Stellen Sie sich vor, Sie haben eine Erfolg versprechende Idee entwickelt, aber es sind noch zwei Bedingungen offen, an denen die Idee noch scheitern könnte. Welche Bedingung sollten Sie zuerst prüfen?
Die Antwort ist eigentlich einfach, dennoch stellen wir gelegentlich fest, dass die Intuition unserer Klienten und Studenten falsch liegt und sie die falsche Wahl treffen lässt. Mit ein bisschen Mathematik kann man leicht begründen, wie man vorgehen soll. Wir brauchen dazu die folgenden Größen:
Die Bedingungen nennen wir x und y.
Die Wahrscheinlichkeit, dass unsere Idee an Bedingung x scheitert, heißt Px.
Die Wahrscheinlichkeit, dass unsere Idee an Bedingung y scheitert, heißt Py.
Der Arbeitsaufwand, Bedingung x zu prüfen, ist Ax.
Der Arbeitsaufwand, Bedingung y zu prüfen, ist Ay.
Jetzt können wir die Erwartungswerte für den Arbeitsaufwand für beide Vorgehensweisen aufschreiben. Wenn wir zuerst x und danach y prüfen, ist unser Arbeitsaufwand
Ax + (1 – Px) * Ay.
(Wir müssen auf jeden Fall x prüfen, was den Aufwand Ax verursacht, aber y müssen wir nur prüfen, wenn unsere Idee x überlebt, was die Wahrscheinlichkeit (1 – Px) hat.
Analog ist der Arbeitsaufwand für den umgekehrten Fall
Ay + (1 – Py) * Ax.
Nach ein paar einfacher algebraischer Manipulationen bekommen wir die einfacheren Ausdrücke zum Vergleichen:
– Px /Ax bzw. – Py / Ay
Nun ist klar, in welcher Reihenfolge wir die Prüfungen vornehmen müssen: Wenn das Verhältnis der Scheiterwahrscheinlichkeit zum Prüfwand für Bedingung x größer ist, als für Bedingung y, dann sollten wir x zuerst prüfen, denn dann ist unser Gesamtaufwand geringer. Im anderen Fall wählen wir entsprechend die umgekehrte Prüfreihenfolge. (Eigentlich handelt es sich um die Erwartungswerte für den Gesamtaufwand.)
Sind die Wahrscheinlichkeiten gleich hoch, prüfen wir die billigere Bedingung zuerst. Diese Erkenntnis scheint den meisten Menschen intuitiv einzuleuchten.
Sind die Aufwände gleich, prüfen wir zuerst die Bedingung mit der höheren Scheiterwahrscheinlichkeit – mit anderen Worten, die Bedingung, die unsere Idee mehr gefährdet. Nach unserer Beobachtung scheint dieses Ergebnis nicht so offensichtlich zu sein.
Das Vorgehen, das sich durch diese einfache Überlegung empfiehlt ist in der Lean Startup-Bewegung bekannt – wenn auch in vereinfachter Form und mit einer schlichteren Begründung. Eric Ries formuliert es so: „[…] it makes sense to test the riskiest assumptions first“.
Die Erkenntnis bildet auch die Grundlage für ein wichtiges Prinzip der Discovery-Driven Innovation. Wir formulieren es dort wie folgt: „Mit welcher Frage können wir am billigsten die meiste Ungewissheit (über die Erfolgschancen einer Idee) abbauen?“ Wenn man sich strikt an dieses Gebot hält, minimiert man den Arbeitsaufwand, die Erfolgschancen einer Idee zu validieren.
Das Geschäftsmodell ist die Blaupause für ein Startup oder einen neuen Geschäftsbereich in einem existierenden Unternehmen. Die Qualität des Modells ist daher entscheidend für den unternehmerischen Erfolg. Aus diesem Grund werden Geschäftsmodelle vorzugsweise in einem strukturierten Entdeckungsprozess wie der Discovery-Driven Innovation entwickelt und validiert.
Aber was macht ein gutes Geschäftsmodell aus? Für uns muss ein Geschäftsmodell sieben Kriterien erfüllen, um eine gute Grundlage für ein neues Business zu sein. Diese sieben Kriterien kann man sich leicht mit dem Akronym KERNWEG merken:
Konkurrenzfähig. Es ist für unsere Konkurrenten schwierig, Marktanteile zu gewinnen. Beispiele: Starke Markenpräsenz, entscheidende Alleinstellungsmerkmale, einmaliges Werteversprechen.
Effizient. Führt das Geschäftsmodell alle notwendigen Funktionen mit dem geringstmöglichen Aufwand aus? Beispiel: Eine Aktivität nicht selbst durchführen, sondern von einem Partner einkaufen (Outsourcing).
Robust. Gibt es potentielle Entwicklungen, die das Geschäftsmodell gefährden? Beispiel: Die Regierung beendet ein Subventionsprogramm, von dem das Geschäftsmodell abhängt.
Nachhaltig. Kann das Geschäftsmodell im Prinzip für unbestimmte Zeit funktionieren? Gegenbeispiel: Schneeballsystem (Ist außerdem illegal!)
Wachstumsfähig. Zeigt das Geschäftsmodell Wege auf, wie das Geschäft ausgebaut werden kann? Beispiele: Upselling, Kunden werben Kunden, Angebotserweiterungen, zukünftige Zielgruppen.
Exklusiv. Inwiefern besitzt das Geschäftsmodell eine (schützbare) Einmaligkeit? Beispiele: Exklusiver Zugriff auf Ressourcen, Exklusivverträge mit wichtigen Partnern, Patente.
Gewinnfähig. Können wir mit dem Geschäftsmodell den gewünschten Gewinn erzielen? Hier spielen Effizienz und Konkurrenzfähigkeit natürlich eine wichtige Rolle. Ein weiterer Faktor ist die sogenannte Value Appropriation – die Fähigkeit, für den Wert, der erschaffen wurde eine entsprechende Entlohnung zu erhalten. Dies hängt unter anderem mit der Stärke der Verhandlungsposition gegenüber Partnern innerhalb der Wertschöpfungskette zusammen.
Jeder diese Aspekte kann um Teilaspekte und konkrete Beispiele verfeinert werden. Das Ergebnis ist ein ausführlicher Katalog von Kriterien und Anregungen, die für die Geschäftsmodellentwicklung sehr hilfreich sein können. Diese können sowohl für die Generierung von Hypothesen als auch zur Überprüfung und Bewertung des Modells verwendet werden.
In unserem Artikel über die PERFECT-Checkliste haben wir sieben Kategorien von Kundennutzen vorgestellt. Heute wollen wir auf Convenience näher eingehen.
Das Wort Convenience ist schwierig zu übersetzen – es gibt keinen Begriff im Deutschen, der die gleiche Bedeutung hat. Eine Sache ist convenient, wenn sie keine Umstände oder Störungen erzeugt. So ist es beispielsweise convenient, mit Kreditkarte zahlen zu können, statt größere Bargeldbeträge mit sich führen zu müssen oder mit einem Click in einer App einen Taxi bestellen zu können statt in der Zentrale anrufen zu müssen.
Im Zusammenhang mit Kundennutzen wird convenient sehr weit interpretiert, um viele Arten von Kundenfreundlichkeit zu umfassen. Einige Beispiele hierfür sind:
einfach
bequem
intuitiv
komfortabel
naheliegend
problemlos
verständlich
leicht erreichbar
leicht zugänglich
ergonomisch
Man kann also Kundennutzen erhöhen, indem man beispielsweise …
eine Fernbedienung vereinfacht oder intuitiver gestaltet,
den Sitz in einem Flugzeug bequemer macht,
den Beipackzettel eines Medikamentes verständlicher schreibt,
einen Taxi mit einem Click am Smartphone bestellbar macht,
den Griff eines Werkzeugs an die menschliche Hand anpasst.
Daraus ergeben sich Anregungen für Produktverbesserungen wie diese:
Wie können wir unser Produkt intuitiver machen?
Wie können wir es leichter machen, an unsere Dienstleistung zu kommen?
Wie können wir das Leben unserer Kunden vereinfachen?
Was ist für unsere Kunden unbequem und wie können wir das ändern?
Allerdings funktionieren die Anregungen (wie immer!) am besten, wenn sie mit Aspekten des Produktes bzw. der Dienstleistung verknüpft werden. Im Falle einer Pauschalreise würden wir zum Beispiel in einem Innovationsworkshop Fragen wie diese stellen:
Wie können wir Probleme bei der Anreise vermeiden?
Wie können wir die Buchungsoptionen verständlicher machen?
Wie können wir das Einchecken im Hotel komfortabler machen?
Wie können wir die Hotelzimmer bequemer gestalten?
In Zeiten zunehmender Commoditisierung wird Convenience als Alleinstellungsmerkmal immer wichtiger. Wir wissen von der Windermere Hierarchy, dass Kunden das Produkt mit der höchsten Convenience kaufen, sobald ihre Erwartungen an Funktionaliät und Zuverlässigkeit befriedigt worden sind.
1993 ist eine Studie der Unternehmensberatung Kienbaum über Innovationsprozesse erschienen, die häufig zitiert wird. In der Studie wurde das Schicksal von 1919 Produktideen in verschiedenen Unternehmen verfolgt. Das Ergebnis sah wie folgt aus:
Ursprüngliche Anzahl Produktideen: 1919
Anzahl Ideen nach erster Bewertung: 524
Anzahl Projekte nach Zwischenbewertung: 369
Am Markt eingeführte Produkte: 176
Weniger als zehn Prozent der Ideen haben es bis zum Produkt geschafft. Die Geschichte geht aber noch weiter, denn von den 176 am Markt eingeführten Ideen waren …
124 Flops,
24 Verlustbringer,
17 mittelmäßig erfolgreich,
11 profitabel.
Diese Zahlen sind in der Graphik visualisiert. Sie ist maßstabgetreu gezeichnet, d.h. die Fläche eines Rechtecks ist proportional zur Anzahl der Ideen bzw. Produkte, die es darstellt.
Es waren also 11, oder weniger als 0,6% der ursprünglichen Ideen, die Gewinne eingebracht haben. Die Erlöse aus diesen 11 Produkten mussten also den gesamten Aufwand zur Bearbeitung aller 1919 Ideen finanzieren.
Wenn man einen strengen Maßstab anlegt, zählt man in diesen Zahlen 2944 Annahmefehler, denn jedes Mal, wo die Entscheidung getroffen wurde, mit einer Idee fortzufahren, die am Ende nicht zu den 11 erfolgreichen gehört hat, wurde ein solcher Fehler begangen. Diese Fehler haben in den ersten Projektphasen noch wenig gekostet; es gibt eine Schätzung, die die Kosten für eine Rohidee mit etwa 1000$ beziffert. Im Vergleich dazu können Annahmefehler am Ende des Projektes immens teuer sein, denn allein die Marketing-Kosten für die Einführung eines neuen Produktes können Millionen von Euro betragen.
In den Zahlen sind vermutlich auch viele Ablehnungsfehler enthalten, d.h. es sind Ideen abgelehnt worden, die zum Erfolg hätten führen können. Leider haben Ablehnungsfehler die Eigenschaft, dass es – im Gegensatz zu den Annahmefehlern – unmöglich ist, sie aufzudecken.
Ein Tag Ideenproduktion liefert je nach Wunsch des Auftraggebers zwischen 50 und 500 Rohideen. Bevor diese weiter verarbeitet werden können, muss eine Selektion erfolgen. Dazu werden die Ideen zunächst anhand mehrerer Kriterien bewertet. Es existieren viele Methoden für die Selektion – es gibt dafür ein eigenes Wissenschaftsgebiet, das Multi-Criteria Decision-Making heißt. Die meisten Methoden sind jedoch nicht für den Einsatz bei Rohideen geeignet, weil sie zu aufwendig sind oder genaue Bewertungsangaben voraussetzen.
Glücklicherweise gibt es eine sehr einfache und einleuchtende Methode, um eine erste Selektion vorzunehmen. Diese basiert auf dem Konzept des „Outrankings“ (Dominierens). Die Methode erlaubt es, fast ohne Aufwand eine große Anzahl der vorhandenen Ideen zu eliminieren. Sie kann jedoch nicht die beste Idee identifizieren oder ein Ranking erstellen.
Die Graphik zeigt sechs Ideen A…F, die bezüglich zweier Kriterien bewertet und gemäß des Bewertungsergebnisses im Diagramm platziert worden sind. Eine Idee dominiert eine andere, wenn sie bezüglich beider Kriterien besser ist oder bezüglich eines Kriteriums besser und bezüglich des anderen Kriteriums gleichwertig ist. Im vorliegenden Fall stellen wir schnell fest:
A wird von allen übrigen Ideen dominiert
B wird nur von D dominiert
C und D werden von keiner Idee dominiert
E wird von D und F dominiert
F wird von keiner Idee dominiert
Damit können wir getrost die Ideen A, B und E entfernen, denn es gibt zu jeder von ihnen eine nachweislich bessere Idee, die wir behalten. Welche von den Siegerideen C, D und F die beste ist, können wir jedoch nicht feststellen, ohne weitere Entscheidungen zu treffen.
Die Geschichte der Innovation ist voller Beispiele radikaler Erfindungen, die wegen ihres hohen Innovationsgrades auf Ablehnung gestoßen sind, zum Beispiel
Auch wir beobachten bei unseren Innovationsprojekten das gleiche Phänomen: Unsere Klienten entwickeln zielführende, innovative Ideen, die sie aber in der Bewertungsphase fallen lassen wollen, weil sie angeblich unmöglich sind. Nicht selten konnten wir durch hartnäckige Verteidigungsarbeit eine solche Idee vor dem Aus retten und so unserem Auftraggeber zu einer wertvollen Innovation verhelfen.
Gute Ideen sind gerade deswegen innovativ weil sie gegen das bestehende Weltbild verstoßen; aus diesem Grund sollte man die Reaktion „Das geht nicht!“ zum Anlass nehmen, einer Idee besonders viel Aufmerksamkeit zu widmen.
