ein Risiko des Kunden verringern.
  • Feelings: Beim Kunden ein positives Gefühl bewirken (oder ein negatives Gefühl reduzieren).
  • Efficiency: Die Effizienz oder die Produktivität des Kunden erhöhen.
  • Convenience: Den Komfort für den Kunden erhöhen.
  • Total Costs: Die Belastungen für den Kunden reduzieren.

Diese PERFECT-Kategorien sind zu abstrakt, um allein Ideen zu inspirieren (Reduziere ein Risiko für den Kunden!) Sie können aber konkretisiert werden, wodurch sie als Inspirationen wirksamer werden (Reduziere das Risiko, dass der Kunde einen Fehler macht!)

Perspektive #2: Stationen im Service aus Kundensicht

Die zweite Perspektive ist der Service selbst. Dieser wird ebenfalls in einzelne Stationen unterteilt, um ihn greifbarer zu machen. Eine nützliche Unterteilung ist entlang des zeitlichen Verlaufs der Dienstleistung, so wie der Kunde sie erlebt. Man versetzt sich in die Situation des Kunden. Diese Methode wird bei Usability-Studien Cognitive Walkthrough genannt. Ein paar Fragen mit denen diese Stationen identifiziert werden können:

  • Was findet der Kunde den Service?
  • Wie bestellt der Kunde den Service?
  • An welchen Stellen muss der Kunde eine Entscheidung treffen?
  • An welchen Stellen muss der Kunde selbst aktiv werden?
  • Wie beendet der Kunde den Service?
  • Wie bezahlt der Kunde den Service?

Die Perspektiven kombinieren

Die Elemente der zwei Perspektiven werden als Zeilen- und Spaltenköpfe in einer großen Matrix eingetragen. Dann wählt man beliebige Stellen in der Matrix und lässt sich von der entsprechenden Kombination inspirieren. Das liefert Fragen wie

  • Wie können wir dem Kunden bei Station 11 ein gutes Gefühl geben?
  • Wie können wir sicherstellen, dass der Kunde bei Station 22 keinen Fehler macht?
  • Wie können wir die Kundenaktion bei Station 6 angenehmer machen?

Beispiel: Der Hotelurlaub

Der Geschäftsführer eines Luxushotels in einem Feriengebiet will seine Dienstleistung analysieren und Gelegenheiten zu Verbesserungen aufdecken. Dadurch will er seinen Gästen einen außergewöhnlichen Service bieten, der ihre Erwartungen übertrifft.

ideenfindung serviceverbesserung

Für Perspektive #1 wählen wir die PERFECT-Liste der Kundennutzen. Für Perspektive #2 nehmen wir die Stationen:

ideenfindung serviceverbesserung ausschnitt
  • Hotel suchen
  • Hotel buchen
  • Anreise
  • Ankunft im Hotel
  • Betreten des Zimmers
  • Erholung
  • Essen
  • Kultur
  • Auschecken
  • Ankunft zu Hause

(Es gibt natürlich viel mehr Möglichkeiten, als nur diese zehn Stationen!)

Hier sind ein Beispiele für Kombinationen mit Ideen, die sich daraus ergeben könnten:

  • Wie können wir bei der Ankunft zu Hause ein positives Gefühl erzeugen?
    Das gebuchte Zimmer schickt dem Gast eine Email, dass es ihm eine Freude war, ihn zu beherbergen.
  • Wie können wir beim Essen ein Risiko reduzieren?
    Wir erfragen Lebensmittelwünsche und -allergien beim Check-in, und das Restaurant stellt sicher, dass dem Gast keine Speisen mit problematischen Zutaten angeboten werden.
  • Wie können wir das Check-in für den Gast komfortabler machen?
    Er darf sich in einem bequemen Sessel im Foyer entspannen, und ein Check-in-Mitarbeiter kommt zu ihm.

Die Wirksamkeit der Methode steigern

Geübte können die kombinierten Fragen verstärken, indem sie ein Vorbild hinzufügen. So ergeben sich neue anregende Fragen wie

  • Wie würde meine Lieblingsoma bei der Ankunft zu Hause ein positives Gefühl erzeugen?
  • Wie würde Indiana Jones einen aufregenden Ausflug in die Region machen?
  • Wie würde ein Arzt die Wirksamkeit der Erholung steigern?

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Kompaktwissen Dienstleistungsinnovation

Ideen produzieren mit der Zufallstechnik

zufallstechnik

Der einfachste Perspektivwechsel in der Ideenproduktion ist der Zufall. Er wird auch oft verwendet und ist in allen Büchern über Kreativitätstechniken zu finden. Die Zufallstechnik wird häufig auch Reizwortanalyse genannt. Das Prinzip der Zufallsmethode ist einfach: Zufällige Bilder oder Begriffe werden verwendet, um Ideen anzuregen.

Wie funktioniert die Reizwortanalyse?

Für die Wahl der Zufallsinputs sind kaum Grenzen gesetzt; Typische Beispiele sind:

  • Bilder
  • Wörter
  • Personen
  • Fantasiefiguren

Da die Anregungen mit der Aufgabenstellung nicht verwandt sind, gehört die Zufallsmethode zu den Konfrontationstechniken. Die klassische Variante der Zufallstechnik in der Ideengenerierung verwendet ein Lexikon als Quelle für Wörter oder ein Warenkatalog als Quelle für Bilder. Ein modernere Version wäre, sich zufällige Begriffe von ChatGPT geben zu lassen. zum Man kann sich auch spezielle Quellen für Zufallsanregungen anlegen, wenn die Ideenfindung eine besondere Inszenierung erhalten soll. Ein Beispiel dafür sind ägyptische Hieroglyphen.

Beispiel

Lautet die Aufgabe beispielsweise, Ideen für einen Supermarkt zu entwickeln, die ihn für seine Kunden attraktiver machen. Zufallskonzepte und daraus entstehende Ideen könnten dann sein:

  • Schwein: An der Kasse könnten Sparschweine für die Kinder von Stammkunden aufgestellt werden.
  • Museum: Der Supermarkt könnte eine Vitrine aufstellen mit interessanten Ausstellungsstücken.
  • Schloss: Der Supermarkt könnte Gemälde oder Fotos von lokalen Künstlern an seinen Wänden präsentieren.

Vorteile und Nachteile der Zufallstechnik

Der Vorteil der Reizwortanalyse ist, dass sie sehr einfach ist und – theoretisch zumindest – unerwartete und innovative Ideen ergeben kann.

Nachteil der Technik ist, dass die Streuverluste sehr hoch sind: Es müssen sehr viele Ideen entstehen, bis eine Gute dabei ist. Darüber hinaus ist die Technik für anspruchsvolle Ideenfindungsaufgaben sehr anstrengend, denn die Anwendung der Anregung ist nicht offensichtlich (Wie hilft beispielsweise „Tintenfisch“ einem Ingenieur bei der Suche nach patentierbaren Erfindungen in der Verkehrsautomatisierung?)

100 zufällige Reizwörter

Hier sind 100 zufällige Begriffe für die Anwendung in der Reizwortanalyse:

  • Fahrrad
  • Sonnenaufgang
  • Liebe
  • Paradies
  • Geheimnis
  • Wüste
  • Kaskade
  • Kirschblüte
  • Gewitter
  • Chaos
  • Theater
  • Ballon
  • Regenbogen
  • Picasso
  • Höhle
  • Geysir
  • Engel
  • Irrgarten
  • Freiheit
  • Klang
  • Zauberei
  • Perle
  • Zirkus
  • Phönix
  • Harmonie
  • Eiscreme
  • Urwald
  • Strand
  • Mars
  • Vulkan
  • Roulette
  • Feuerwerk
  • Geist
  • Löwe
  • Königin
  • Beethoven
  • Computer
  • Himmel
  • Afrika
  • Galaxie
  • Gipfel
  • Koralle
  • Weltraum
  • Abenteuer
  • Nebel
  • Wunderland
  • Pizza
  • Orchidee
  • Träume
  • Schlüssel
  • Diamant
  • Apfel
  • Ritter
  • Bambus
  • Fernreise
  • Schatz
  • Dämmerung
  • Sirene
  • Familie
  • Cowboy
  • Gebirge
  • Pyramide
  • Atlantis
  • Schach
  • Kürbis
  • Jubiläum
  • Fluss
  • Kochen
  • Dschungel
  • Gletscher
  • Museum
  • Euphorie
  • Lagune
  • Bankett
  • Winter
  • Sternschnuppe
  • Forschungslabor
  • Hubschrauber
  • Glühwürmchen
  • Fabelwesen
  • Oase
  • Elixier
  • Flagge
  • Karibik
  • Drachen
  • Schmetterling
  • Mondlicht
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Unser Tipp

Die Zufallstechnik eignet sich unserer Meinung nach nur für offene Aufgaben, bei denen das Spektrum an zulässigen Lösungen sehr groß ist. Eine Beispielaufgabe, bei der die Methode gut einsetzbar ist, ist die Ideenfindung für eine Hochzeitsfeier. Da wir aber nur selten solche Kundenaufträge haben, kommt die Reizwortanalyse bei uns so gut wie nie zum Einsatz.

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Kompaktwissen Ideenfindung

Eine Innovationsstrategie gegen die Commoditisierung

innovationsstrategie gegen die commoditisierung

Einführung

Die Commoditisierung ist eine große Gefahr für Hersteller von Gütern in Deutschland. Sie beschreibt die Tendenz, dass Produkte sich im Laufe der Zeit angleichen, sodass sie früher oder später nur noch mit Preisrabatten abgesetzt werden können.

Wir präsentieren in diesem Artikel eine Innovationsstrategie gegen die Commoditisierung. Sie richtet sich an Marktführer, denen die Commodity-Falle droht wenn ein Billigkonkurrent am Markt auftritt. Diese Strategie hilft, die Bedrohung abzuwehren und die marktführende Stellung zu erhalten. Das Titelbild dient zur Unterstützung der Erklärung.

Die Ausgangslage

Ein Marktführer bietet ein Produkt an, das eine hohe Leistung zum hohen Preis anbietet (der blaue Punkt im Diagramm). Ein Konkurrent hat ein Produkt, das eine geringere Leistung zu einem geringeren Preis bietet (roter Punkt). Der blaue und der rote Punkt sind mit einer dunkelgrauen Geraden verbunden. Die Steigung dieser Geraden ist hoch, was einen Nachteil für den Marktführer darstellt. Dies erkennt man, wenn man die Kundenperspektive einnimmt: In dieser Situation muss der Kunde nämlich sehr viel mehr bezahlen, um eine nur moderat verbesserte Leistung zu erhalten. Der Marktführer wird von Kunden, deren Leistungsanspruch unterhalb von blau liegt, in Preisverhandlungen dazu gezwungen, das blaue Produkt zu einem reduzierten Preis anzubieten.

Für den Marktführer besteht sowohl eine kurzfristige als auch eine langfristige Gefahr. Die kurzfristige Gefahr ist, dass Kunden, für die die Leistung des billigeren, roten Angebotes ausreichend ist, zum ihm wechseln. Dadurch verliert Blau Umsätze und Marktanteile. Die langfristige Gefahr ist, dass Rot – aufbauend auf seinem Erfolg – durch Produktverbesserungen nach und nach die dunkelgraue Linie emporsteigt und so dem Marktführer immer mehr Umsätze und Marktanteile abnimmt.

Die Standardreaktionen

Es gibt zwei Standardreaktionen für Blau:

  1. Aus den billigeren Marktsegmenten fliehen und sie Rot überlassen. Der Nachteil dieses Vorgehens ist, dass es zur Schrumpfung führt bis schließlich für Blau kein Markt mehr existiert. Die Versuchung, diesen Weg zu wählen, ist aber groß, denn er ist einfach, und er kann innenpolitisch vorteilhaft als Konzentration auf lukrativere Marktsegmente interpretiert werden.
  2. Ein eigenes Billigangebot einführen, das direkt mit Rot konkurriert. Der Nachteil hier, ist dass die (teure) Kostenstruktur von Blau in der Regel nicht zulässt, dass ein solches Billigangebot profitabel ist. Diese Reaktion ist also sehr kostspielig.

Die neue Strategie

Die neue Innovationsstrategie ist zwar komplizierter als die beiden Standardansätze, aber sie verspricht, deren Nachteile zu vermeiden und die Marktführerschaft zu beschützen.

Zunächst führt der Marktführer ein neues Produkt ein, das im Diagramm durch den dunkelgrünen Punkt dargestellt ist. Dieses Produkt ist etwas leistungsfähiger und teurer als das rote Produkt. Dieses Produkt kann eine abgespeckte Version des blauen Produktes sein, wenn dies technisch und wirtschaftlich vertretbar ist, oder es kann als White Label-Produkt von einem billigeren Hersteller zugekauft sein.

Gleichzeitig investiert der Marktführer seine überlegenen Ressourcen in Innovationen für sein blaues Angebot. Das Innovationsziel dabei ist, ein neues Angebot (hellgrün) zu entwickeln, das eine verbesserte Leistung zu einem vergleichbaren oder sogar etwas geringeren Preis gegenüber blau bereitstellt.

Die positiven Konsequenzen

Die Funktion des dunkelgrünen Produktes ist, zu verhindern, dass der Hersteller von Rot sich nach oben bewegt, wodurch er Marktanteile gewinnen und höhere Margen erzielen kann. Denn sobald rot und dunkelgrün vergleichbar werden, wird der anspruchsarme Kunde das dunkelgrüne Angebot wählen, denn es profitiert von dem Markenimage des Marktführers. Der rote Hersteller kann es sich also nicht leisten, sein Produkt auf das Preis-Leistungs-Verhältnis von dunkelgrün zu heben.

Die erste Funktion des hellgrünen Produktes ist, das Image des Marktführers als Leistungsführer aufrecht zu erhalten. Diese Funktion ist auch wichtig, um die Wirkung des dunkelgrünen Produktes zu erzielen. Die zweite Funktion des hellgrünen Produktes ist, die hellgraue Verbindungslinie flacher zu machen. Diese geringere Neigung bedeutet, dass der Kunde jetzt einen Markt sieht, bei dem er – ausgehend von dem günstigeren Produkt – einen geringeren Mehrpreis bezahlen muss, um eine erheblich verbesserte Leistung zu erhalten. Dies wirkt zugunsten des Marktführers.

Bewertung

Diese Strategie hat drei vorteilhafte Ergebnisse für den Marktführer:

  • Er erhält seine führende Marktposition.
  • Der Konkurrent ist im Billigsegment eingedämmt.
  • Sein (teures) Hauptprodukt wird im Verhältnis zum billigeren Produkt attraktiver.

Allerdings müssen einige Bedingungen erfüllt werden, damit die Strategie aufgeht:

  • Das einfachere, dunkelgrüne Produkt muss mit dem richtigen Preis-Leistungs-Verhältnis entwickelt und kostenneutral angeboten werden können.
  • Das positive Image des Marktführers muss auf das dunkelgrüne Produkt erfolgreich übertragen werden können.
  • Die Innovationsfähigkeit muss ausreichen, um das hellgrüne Produkt mit dem richtigen Preis-Leistungs-Verhältnis zu entwickeln.
  • Das Image als Marktführer muss mit dem neuen, hellgrünen Produkt aufrecht gehalten werden können.

 

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Kompaktwissen Produktinnovation

 

PERFECT: Efficiency

performance

Das erste „E“ in unserer Kundennutzen-Checkliste steht für „Efficiency“. Zusammen mit den Aspekten Problems und Total Costs gehört dieser Eintrag zu den wichtigsten für das B2B-Geschäft. Der Begriff umfasst alles, was die Leistungsfähigkeit angeht und kann durch viele Perspektiven betrachtet werden, zum Beispiel

  • Effizienz. Das Verhältnis von Ergebnis zu Aufwand
  • Produktivität. Was kann eine Organisation / ein Prozess leisten?
  • Geschwindigkeit. Wie schnell kann ein Ergebnis erreicht werden?
  • Durchsatz. Wie viele Stücke pro Zeiteinheit können hergestellt werden?
  • Leanness. Wie viel Zeit, Material oder Arbeitskraft wird verschwendet?

Beispiele für Produkte und Dienstleistungen, deren Kundennutzen hauptsächlich im Bereich Efficiency liegen, sind

  • Software für Terminkalender, Zieleverwaltung, Aufgabenlisten
  • Unternehmensberatungen für Six Sigma und Lean Production
  • Outsourcing von Sekundärprozessen

Zur Generierung von Produkt- und Dienstleistungsideen kann man eine Fülle von Fragen einsetzen, die aus dem Effizienzgedanken abgeleitet sind, zum Beispiel

  • Wie können wir unserem Kunden helfen, schneller ans Ziel zu kommen?
  • Wie könnten wir unserem Kunden helfen, Wartezeiten zu vermeiden?
  • Wie könnte unser Produkt dazu beitragen, dass unser Kunde produktiver wird?
  • Was können wir besser/schneller/billiger als unser Kunde?

Wie immer bei der Entwicklung von Geschäftsideen ist es Voraussetzung, die Lage seiner Kunden bzw. seiner Zielgruppe gut zu verstehen. In diesem Fall führt das zu Analysefragen wie die folgenden:

  • Wo gibt es bei unseren Kunden Zeit- oder Geldverschwendung?
  • In welchen Situationen leidet die Produktivität bei unserer Zielgruppe?
  • An welcher Stelle gibt es eine Blockierung bei unserem Kunden?

Gute Einsichten bei Fragen dieser Art führen schnell zu vielversprechenden Geschäftsideen.